Estamos pensando mal en la cultura organizacional

Un hilo conductor en el estudio de la cultura organizacional es la idea de la cultura como una fuerza unificadora que une a las personas para trabajar de manera productiva y lograr los objetivos organizacionales. En este enfoque, la cultura organizacional se entiende como una variable que se utiliza en los proyectos de ingeniería social destinados a crear unidad y cohesión.

Pero la cultura no trata realmente de eso ni es una forma útil de pensar en las organizaciones. ¿Por qué? Porque la cultura no tiene que ver solo con la unidad, sino también con la división. Más que una «cosa» determinista que moldea el comportamiento y unifica a las personas, la cultura es algo que la gente utiliza, a menudo de forma estratégica, para lograr sus objetivos. También puede proporcionar una base sobre la que las personas impugnen y contrarresten determinadas ideas y valores y, al mismo tiempo, acepten otros valores asociados a un contexto cultural determinado.

Incluso los valores presentados como valores comunes de la organización y sus miembros y, por lo tanto, constitutivos de una cultura no suelen ser muy comunes. Por ejemplo, piense en un político que ensalza valores como la «libertad» y la «libertad». Los votantes pueden estar de acuerdo en que esos son valores importantes, pero están profundamente en desacuerdo en cuanto a lo que realmente significan los valores. Se apoya la libertad a través de programas sociales que redistribuyen la riqueza, como en la de Franklin D. Roosevelt famosa articulación de «liberarnos de la miseria», ¿o la libertad se logra dejándonos a nuestra suerte sin la intervención del gobierno? «Libertad» se puede usar en ambos sentidos y existe como un valor común solo en la medida en que la gente lo defina de la misma manera.

En las organizaciones, las personas interpretan y discuten los valores todo el tiempo. En mi universidad, uno de los valores fundamentales defendidos es la responsabilidad, que se define como «servir de catalizador de un cambio positivo en Texas y más allá». Esta definición es muy diferente a la mía. Asocié la palabra «responsabilidad» con la rendición de cuentas y el deber, más que con ser un catalizador del cambio. Además, ¿cómo se define el cambio positivo? Sospecho que es muy diferente de un miembro de la comunidad universitaria a otro. Aunque la mayoría de los miembros de la universidad estén de acuerdo en que la responsabilidad es un valor importante, es posible que muchos no estén de acuerdo con lo que eso significa o piensen que la definición indicada representa sus propias ideas sobre la responsabilidad.

Para complicar aún más las cosas, las personas pueden impugnar los valores «comunes» y, al mismo tiempo, mantener su compromiso con el éxito de la organización. Esto puede ser tan obvio como un desacuerdo abierto, o tan sutil como que un gerente remodele discretamente un proyecto para reflejar sus ideas personales sobre cómo deben hacerse las cosas. Podría mostrarse como un aumento tácito del absentismo o como quejas manifiestas sobre las decisiones tomadas por los líderes. De hecho, uno podría quejarse precisamente de las decisiones de los líderes porque uno está comprometido con la organización y cree que la dirección en la que van los líderes es equivocada.

Incluso los valores defendidos específicamente para unir a las personas pueden no funcionar necesariamente de esa manera. Por ejemplo, Build-A-Bear Workshop afirma que ve «Di-Bear-sity» como un núcleo valor. Sin embargo, es bastante fácil imaginar que, si bien algunos ven esto como una representación bonita y positiva del valor de la diversidad, otros respondan que el término trivializa cuestiones reales relacionadas con la diversidad en el lugar de trabajo y, en general, en la sociedad. Los empleados podrían estar divididos en este punto y, al mismo tiempo, mantener un compromiso general con la empresa e incluso apreciar el esfuerzo a pesar de sus puntos débiles. Algunos estudios han descubierto que, en lugar de hacer que todos se sientan incluidos, elogiar la diversidad puede hacer que algunas personas sientan destacado o amenazado. No es sencillo.

Y esto nos lleva a un punto importante: el intento de unificar una organización mediante la creación de una «cultura» es, en última instancia, un ejercicio de poder. La gente reaccionará ante esa expresión de poder de diferentes maneras según el grado en que los valores asociados a la cultura organizacional coincidan con sus creencias personales.

Fundamentalmente, una cultura no es un conjunto de valores compartidos (marginalmente); es una red de relaciones de poder en las que las personas están arraigadas y que utilizan para cumplir objetivos personales y colectivos, pero que también pueden restringir su capacidad de alcanzarlos. Esas relaciones de poder pueden funcionar para unir a las personas, pero también pueden separarlas porque son el producto del acceso diferencial a los recursos. Y las diferencias de poder influyen en la forma en que respondemos y pensamos en los valores que defienden los miembros de un grupo.

Confiar en la cultura como forma de crear unidad puede hacer que quienes ocupan posiciones de poder piensen que los empleados aceptan sin crítica los valores fundamentales expresados por la organización. Esto puede llevar a creer erróneamente que la conformidad expresada públicamente con los valores corporativos refleja la aceptación personal de esos valores. También oculta el hecho de que las personas pueden alinearse con los valores fundamentales no porque estén de acuerdo, sino porque consideran que otros valores, como la seguridad laboral, son más importantes para lograr sus objetivos personales.

La idea de que la unidad se puede generar entre los empleados arreglando o creando una cultura organizacional se basa en la ingenua suposición de que la cultura une a las personas de manera inequívoca. Pero la realidad de la cultura es que representa una variable tremendamente compleja que puede unir a las personas y separarlas, o hacer ambas cosas al mismo tiempo.