Qué estrella, qué imbécil

De: Jane Epstein

Para: Rick Lazarus

Enviado: 14/5/01

Asunto: instalarse

Hola Rick. Estoy empezando a adaptarme en Technico. Los echo de menos a usted y al resto de la banda, y la adrenalina de trabajar con clientes cuando estoy *de acuerdo*, pero me emociona no vivir más en aeropuertos. Espero que Mary y los niños estén bien.

He heredado un buen equipo aquí. Todos tienen un buen desempeño y la mayoría de ellos también son buenos. Seguro que todavía se preguntan por mí, pero hasta ahora, todo bien. Reparto parcial: Caroline lleva aquí más tiempo; parece pragmática, muy buena con la gente. Haciendo malabares con los problemas laborales y familiares y un divorcio reciente, pero ella hace todo lo que puede y algo más. Es de confianza universal (creo). Tom es el bromista. Un vendedor nato, una personalidad animada del Golden Retriever que oculta un verdadero impulso, ¿sabe lo que quiero decir? La verdad es que nunca entra, pero parece que no hay muchos cambios climáticos internos de todos modos. Jack es intenso, quizás un intelectual. No lo he descubierto muy bien. Creo que es tímido (?). En fin, está Andy Zimmerman, que me preocupa un poco, tal vez porque me intimida un poco. Es muy brillante, pero es agresivo, no sufre a los tontos con gusto. Creo que valdrá la pena verlo.

Más vale que corra. Por cierto, me encanta estar de vuelta en Minneapolis. Y, gloria a Dios, el equipo local hace que nos sintamos orgullosos.

De: Rick Lazarus

Para: Jane Epstein

Enviado: 14/5/01

Asunto: Hey, forastero

Me alegro de saber de usted, Jane. Los Mellizos tienen a la gente hablando, de acuerdo. Aunque, por supuesto, se retirarán cuando los Yankees den un paso adelante.;)

¿Qué es lo que le pone nervioso a ese tío de Zimmerman? —R

Enviado: 15 de mayo de 2001

Asunto: re: Hey, forastero

Nada en lo que pueda poner el dedo. He aquí un pequeño incidente. Mi AA, Maureen, perdió la hora de una reunión —programada por encima de otra cosa— y él realmente la engañó. No es el fin del mundo —ella cometió un error y él tuvo que reorganizar una cita—, pero podría haber hecho entender el punto de vista con más tacto. Y ella es *mi* AA. (Y yo soy *su* jefe y lo hizo delante de mí.) —Jane

Enviado: 15 de mayo de 2001

Asunto: no sea blando

J — El tío no me parece necesariamente un problema. Odio que la gente arruine la programación, y siempre ha sido muy paciente con ese tipo de cosas. Sin embargo, está claro que tiene que establecer su propia autoridad con él o lo pasará por alto.

¿Cómo es el lugar en general? ¿La gente de allí es paciente con la incompetencia? ¿O es nítido y cruel, como aquí? ;) Por cierto, Mary le envía sus saludos. —R

Enviado: 16/5/01

Asunto: más duro de lo que piensa

Es curioso que pregunte. Difícilmente es nítido y cruel. De hecho, probablemente sea demasiado bonito, bonito. El personal de apoyo no está a la altura de los mismos estándares (tampoco se le paga tan bien). Y aquí hay un poco más de tranquilidad entre el personal profesional. (Sacando los 20 últimos)% de artistas cada año, ¡seguro que mantiene a la gente alerta!) Los altos directivos hablan mucho de la falta de jerarquía, lo que parece traducirse en tolerar un rendimiento apenas promedio si la gente es muy querida. (Por otra parte, todo esto podría estar mal: estoy describiendo un lugar del que solo formo parte unas semanas.) —Jane

Enviado: 22/05/01

Asunto: FW: es bueno para reírse…

Acaba de contraer el virus Amish. Como no tenemos electricidad ni ordenadores, está en el sistema de honor. Elimine todos los archivos del disco duro. A continuación, reenvíe este mensaje a todos los usuarios de su libreta de direcciones.

Gracias.

Enviado: 22/05/01

Asunto: ¡ja!

A propósito del honor (no), he aquí otra anécdota de la continuación de la saga «Quién es Andy Zimmerman». Ayer estuvimos haciendo algunas estrategias en grupo. (Tenemos que ser más agresivos con respecto al crecimiento, y fue una reunión bastante abierta para pensar en nuevos mercados). Jack (el intenso, posiblemente tímido, que aún no he descubierto) se estaba demorando demasiado en una idea suya favorita. Estaba a punto de redirigir la conversación cuando Andy lo interrumpió: «Lo que propone no tiene sentido y he aquí por qué». Luego expuso todos los defectos del pensamiento del pobre Jack, uno por uno, lo que realmente lo hizo retorcerse. La cosa es que tenía razón. Por otro lado, fue una reunión preliminar, tipo lluvia de ideas, por lo que su diatriba detuvo la libre circulación de ideas.

Más tarde, lo escuché *soñando* con la otra AA del grupo, Danielle: «Es un cliente importante. Ha llamado tres veces. ¿Por qué no lo hace bien?» Una vez más, tenía razón. Pero ese tipo de latigazos *hace* que la gente cometa errores. —Jane

Enviado: 22/05/01

Asunto: ¿En resumen?

Haciendo caso omiso de su cociente de amabilidad por un momento, ¿cómo está la actuación del tío? —Rick

Enviado: 22/05/01

Asunto: re: ¿en resumen?

No creo que se hubiera salido con la suya en su maldad durante tanto tiempo si su actuación no hubiera sido de primera categoría. Como me dijo otro líder del grupo mientras tomaba un café: «El tío no ganará ningún concurso de personalidad, pero le encantarán sus números». Se lleva el pan a casa: es inteligente, eficiente, lo mejor que tenemos (en términos de rendimiento puro). Tendría que estar loco para no quererlo en mi grupo. —J

Enviado: 22/05/01

Asunto: re: re: ¿en resumidas cuentas?

Bueno, entonces, no veo el problema. Creo que está exagerando. —R

Enviado: 23/5/01

Asunto: re: re: re: ¿en resumidas cuentas?

Eso es lo que me gusta de usted, Rick, nunca a quien endulzar…

Enviado: 30 de mayo de 2001

Asunto: Santo cielo, Batman… ¡estamos en apuros!

¿Puedo volver a aburrirlo con Andy, mi tío poco agradable y de alto rendimiento? Hasta ahora, pensaba que solo era malo con la gente de nivel inferior (cosa que le pedí en voz baja que bajara el tono, por cierto, después de los incidentes con los AA), pero al menos a regañadientes y cortés con sus colegas. Pero ha ido y ha alienado a Caroline, la que está pasando por el divorcio. Antecedentes: Ella tiene un enorme capital social acumulado aquí; es a ella a la que todos acuden con sus problemas, ya sean profesionales o personales. Es un buen tipo, pero ahora no está en su mejor momento (el tema de la custodia se complicó y su madre está enferma). Probablemente debería haberse tomado un tiempo libre, pero es una mala época del año, así que le pedí que esperara. Vale, aquí está, una persona normalmente centrada que pende de un hilo, y Andy se metió en su piel. Me reenvió el correo electrónico que él le había enviado y, cuando fui a hablar con ella al respecto, lloró. Era una escena *horrible*. En fin, eche un vistazo:

Caroline, se equivocó a lo grande. Tuvimos una reunión con gente que llevaba ocho meses intentando cultivar, que organizamos con mucha antelación y usted la estropeó en el último momento, lo que me avergonzó y puso en peligro el negocio. Lo oigo lloriquear: «Las cosas son un desastre en casa ahora mismo», pero ¿sabe qué? Duro. Todos tienen problemas y deberían mantenerse fuera de la oficina. Si no consigo este negocio, será por su incompetencia, y puede apostar a que Epstein y todos los demás que importan se enterarán de ello.

Cuando terminó de llorar, lo que nos avergonzó mucho a los dos, expresó su remordimiento por haber cometido el error. Luego hablamos… y ella nos explicó cómo había «manejado» a Zimmerman hasta hace poco (por eso se sintió traicionada por sus acusaciones). Evidentemente, a menudo se desahogaba con ella sobre lo que él veía como una estupidez generalizada. Ella escuchaba, lo calmaba y, de vez en cuando, lo reprendía con mucha suavidad por pasarse de la raya. Y otras personas acudían a ella y se quejaban cuando él decía algo malo, y ella las calmaba (explicándole la presión a la que estaba sometido, como fuera). Como la eximió de su maldad, se sorprendió cuando él se puso en su contra. En fin, no estaba intentando denunciarlo, la verdad es que no, pero me di cuenta de que estaba harta del papel de suavizar. (Deduzco que mi predecesor ignoró por completo toda la situación, en parte porque Caroline la mantuvo bajo control. Claro que me gustaría poder hacer eso.)

Obviamente, tengo que charlar con el lobo feroz. Sabe, cuando dejé BCP para trabajar en una empresa de verdad, me imaginé centrarme en los números, los productos, los clientes, en *crear* algo. En cambio, siento que los problemas con la gente —pequeñas y estúpidas explosiones como esta— ocuparan la mayor parte de mi tiempo. Caray. Todas son personas bien pagadas, la mayoría con títulos avanzados… ¿Por qué me siento maestra de jardín de infantes?

Enviado: 30 de mayo de 2001

Asunto: podría ser peor…

J — En cierto modo, suena como su policía malo: mantiene a los rezagados a raya, usted tiene que ser el buen tipo. Me imagino configuraciones peores.

Me sorprende que le haya mostrado ese memorándum, ya que la hace quedar mal. Sé que me va a decir que es abusivo, pero ¿lo es, en serio?

Enviado: 30 de mayo de 2001

Asunto: re: podría ser peor…

¿Abusivo? No lo sé. Pero es amenazante. Y hace que alguien que es bueno, y que lo ha defendido en el pasado, se sienta basura… Oh, no sé qué pienso. —J

Enviado: 31/05/01

Asunto: vaya

Vale, entonces Andy y yo tuvimos una larga conversación. Creo que ha ido bastante bien. Con el permiso de Caroline, le hablé de la licencia de la que debería estar. Y dijo que tenía que admitir que nunca había visto algo así de ella antes. Parecía un poco avergonzado (pero quizás me imaginé esa parte).

Quería establecer algún tipo de relación y denunciarlo por comportamiento inapropiado, así que le pedí que hablara de su propio papel en el grupo y de cómo ve el desarrollo del trabajo en los próximos meses. Y —sorpresa, sorpresa— tuvimos una buena conversación. Tiene una gran perspicacia, energía e inteligencia. Hablamos durante bastante tiempo, de una manera que, sinceramente, fue más productiva y visionaria y (al mismo tiempo) realista de lo que habría ocurrido si todo el grupo hubiera estado presente. Como que nos disparábamos el uno al otro de la misma manera que usted y yo, fue divertido.:)

Por supuesto, volví a la cuestión de cómo actúa en el grupo. Básicamente le dije: «Mire, tiene talento, es rápido e impaciente, y solo tiene que ir más despacio y morderse la lengua y ser un poco más amable con la gente». (Como habíamos tenido una muy buena conversación, con la intimidad temporal que eso crea, era fácil decirlo). Fue un poco desdeñoso, pero cuando lo presioné, accedió a tratar de escuchar mejor en las reuniones y a dejar de escariar los AA.

Enviado: 31/05/01

Asunto: palabras para vivir…

Siempre dije que sería una gran maestra de jardín de infantes. Entonces, ¿el chico problemático está domesticado?

Si por casualidad no lo está, recuerde lo que dijo Groucho Marx: «El tiempo hace daño a todos los tacones». —R

Enviado: 6 de enero de 2001

Asunto: re: palabras para vivir…

Groucho no dijo eso, Jane Sherwood Ace sí.:) Y sí, decidamos que el chico problemático está domesticado y olvídese de ello. —Jane

Enviado: 12/06/01

Asunto: demasiado bueno para ser verdad

Hola Rick, ¿qué tal Hawái? Apuesto a que a los niños les encantó la playa, estoy celoso. Me vendría bien un poco de tiempo libre.

Por supuesto que era demasiado bueno para ser verdad: un chico problemático se estaba reformando (suspiro). Ayer llegué a una reunión y le pedí que presidiera hasta que pudiera llegar allí. Entré en silencio, sin querer interrumpir las cosas, y por la configuración de la habitación, no me vio al principio. Todas las personas de esa habitación parecían acobardadas: con los ojos caídos, encorvados, un poco aplastados de una manera bastante triste. ¡Y es un buen grupo, de verdad! Estaba respondiendo a algo que Tom había dicho y su lado feo estaba ahí con toda su fuerza. Se burló, usó un lenguaje desdeñoso e incluso puso los ojos en blanco cuando Tom intentó irrumpir con un contraargumento. Y esto fue *después* de entrar en su alcance de visión, ¿quién sabe qué terrores estaba metiendo antes de que yo llegara allí? De repente me quedó claro: este tío es un matón.

Después, vi a Caroline y Tom hablando, sobre Andy, estoy seguro. Mientras tanto, cuando entré en la oficina de Andy unos minutos después de la reunión y lo miré frío como una piedra, se encogió de hombros y sacudió la cabeza.

Maldita sea. No va a cambiar. Y esto no es un jardín de infantes, es un negocio. Siento que estoy entre una roca (el pésimo efecto que tiene en el grupo) y un lugar duro (su actuación estelar).

¿Qué debe hacer Jane con la mala racha de su mejor intérprete?

María Rowe enseña negociación y gestión de conflictos en la Escuela de Administración Sloan del MIT en Cambridge (Massachusetts) y es defensor del pueblo del MIT.

Voy a abordar este problema como si fuera el defensor del pueblo organizacional de TechNico, lo que significa que soy neutral y confidencial. Soy un diplomático informal de autocares y autobuses en la empresa, que analizo los problemas y trabajo para lograr cambios sistémicos.

Jane debería prepararse para este desafío como lo haría para el lanzamiento de un proyecto. Necesita recopilar mucha información rápidamente. Y debe proteger la privacidad de todos, incluida la de Andy, a lo largo del camino.

Debería empezar por recopilar información sobre las personas involucradas y el contexto del entorno organizacional. ¿Tiene la empresa políticas sobre el mal comportamiento, quizás una declaración de «valores fundamentales» sobre «la dignidad y el respeto en Technico»? Declaraciones oficiales como esta, y los buenos programas de formación, pueden ofrecer a los directivos la ayuda y el apoyo que tanto necesitan. Otras preguntas: ¿Querrían sus jefes enterarse de los problemas con Andy? ¿Sigue el tono marcado por los altos ejecutivos de TechNico o querrían que el comportamiento de Andy cambiara? ¿Hay alguna persona de Recursos Humanos que pueda serle útil? ¿Y cómo le va a la empresa? ¿Cuáles son los intereses del equipo de Jane? ¿Cuáles son las habilidades técnicas e interpersonales de los demás miembros del equipo?

Luego, Jane debería analizar sus propios intereses y poder, así como los de Andy. ¿Tiene un gran poder para recompensar y sancionar? ¿Tiene autoridad moral, derivada de la política de la empresa o de su propio carácter? ¿Cuál es su experiencia técnica? ¿Tiene una posición alternativa si la situación va mal? En cuanto a los intereses y las fuentes de poder de Andy, ¿quiere una nueva misión? ¿Es indispensable? ¿Tiene otras ofertas? Por último, debería tener en cuenta los distintos tipos de poder que ejerce cada miembro del equipo. ¿Alguno de ellos tiene otras ofertas? ¿Podría una Caroline desesperada quejarse de Andy a su viejo amigo el CEO?

Si, tras analizar la situación y tener en cuenta los intereses y el poder de todas las partes, Jane decide trabajar directamente con Andy, tendrá que llamar su atención. Ella podría sugerirle que vea la película Lo que quieren las mujeres o que haga el cuestionario del artículo de HBR de 1978 de Harry Levinson, «La personalidad abrasiva». Como alternativa, una orden dura del jefe de Jane, transmitida a través de ella, podría captar la atención de Andy, si esa opción es apropiada. Observe que no sugerí que se enfrentara directamente a él. Debería invitarlo a trabajar con ella para desarrollar una solución elegante, una que satisfaga todos los intereses en juego.

En general, lo peor que puede hacer un supervisor es recompensar y, a veces, castigar un comportamiento inaceptable. Esto es incluso peor que simplemente recompensar un comportamiento duro, ya que el ciclo de recompensa y castigo puede hacer que una persona sea inmune a la reprimenda, el asesoramiento y la disciplina. Ignorar un comportamiento inaceptable solo es marginalmente mejor que recompensarlo, pero ninguno de los dos métodos cambia el comportamiento. Jane puede castigar a Andy, pero probablemente no lo cambie. Recompensar a Andy por su excelente comportamiento puede ser más eficaz, especialmente si el comportamiento específico de Andy que es recompensado bloquea el comportamiento que Jane quiere cambiar.

«En general, lo peor que puede hacer un supervisor es recompensar y, a veces, castigar un comportamiento inaceptable».

Por ejemplo, Andy podría ser recompensado por una tutoría que se traduzca en una actuación sensacional por parte de sus compañeros de trabajo. Paralelamente, se le podría demostrar a Andy que su mala conducta no mejora el rendimiento de sus compañeros de equipo, sino que debería afirmar su buena actuación. La mejor solución será la que Andy ayude a diseñar, siempre y cuando sea justa para el resto del equipo, aunque solo sea que Andy se convierta en un colaborador individual.

Pase lo que pase, Jane tiene que llevar un registro cuidadoso y hacer un seguimiento. Si resulta que hay que despedir a Andy, necesita planes de respaldo. Por otro lado, si Andy lo consigue de maravilla, debería pensar en formas de recompensar su cambio.

Chuck McKenzie es vicepresidente sénior y director general de Oppenheimer Funds. Vive en Nueva York.

Conozco bastante bien a Andy. En todos los lugares en los que he trabajado, siempre hemos tenido a Andy. Y sobrevivimos a ellos. En cierto modo, prosperamos gracias a ellos. Pero no puede dejar que los Andy de este mundo se vuelvan locos, hay que hacer ajustes por todos lados.

Jane se enfrenta a una situación clásica: el hacedor de lluvia que vuelve locos a todos los que lo rodean. No puede deshacerse de él, pero tampoco puede dejar que destruya el equipo. La moral del grupo y su desempeño empresarial están inextricablemente entrelazados. Si Andy perjudica gravemente la moral y, junto con ello, la productividad, perjudicará los resultados. Incluso hay un argumento empresarial en contra de Andy: puede costar hasta diez veces más atraer nuevos negocios que conservar los existentes. Así que no importa lo grande que sea Andy como hacedor de lluvia, si sus acciones ponen en peligro las empresas existentes —tal vez porque las tasas de rotación comienzan a dispararse—, eso es un problema grave y de fondo.

Pero probablemente sería absurdo despedir a Andy. Genera más ingresos que nadie, tiene grandes ideas y es extremadamente inteligente. Según mi experiencia, muchos artistas destacados son difíciles y abrasivos. Si Jane y su grupo pueden hacer frente a la verdadera diversidad —la diversidad que conlleva el enfrentamiento de personalidades—, formarán un grupo más fuerte y creativo.

Jane también necesita definir el éxito de su grupo. Si su definición optimiza una serie de medidas (incluidas las nuevas ventas, la retención de las empresas existentes, la retención de los empleados, la moral y la productividad), debería ser capaz de hacer que todos remen en la misma dirección.

Una vez que Jane haya pensado en estos temas, tendrá que hacer cambios en cuatro áreas.

Estructura organizativa. Si los Andy con los que he trabajado son un indicio, este Andy no va a cambiar mucho. (Me reí cuando Jane pensó que una conversación extremadamente indirecta iba a cambiar a este tío). En lugar de perder el tiempo en esa estrategia desesperada, escríbase un puesto que le permita centrarse en lo que mejor sabe hacer: desarrollar planes de ventas y vender. Dele su propio AA (al fin y al cabo, es el que hace llover) y deje que trabajen como equipo de ventas. Reúnase con Andy de forma regular uno a uno y sepárelo del resto del grupo en la medida de lo posible. Puede que sea necesario volver a dibujar el organigrama.

Actitud. Jane necesita ajustar su propia actitud. Quiere ser una líder, alguien por encima de la lucha que marque la dirección y piense en la estrategia, no una directora. Pero en este caso, tendrá que abordar las cosas complicadas y cotidianas antes de tener la oportunidad de liderar.

Funciones. Las funciones en el grupo de Jane están mal definidas: Caroline hace de consejera a tiempo completo del grupo y Andy se encarga de la microgestión de todos y cada uno de los aspectos. Como resultado, los miembros del equipo se confundirán y no cabe duda de que la productividad disminuirá. Jane necesita aclarar las responsabilidades de cada persona. (Si empieza a cumplir con sus propias responsabilidades y define claramente las de Andy, el resto se arreglará solo.)

Cultura. Jane ha observado que Technico es demasiado tolerante con los jugadores apenas promedio. Si puede cambiar esa norma cultural dentro de su propio grupo, mejorará el rendimiento y la productividad del grupo, así como sus propias perspectivas profesionales. Probablemente también le atraiga a Andy. (No me hago ilusiones, la gente como Andy siempre piensa que es mejor que los demás. Pero al menos tendría menos motivos legítimos para sus reventones.)

«En el mundo real, los directivos tienen que crear lugares para personas desagradables y altamente productivas, lugares que eviten que envenenen el entorno de trabajo de los demás».

Dirigir un Andy no es fácil. Algunos directivos piensan que hay que cuidar, ascender y adular a personas como él. Hacerlo crea demasiados problemas para el resto de la organización, en mi opinión. Pero tampoco es posible tomar la carretera principal y decir: «No toleraremos comportamientos desagradables». En el mundo real, los directivos tienen que crear lugares para personas desagradables y altamente productivas, lugares que eviten que envenenen el entorno de trabajo de los demás. No es fácil, pero se puede hacer.

Kathy Jordania, psicólogo, es entrenador ejecutivo en KRW International, una consultora global de desarrollo ejecutivo. Vive en Boston.

El mayor problema de Jane ahora mismo no es Andy Zimmerman. Es aprender a ser gerente. Jane parece pensar que los problemas de la gente la distraen de su «verdadero» trabajo. («Me imaginaba centrarme en los números, los productos, los clientes… en cambio, siento que… pequeñas y estúpidas explosiones… ocupan la mayor parte de mi tiempo»). Tiene que darse cuenta de que gestionar personas es su verdadero trabajo.

«Jane parece pensar que los problemas con las personas la distraen de su «verdadero» trabajo… Tiene que darse cuenta de que gestionar personas es su verdadero trabajo».

Está bien observar un grupo nuevo durante un tiempo y analizar los patrones de comportamiento antes de pasar a la acción. Sin embargo, Jane parece demasiado pasiva. Dedica demasiado tiempo a observar las dinámicas interpersonales de los jardines que exigen una respuesta. Cuando Andy destripó las ideas de Jack durante una reunión temprana, por ejemplo, Jane debería haber interrumpido, recordado al equipo que estaban haciendo una lluvia de ideas y sugiriendo poner las ideas de todos sobre la mesa antes de evaluar cualquier cosa en detalle. Tiene que darle a Andy algo más que miradas «frías como una piedra» cuando ha sido grosero y desdeñoso.

Como entrenador, la tarea más apremiante de Jane es desarrollar un equipo de alto rendimiento. Por suerte, ha heredado un grupo bastante fuerte con un reparto de personajes típico, que no representan desafíos de gestión inusuales. Incluso Andy, su empleado problemático, es un tipo común que ha mantenido al equipo, y quizás a TechNico, rehenes de su mal comportamiento porque da los números.

En primer lugar, Jane debe dejar claras sus expectativas con Andy. Tiene que entender que los buenos números no bastan y que su trabajo depende de su capacidad para gestionar las relaciones con sus colegas de forma profesional. En lugar de dejarse seducir por la perspicacia de Andy, Jane tiene que morder la bala e insistir en un comportamiento positivo como condición para el empleo. Un posible obstáculo podría ser la voluntad cultural de TechNico de aceptar el mal comportamiento en aras del beneficio final. Jane tendrá que influir en los líderes de opinión argumentando que un comportamiento más colaborativo y colegiado mejorará el rendimiento financiero del equipo en su conjunto.

En segundo lugar, Jane debería enseñar a los miembros de su equipo a desarrollar estrategias de asertividad y gestión de conflictos. Dado que algunos de los comportamientos negativos de Andy se producen en las reuniones, todo el equipo probablemente se beneficiaría de una formación sobre cómo llevar a cabo reuniones eficaces. Actualmente, Andy es incapaz de presidir una reunión productiva y el resto del equipo no tiene ni idea de cómo volver a encarrilar una reunión después de que Andy la haya descarrilado. Crear un equipo que sea capaz de gestionar sus propias relaciones laborales permitiría a Jane evitar la trampa de convertirse en «maestra de jardín de infantes», una trampa que es inevitable si reemplaza a Caroline como directora de Andy.

Por último, Jane tiene que dejar de enviar correos electrónicos a Rick Lazarus. Como han trabajado juntos recientemente en la misma empresa, probablemente solo esté reforzando sus puntos ciegos gerenciales. Debería encontrar un entrenador de confianza que sea un entrenador experimentado en TechNico. Un buen entrenador interno puede ayudar de varias maneras. Él o ella puede darle a Jane un curso intensivo sobre cultura corporativa y ayudarla a determinar qué tipo de influencia tiene con Andy. Un entrenador también puede ayudar a Jane a identificar a quién hay que consultar, o al menos mantener al tanto, sobre cómo dirige a Andy. (Un hacedor de lluvia como Andy probablemente cuente con la protección de importantes altos directivos, cuyo apoyo necesitará si quiere influir en Andy o, si es necesario, para despejar el camino para su partida). Un entrenador también le permitiría a Jane analizar sus ideas para el despliegue del personal y la gestión de la empresa. Un buen entrenador podría haber cuestionado la sensatez de pedirle a Caroline que aplazara una licencia personal que tanto necesitaba, por ejemplo.

Las lunas de miel son increíblemente cortas en los entornos corporativos actuales, y Jane solo tiene unos meses para demostrar que entiende la cultura de Technico lo suficientemente bien como para llevar a su equipo hacia el futuro. Si toma medidas ahora, tal vez pueda demostrar su valía.

James Waldroop, psicólogo, es director de Peregrine Partners, una consultora de Brookline (Massachusetts) que se especializa en el desarrollo ejecutivo y la retención de empleados.

Uno de los mejores directivos con los que he trabajado tenía lo que él llamaba una política de contratación «sin miedo». «No me importa cuánto dinero pueda hacernos ganar alguien ni lo inteligente que sea; no vale la pena generar disrupción en todo el grupo», decía. Puede que Jane eventualmente se dé cuenta de la sensatez de esa política. Pero supongamos por el momento que quiere quedarse con Andy.

Andy es extremadamente narcisista: todo tiene que ver_él_—si se ve bien, pase lo que pase. (Incluso cuando Caroline esté contra las cuerdas, se lo quedará si lo hace quedar mal.) Su narcisismo tiene otro componente: todo gira en torno a él, ahora. No se toma el tiempo para pensar en cómo sus acciones en este momento van a afectar ni siquiera a su propia capacidad de desempeño a largo plazo, sin importar cómo afecten a otras personas.

Los colegas de Andy llevan tanto tiempo acomodándose a su comportamiento que ha llegado a la conclusión de que está bien. Cuando Jane, exasperada, comparó su trabajo con el de maestra de jardín de infantes, no estaba muy lejos. Los niños necesitan y quieren límites. Algunos adultos también los necesitan, y Andy es uno de esos adultos. Es hora de que Jane deje de dar cabida a Andy (o de «permitirle», como diría la gente que trata las drogas) y empiece a establecer límites claros.

«Cuando Jane, exasperada, comparó su trabajo con el de maestra de jardín de infantes, no estaba muy lejos. Los niños necesitan y quieren límites. Algunos adultos también los necesitan».

Como su mánager, yo acariciaba su ego («Es tan brillante y realmente sabe lo que hace») y lo golpeaba con fuerza, lo suficientemente fuerte como para ponerlo muy nervioso («Pero sabe, Andy, si se estuviera muriendo de sed, dudo que alguien con quien trabaje le dé una botella de agua»). Yo apelaría a su grandiosidad («Si pudiera aprender a controlar su temperamento y su ego, podría ser genial, muy bien…») y, al mismo tiempo, aumentaría sus niveles de ansiedad e inseguridad («… pero me temo que estamos perdiendo el tiempo hablando de esto, porque parece que no quiere cambiar»). Y cuando digo «alternativamente», no me refiero de una reunión a la siguiente, quiero decir de una minuto al siguiente. Para superar las defensas de Andy, Jane tendrá que bloquear su radar y codificar sus señales de radio internas.

«Me encantaría mantenerlo aquí, Andy, pero es un equipo caro, causa muchos daños a medida que hace su trabajo. Y la conclusión es que [aquí viene la fijación de límites, si es posible con una mirada de acero] su comportamiento es totalmente poco profesional. Sé que quiere hacer todo lo que pueda por la organización [dejar que salve una carita], pero ni siquiera lo está haciendo. Tener «razón» y ser «eficaz» no son ni de lejos sinónimos. Y aunque tenga razón la mayor parte del tiempo, no es tan eficaz como podría serlo». Todo esto es para prepararlo para la verdadera elección:

«Bien, Andy, tiene que decidir muy pronto si quiere trabajar aquí. Su comportamiento está fuera de los límites y no lo permitiré. Si decide que quiere quedarse, lo apoyaré y haré todo lo que pueda para ayudarlo a controlar sus arrebatos. Me encantaría que aprendiera a ser más eficaz. Pero, para que quede muy claro [una mirada acerada de nuevo], si vuelve a acosar a la gente, tomaré medidas para que se vaya de aquí. Así que reflexione sobre esto y volvamos a hablar».

Ahora que lo he incitado, quiero que se quede sentado, así que trataría de tener la reunión un viernes por la tarde y organizar la segunda charla para el lunes. De esa manera, se verá obligado a pensar en ello todo el fin de semana.

Con Andy, Jane tiene que poner fin dramáticamente a la situación de siempre. Tiene que golpearlo lo suficientemente fuerte como para que realmente escuche, tiene que poner límites firmes y tiene que acariciar su inseguridad subyacente lo suficiente como para que no se vaya así de la nada. ¿Funcionará? No lo sé, pero es la mejor oportunidad que tiene.