Wells Fargo y la resbaladiza pendiente de los incentivos de ventas

A principios de septiembre, Wells Fargo acordó pagar una multa de 185 millones de dólares y devolver 5 millones de dólares en comisiones cobradas indebidamente a los clientes. El acuerdo se debe a que los empleados del banco supuestamente abrieron más de 2 millones de cuentas bancarias y de tarjetas de crédito sin el permiso de los clientes. El CEO de Wells Fargo, John Stumpf, se disculpó el martes ante un panel del Congreso, diciendo en una declaración: “Acepto toda la responsabilidad por todas las prácticas de venta poco éticas”.

Eso habla de por qué hicieron esto en primer lugar: Para cumplir las cuotas de ventas y ganar incentivos.

Desde luego, no es la primera vez que un escándalo de ventas de alto perfil como éste salta a la prensa. A principios de la década de 1990, Sears trató de restaurar su reputación con 46 millones de dólares en cupones porque algunos empleados de su división de reparación de automóviles (a los que se pagaba una comisión por la venta de piezas y servicios) supuestamente habían inducido a los clientes a autorizar y pagar reparaciones innecesarias. En 2005, el mayor corredor de seguros del mundo, Marsh Inc, pagó 850 millones de dólares en multas a raíz de las acusaciones de que había recibido sobornos de las compañías de seguros por orientar el negocio hacia ellas, un esquema reñido con el compromiso de Marsh de encontrar la mejor oferta para los clientes.

Más allá de las multas, Wells Fargo ha despedido al menos a 5.300 empleados por “conducta inapropiada en las ventas”, y el banco está introduciendo cambios en su sistema de cuotas. Stumpf dijo en una declaración anterior: “Estamos eliminando los objetivos de venta de productos porque queremos asegurarnos de que nuestros clientes tengan plena confianza en que nuestros banqueros minoristas se centran siempre en los mejores intereses de los clientes.” Los políticos, como era de esperar, han arremetido contra la dirección de Wells Fargo y han pedido la dimisión de Stumpf. Uno de los hechos intrigantes que han salido a la luz es que las aperturas fraudulentas de cuentas continuaron incluso después de que el banco fuera consciente de ello y hubiera despedido a empleados por ello a partir de 2011.

Eso sugiere que despedir a los empleados no fue suficiente para frenar las acciones. ¿Servirá eliminar los objetivos de ventas? Antes de responder a esta pregunta, es útil comprender por qué y cómo comienzan y se extienden estas prácticas de venta dentro de una organización.

En estos y muchos otros casos similares (pero a menudo menos sonados), gran parte de la culpa recae en los objetivos y los incentivos de ventas. A los vendedores se les ofrece una gran recompensa monetaria vinculada a la consecución de objetivos de ventas, objetivos que los empleados perciben como excesivamente elevados. Los jefes de ventas también son recompensados por la consecución de objetivos, por lo que presionan a los vendedores para que cumplan. Los vendedores se sienten atraídos por la promesa de la gran recompensa, o tal vez temen perder su empleo. En cualquier caso, hacen lo que sea necesario para alcanzar los objetivos de ventas.

Pero las grandes recompensas unidas a objetivos de ventas desafiantes no tienen por qué ser una combinación mortal. Muchas empresas tienen un gran éxito utilizando incentivos y objetivos ambiciosos para motivar a la fuerza de ventas e impulsar los ingresos. La cultura de estos equipos de ventas puede estar orientada a las ventas e incluso ser competitiva, pero aun así los vendedores se comportan de forma ética y siguen centrados en satisfacer las necesidades de los clientes.

¿Qué diferencia a los equipos de ventas que siguen las reglas de los que las incumplen?

Las prácticas de venta poco éticas a gran escala suelen comenzar con pequeños compromisos éticos. Las cosas se intensifican y se extienden a partir de ahí. Considere la siguiente secuencia:

• Un gestor de cuentas bancarias, presionado para alcanzar un objetivo de ventas, presiona a un cliente para que añada una tarjeta de crédito, a pesar de que el gestor de cuentas sabe que no redunda en interés del cliente.
• Aún lejos del objetivo, el gestor de cuentas pide a sus amigos y familiares que abran cuentas. (Las cuentas se cerrarán poco después).
• Como el objetivo sigue sin alcanzarse, el gestor de cuentas abre cuentas sin preguntar a los clientes y transfiere una pequeña cantidad de dinero. (Las cuentas se cierran poco después y se vuelve a transferir el dinero).

En cuanto el gestor de cuentas se sale con la suya en el primer acto poco ético, no hay que dar un gran paso para los fraudulentos. La justificación pasa de “es legal” a “nadie sale perjudicado” y a “nadie se dará cuenta”. Cuando se toleran estas prácticas, su gravedad aumenta y se extienden por toda la organización.

Para evitarlo, la cultura de ventas tiene que detener el primer nivel de compromiso, porque la pendiente resbaladiza empieza ahí. Como Wells Fargo ha descubierto en los últimos cinco años, ni siquiera una sólida función de cumplimiento -que empezó a despedir a gente en 2011- puede contrarrestar una cultura comprometida. Cuando las cosas escalan a tal escala, los problemas no se detienen en los vendedores. Los directivos y los líderes pueden estar mirando hacia otro lado, o ayudando e instigando los comportamientos.

Lo más insidioso es que los directivos y los líderes pueden estar incurriendo en comportamientos similares en sus esferas y dominios: en su forma de tratar con otras personas dentro de la empresa, con los socios y con los proveedores. A menudo, para lograr un cambio es necesario ir directamente a la cima de la organización de ventas y traer a un nuevo líder que no esté conectado con la historia de lo que ha sucedido. Este individuo puede construir una nueva cultura basada en los valores apropiados y el estilo de trabajo adecuado.

Aunque no es una cuestión para los clientes y los reguladores, empresas como Wells Fargo tienen que preguntarse cómo pueden tener éxito en un mundo de ventas sin una gran dependencia de los objetivos y los incentivos.

En 2011, casi al mismo tiempo que Wells Fargo empezó a despedir a empleados por prácticas de venta cuestionables, escribimos un artículo para HBR.org que abordaba esa misma cuestión. Lo titulamos "¿Es su fuerza de ventas adicta a los incentivos?". Como escribimos entonces, la clave del éxito será una nueva cultura construida en torno a un enfoque más equilibrado de la gestión de las ventas. Este nuevo enfoque requerirá el uso de herramientas distintas de los incentivos -por ejemplo, un trabajo interesante, procesos mejorados de selección de vendedores y directivos, formación y entrenamiento, intercambio de información, capacitación, trabajo en equipo, asistencia y supervisión de los directivos y sistemas mejorados de gestión del rendimiento- para motivar a los vendedores y orientar y controlar los comportamientos de venta.

Si el banco consigue transformarse hacia esta cultura de ventas equilibrada, quizá el dinero que antes destinaba a incentivos para los empleados pueda destinarse en su lugar a incentivos para los clientes: por ejemplo, una tarjeta de crédito sin comisiones o un mejor tipo de interés por abrir una nueva cuenta con un saldo elevado. Otras empresas harían bien en tomarse el tiempo necesario para examinar su propia cultura de ventas y preguntarse si los incentivos podrían estar nublando un juicio que de otro modo sería bueno.