Bienvenido a la economía de la experiencia

¿Cómo cambian las economías? Toda la historia del progreso económico se puede recapitular en la evolución en cuatro etapas de la tarta de cumpleaños. Como vestigio de la economía agraria, las madres hacían pasteles de cumpleaños desde cero, mezclando productos agrícolas (harina, azúcar, mantequilla y huevos) que juntos costaban solo diez centavos. A medida que la economía industrial basada en bienes avanzaba, las madres pagaban uno o dos dólares a Betty Crocker por los ingredientes premezclados. Más tarde, cuando la economía de servicios se afianzó, unos padres ocupados pidieron pasteles en la panadería o el supermercado, que, en $ 10 o$ 15, cuesta diez veces más que los ingredientes envasados. Ahora, en la década de 1990, hambrienta de tiempo, los padres no hacen el pastel de cumpleaños ni siquiera organizan la fiesta. En cambio, gastan$ 100 o más para «subcontratar» todo el evento a Chuck E. Cheese’s, Discovery Zone, Mining Company o alguna otra empresa que organice un evento memorable para los niños y, a menudo, sirva el pastel gratis. Bienvenido a lo emergente economía de la experiencia.

Los economistas suelen agrupar experiencias con los servicios, pero las experiencias son una oferta económica distinta, tan diferente de los servicios como los servicios lo son de los bienes. Hoy podemos identificar y describir esta cuarta oferta económica porque, sin duda, los consumidores desean experiencias y cada vez más empresas responden diseñándolas y promocionándolas de forma explícita. A medida que los servicios, como los bienes anteriores, se convierten cada vez más en productos básicos (piense en los servicios de telefonía de larga distancia que se venden únicamente por el precio), las experiencias se han convertido en el siguiente paso en lo que llamamos progresión del valor económico. (Consulte la exposición «La progresión del valor económico».) De ahora en adelante, las empresas de vanguardia (ya sea que vendan a consumidores o a empresas) descubrirán que el próximo campo de batalla competitivo consiste en organizar experiencias.

La progresión del valor económico

Una experiencia no es una construcción amorfa; es una oferta tan real como cualquier servicio, bien o mercancía. En la economía de servicios actual, muchas empresas simplemente combinan las experiencias en torno a sus ofertas tradicionales para venderlas mejor. Sin embargo, para aprovechar todos los beneficios de las experiencias de puesta en escena, las empresas deben diseñar deliberadamente experiencias atractivas que paguen una cuota. Esta transición de vender servicios a vender experiencias no será más fácil de emprender para las empresas establecidas y capear que el último gran cambio económico, de la economía industrial a la de servicios. Sin embargo, a menos que las empresas quieran dedicarse a un negocio mercantilizado, se verán obligadas a mejorar sus ofertas para pasar a la siguiente etapa de valor económico.

La pregunta, entonces, no es si entrar en la emergente economía de la experiencia, sino cuándo (y cómo). Un análisis anticipado de las características de las experiencias y los principios de diseño de los pioneros en escenificar experiencias sugiere cómo las empresas pueden empezar a responder a esta pregunta.

Organizar experiencias que venden

Para apreciar la diferencia entre servicios y experiencias, recuerde el episodio del antiguo programa de televisión Taxi en la que Iggy, un taxista por lo general atroz (pero amante de la diversión), decidió convertirse en el mejor taxista del mundo. Sirvió sándwiches y bebidas, realizó giras por la ciudad e incluso cantó canciones de Frank Sinatra. Al atraer a los pasajeros de una manera que convirtió un viaje en taxi normal en un evento memorable, Iggy creó algo completamente diferente: una oferta económica distinta. El experiencia de viajar en su taxi era más valioso para sus clientes que el servicio de ser transportado en taxi, y en el programa de televisión, al menos, los clientes de Iggy respondieron alegremente con más propinas. Pidiendo volver a dar la vuelta a la manzana, incluso un cliente pagó más por un servicio peor solo para prolongar su disfrute. El servicio que ofrecía Iggy (transporte en taxi) no era más que el escenario de la experiencia que realmente vendía.

Una experiencia se produce cuando una empresa utiliza intencionadamente los servicios como escenario y los productos como accesorios para atraer a los clientes individuales de una manera que cree un acontecimiento memorable. Las materias primas son fungibles, los bienes tangibles, los servicios intangibles y las experiencias memorable . (Consulte el gráfico «Distinciones económicas».) Los compradores de experiencias (seguiremos el ejemplo del pionero de la economía de experiencias Walt Disney y los llamaremos «huéspedes») valoran lo que la empresa revela a lo largo del tiempo. Si bien las ofertas económicas anteriores (productos básicos, bienes y servicios) son externas al comprador, las experiencias son intrínsecamente personales y solo existen en la mente de una persona que ha estado comprometida a nivel emocional, físico, intelectual o incluso espiritual. Por lo tanto, no hay dos personas que puedan tener la misma experiencia, ya que cada experiencia se deriva de la interacción entre el hecho escenificado (como una obra de teatro) y el estado mental de la persona.

Distinciones económicas

Las experiencias siempre han estado en el centro del negocio del entretenimiento, un hecho que Walt Disney y la empresa que fundó han explotado de forma creativa. Pero hoy en día el concepto de vender una experiencia de entretenimiento se está arraigando en negocios muy alejados de los teatros y parques de atracciones. Las nuevas tecnologías, en particular, fomentan géneros de experiencia completamente nuevos, como los juegos interactivos, las salas de chat por Internet y los juegos multijugador, los simuladores basados en el movimiento y la realidad virtual. La creciente potencia de procesamiento necesaria para ofrecer experiencias cada vez más inmersivas impulsa ahora la demanda de bienes y servicios de la industria de la informática. En un discurso pronunciado en la feria de ordenadores COMDEX de noviembre de 1996, el presidente de Intel, Andrew Grove, declaró: «Tenemos que ver nuestro negocio como algo más que la simple fabricación y venta de ordenadores personales. Nuestro negocio es la entrega de información y experiencias interactivas realistas».

Hoy en día, el concepto de vender experiencias se está extendiendo más allá de los teatros y los parques temáticos.

En restaurantes temáticos como el Hard Rock Cafe, Planet Hollywood o House of Blues, la comida es solo un accesorio para lo que se conoce como «entretenimiento». Y tiendas como Niketown, Cabella’s y Recreational Equipment Incorporated atraen a los consumidores con actividades divertidas, exhibiciones fascinantes y eventos promocionales (a veces denominados «entretenimiento de compras» o «entretenimiento»).

Pero las experiencias no tienen que ver exclusivamente con el entretenimiento; las empresas organizan una experiencia cada vez que interactúan con los clientes de una manera personal y memorable. En el negocio de los viajes, el expresidente de British Airways, Sir Colin Marshall, señaló que la «mentalidad de los productos básicos» consiste en «pensar que una empresa simplemente desempeña una función, en nuestro caso, transportar personas del punto A al punto B a tiempo y al precio más bajo posible». Lo que hace British Airways, según Sir Colin, es «ir más allá de la función y competir sobre la base de ofrecer una experiencia». (Consulte «Competir en el servicio de atención al cliente: una entrevista con Sir Colin Marshall, de British Airways», HBR, de noviembre a diciembre de 1995.) La empresa utiliza su servicio base (el viaje en sí) como escenario para una experiencia distintiva en ruta, una experiencia que intenta transformar los viajes en avión en un respiro de la vida normalmente frenética del viajero.

Tampoco lo son las experiencias solo para las industrias de consumo. Las empresas están formadas por personas y los entornos de empresa a empresa también presentan escenarios para las experiencias. Por ejemplo, una empresa de instalación y reparación de ordenadores de Minneapolis se hace llamar Geek Squad. Se trata de «agentes especiales» disfrazarse con camisas blancas con corbatas negras finas y protectores de bolsillo, llevar insignias, conducir coches viejos y convertir una actividad aburrida en un encuentro memorable. Del mismo modo, muchas compañías contratan compañías de teatro —como los entrenadores One World Music, afincados en San Luis, facilitadores de un programa llamado Synergy through Samba— para convertir reuniones que de otro modo serían normales en eventos de improvisación que fomenten una visión innovadora.

Los vendedores de empresa a empresa crean cada vez más lugares tan elaborados como cualquier atracción de Disney en los que vender sus productos y servicios. En junio de 1996, Silicon Graphics, por ejemplo, inauguró su Visionar-ium Reality Center en la sede corporativa de Mountain View (California), para reunir a clientes e ingenieros en un entorno en el que pudieran interactuar con visualizaciones tridimensionales de productos en tiempo real. Los clientes pueden ver, oír y tocar, así como conducir, caminar o volar, gracias a un sinfín de posibilidades de productos. «Esto es la computación experiencial en su máxima expresión, en la que nuestros clientes pueden saber cómo serán, cómo sonarán y cómo se sentirán sus productos antes de fabricarlos», dijo el entonces presidente y director ejecutivo Edward McCracken.

Usted es lo que cobra

Sin embargo, tenga en cuenta que, si bien todas estas compañías organizan experiencias, la mayoría siguen cobrando por sus productos y servicios. Por lo general, las empresas pasan de una fase económica a la siguiente de forma gradual. En su apogeo, en las décadas de 1960 y 1970, el eslogan de IBM era «IBM significa servicio» y, de hecho, el fabricante de ordenadores prodigaba servicios —gratuitos— a cualquier empresa que comprara sus artículos de hardware. Planificó las instalaciones, programó el código, integró los equipos de otras empresas y reparó sus propias máquinas; su oferta de servicios superó a la competencia. Pero finalmente IBM tuvo que cobrar a los clientes por lo que había regalado, cuando una demanda del Departamento de Justicia obligó a la empresa a separar su hardware y software. A pesar de la orden gubernamental, IBM no podía darse el lujo de seguir satisfaciendo las crecientes demandas de servicio al cliente sin cobrar explícitamente por ellas. Resultó que los servicios eran las ofertas más valoradas de la empresa. Hoy en día, con sus ordenadores centrales convertidos en productos básicos desde hace mucho tiempo, la unidad de servicios globales de IBM crece a tasas anuales de dos dígitos. La empresa ya no regala sus servicios para vender sus productos. De hecho, el acuerdo se invierte: la empresa comprará el hardware de sus clientes si contratan a Global Services para gestionar sus sistemas de información. IBM sigue fabricando ordenadores, pero ahora se dedica a la prestación de servicios.

Es un indicio de la madurez de la economía de servicios que IBM y otros fabricantes obtengan ahora mayores beneficios con los servicios que con los bienes que ofrecen. La unidad GE Capital de General Electric y las divisiones financieras de los tres grandes fabricantes de automóviles son buenos ejemplos. Del mismo modo, es un indicio de la inmadurez de la economía de la experiencia que la mayoría de las empresas que ofrecen experiencias (como el Hard Rock Cafe, Geek Squad o Silicon Graphics) aún no cobren explícitamente por los eventos que organizan.

Ninguna empresa vende experiencias como oferta económica, a menos que cobre a los huéspedes una cuota de entrada. Un evento creado solo para aumentar las preferencias de los clientes por los productos o servicios básicos que realmente vende una empresa no es una oferta económica. Pero incluso si una empresa rechaza (por ahora) cobrar la entrada a los eventos que organiza, sus directores ya deberían preguntarse qué harían de otra manera si cobraran la entrada. Las respuestas les ayudarán a ver cómo su empresa podría empezar a avanzar en la economía de la experiencia, ya que este enfoque exige el diseño de experiencias más enriquecedoras.

Las empresas deberían pensar en lo que harían de otra manera si cobraran la entrada.

Los cines ya cobran entrada para ver películas destacadas, pero Jim Loeks, copropietario del complejo teatral Star en Southfield, Michigan, dijo Forbes revista que «debería valer la pena el precio de la película solo para ir al cine». Star cobra 3 millones de clientes al año 25% más entradas para una película que las de un competidor local debido a la experiencia divertida que ofrece. Quizás pronto, con la adición de 65 000 pies cuadrados de restaurantes y tiendas al complejo, Star cobre a sus clientes la entrada solo para entrar en el complejo.

Algunos minoristas ya rozan lo experiencial. En Sharper Image o Brookstone, observe cuántas personas juegan con los aparatos, escuchan un equipo estéreo miniaturizado, se sientan en sillones de masaje y, después, se van sin pagar por lo que valoran, es decir, la experiencia. ¿Podrían estas tiendas cobrar la entrada? No como se gestionan actualmente. Pero si cobraran una cuota de entrada, se verían obligados a organizar una experiencia mucho mejor para atraer a los huéspedes que paguen. La mezcla de productos tendría que cambiar más a menudo, a diario o incluso cada hora. Las tiendas tendrían que añadir demostraciones, vitrinas, concursos y otras atracciones para mejorar la experiencia del cliente.

Con sus tiendas Niketown, Nike está casi en el negocio de la experiencia. Para evitar enajenar sus canales minoristas actuales, Nike creó Niketown como una exposición de comercialización. Aparentemente es para mostrar, para construir la imagen de marca y estimular la compra en otros puntos de venta, no para vender. Si es así, ¿por qué no cobra explícitamente a los clientes por visitar Niketown? ¿Pagaría la gente? La gente ya ha hecho cola para entrar al Niketown por la avenida Michigan de Chicago. Una cuota de entrada obligaría a Nike a organizar eventos más atractivos en su interior. De hecho, las tiendas podrían utilizar la cancha de baloncesto, por ejemplo, para organizar partidos uno contra uno o partidas a caballo con jugadores de la NBA. Después, los clientes podían comprar camisetas Nike personalizadas para conmemorar la fecha y el marcador de los eventos, con una foto de acción del aro ganador. Puede que haya más quioscos interactivos para la exploración educativa de eventos deportivos del pasado. Las máquinas de realidad virtual podrían permitirle, como atestigua la publicidad de Nike, ser Tiger Woods. Nike probablemente podría generar tantos ingresos basados en las entradas por pie cuadrado en Niketown como Walt Disney Company en sus centros de entretenimiento, y como Disney debería (pero no) rinde en sus propias tiendas minoristas. Para la principal empresa de la economía de las experiencias, la venta minorista especializada de Disney fuera de sus propios parques temáticos es decepcionante. Las tiendas de sus centros comerciales no son muy diferentes a las de los demás, precisamente porque Disney no cobra entrada a ellas y, por lo tanto, no se molesta en crear las experiencias extraordinarias que crea de manera tan experta en otros lugares.

Un emprendedor en Israel ha entrado en la economía de la experiencia con la apertura del Café Ke’ilu, que se traduce aproximadamente como «Café haga creer». El gerente Nir Caspi le dijo a un periodista que la gente viene a los cafés para que la vean y para conocer gente, no por la comida; el Café Ke’ilu lleva esa observación a su conclusión lógica. El establecimiento sirve a sus clientes platos y tazas vacíos y cobra a los huéspedes$ 3 durante la semana y$ 6 los fines de semana para la experiencia social.

Cobrar la entrada (obligar a los clientes a pagar por la experiencia) no significa que las empresas tengan que dejar de vender bienes y servicios. Disney genera importantes beneficios con las tasas de aparcamiento, comida y otros servicios en sus parques temáticos, así como con la venta de recuerdos. Pero sin las experiencias escenificadas de los parques temáticos, dibujos animados, películas y programas de televisión de la empresa, los clientes no tendrían nada que recordar y Disney no tendría personajes que explotar.

En la economía de la experiencia en toda regla, las tiendas minoristas e incluso centros comerciales enteros cobran la entrada antes de que el consumidor entre en ellos. De hecho, algunos centros comerciales ya cobran entrada. No estamos pensando en el Mall of America, en las afueras de Minneapolis, que contiene un parque de atracciones; las atracciones cobran, pero las compras siguen siendo gratuitas. Nos referimos al Festival del Ajo de Gilroy en California, el Festival Renacentista de Minnesota, el Oktoberfest de Kitchener-Waterloo en Ontario (Canadá) y otros festivales de temporada que son realmente centros comerciales al aire libre y, de hecho, cobran entrada. Los consumidores consideran que vale la pena pagar los honorarios porque los operadores del festival organizan experiencias distintivas en torno a temas atractivos, así como actividades escénicas que cautivan a los clientes antes, después y mientras compran. Dado que casi todos los clientes se van con al menos una bolsa de productos, estas experiencias de festivales capturan claramente el dinero en compras que, de otro modo, se gastaría en centros comerciales y puntos de venta tradicionales.

Algunas empresas acabarán siendo como ferias comerciales, cobrando a los clientes por venderles.

El equivalente empresarial de un centro comercial es una feria comercial, un lugar para encontrar, conocer y, si se satisface una necesidad, comprar la oferta de los expositores. Los operadores de ferias comerciales ya cobran la entrada a las experiencias que crean; las empresas individuales de empresa a empresa tendrán que hacer lo mismo, básicamente cobrando a los clientes por venderles. Diamond Technology Partners, por ejemplo, organiza la Bolsa de Diamantes, una serie de foros que ayudan a los miembros a explorar el futuro digital. Los clientes actuales y potenciales pagan decenas de miles de dólares al año por asistir, porque lo que obtienen (nuevas ideas, autodescubrimiento e interacciones atractivas) vale la pena. A nadie le importa que, al organizar el evento, Diamond mejore considerablemente sus posibilidades de vender trabajos de consultoría de seguimiento.

Las características de las experiencias

Antes de que una empresa pueda cobrar la entrada, debe diseñar una experiencia que los clientes consideren que vale la pena. Un diseño, un marketing y una entrega excelentes serán tan importantes para las experiencias como para los bienes y servicios. El ingenio y la innovación siempre precederán al crecimiento de los ingresos. Sin embargo, las experiencias, como los bienes y los servicios, tienen sus propias cualidades y características distintivas y presentan sus propios desafíos de diseño.

Una forma de pensar en las experiencias es en dos dimensiones. La primera corresponde a participación de los clientes. En un extremo del espectro se encuentra la participación pasiva, en la que los clientes no afectan en absoluto al rendimiento. Entre esos participantes se encuentran los asistentes a la sinfonía, por ejemplo, que viven el evento como observadores u oyentes. En el otro extremo del espectro está la participación activa, en la que los clientes desempeñan un papel clave a la hora de crear la actuación o el evento que dé lugar a la experiencia. Entre estos participantes se encuentran esquiadores. Pero incluso las personas que van a ver una carrera de esquí no son participantes completamente pasivos; con el simple hecho de estar allí, contribuyen al evento visual y auditivo que experimentan los demás.

La segunda dimensión de la experiencia describe la conexión, o relación ambiental, que une a los clientes con el evento o la actuación. En un extremo del espectro de conexión se encuentra la absorción y en el otro extremo, la inmersión. La gente que vea el Derby de Kentucky desde la tribuna puede asimilar el evento que tiene lugar por debajo y delante de ella; mientras tanto, la gente de pie en el infield está inmersa en las vistas, los sonidos y los olores que la rodean. Garabatear notas a rabiar mientras se escucha una clase de física es más absorbente que leer un libro de texto; ver una película en el cine con público, pantalla grande y sonido estereofónico es más inmersivo que ver la misma película en vídeo en casa.

Podemos clasificar las experiencias en cuatro categorías amplias según su ubicación en los espectros de las dos dimensiones. (Vea la exposición «Los cuatro reinos de una experiencia»). Los tipos de experiencias que la mayoría de la gente considera entretenimiento (ver la televisión, asistir a un concierto) suelen ser aquellas en las que los clientes participan de forma más pasiva que activa; es más probable que su conexión con el evento se deba a la absorción que a la inmersión. Los eventos educativos (asistir a una clase, tomar una clase de esquí) suelen implicar una participación más activa, pero los estudiantes (los clientes, por así decirlo) siguen estando más fuera del evento que inmersos en la acción. Las experiencias escapistas pueden enseñar tan bien como los eventos educativos, o entretener igual de bien que el entretenimiento, pero implican una mayor inmersión en el cliente. Actuar en una obra de teatro, tocar en una orquesta o descender por el Gran Cañón implica tanto una participación activa como una inmersión en la experiencia. Sin embargo, si minimiza la participación activa de los clientes, un evento escapista se convierte en una experiencia del cuarto tipo: la estética. Aquí los clientes o los participantes están inmersos en una actividad o un entorno, pero ellos mismos tienen poco o ningún efecto en él, como un turista que se limita a ver el Gran Cañón desde su borde o como un visitante de una galería de arte.

Los cuatro reinos de una experiencia

En general, nos damos cuenta de que las experiencias más enriquecedoras, como ir a Disney World o apostar en un casino de Las Vegas, abarcan aspectos de los cuatro reinos y forman un «punto óptimo» en torno a la zona en la que se unen los espectros. Aun así, el universo de posibles experiencias es enorme. Con el tiempo, la pregunta más importante que se pueden hacer los gerentes es: «¿Qué experiencia específica ofrecerá mi empresa?» Esa experiencia definirá su negocio.

Las experiencias, como los bienes y los servicios, tienen que satisfacer las necesidades del cliente, tienen que funcionar y tienen que poder entregarse. Así como los bienes y servicios son el resultado de un proceso iterativo de investigación, diseño y desarrollo, las experiencias se derivan de un proceso iterativo de exploración, creación de guiones y puesta en escena, capacidades que los aspirantes a comerciantes de experiencias deberán dominar.

Diseñar experiencias memorables

Esperamos que el diseño de experiencias se convierta tanto en un arte empresarial como lo son el diseño de productos y el diseño de procesos en la actualidad. De hecho, los principios del diseño ya son evidentes en las prácticas y los resultados obtenidos por las empresas que han avanzado (o casi lo han hecho) en la economía de la experiencia. Hemos identificado cinco principios clave del diseño de experiencias.

Tema: la experiencia.

Basta con oír el nombre de cualquier restaurante de «entretenimiento» (Hard Rock Cafe, Planet Hollywood o Rainforest Cafe, por nombrar algunos) y sabrá al instante qué esperar al entrar en el establecimiento. Los propietarios han dado el primer y crucial paso para organizar una experiencia al idear un tema bien definido. Una mal concebida, por otro lado, no da a los clientes nada en torno a lo que organizar las impresiones que reciben y la experiencia no produce recuerdos duraderos. Un tema incoherente es como Oakland, de Gertrude Stein: «Ahí no existe». Los minoristas suelen infringir los principios. Hablan de «la experiencia de compra», pero no crean un tema que reúna las dispares presentaciones de comercialización en una experiencia puesta en escena. Los minoristas de electrodomésticos y productos electrónicos, en particular, muestran poca imaginación temática. Fila tras hilera de lavadoras y secadoras y pared tras pared de refrigeradores acentúan la igualdad de las tiendas de las diferentes empresas. ¿No debería haber algo distintivo en un establecimiento llamado Circuit City, por ejemplo?

Pensemos en el Forum Shops de Las Vegas, un centro comercial que muestra su tema distintivo, un mercado de la antigua Roma, con todo detalle. El grupo Simon DeBartolo, que desarrolló el centro comercial, sigue este motivo a través de una panoplia de efectos arquitectónicos. Estos incluyen suelos de mármol, pilares de un blanco intenso, cafés «al aire libre», árboles vivos, fuentes que fluyen e incluso un cielo pintado de azul con nubes blancas y esponjosas que ceden regularmente ante tormentas simuladas, con relámpagos y truenos. Todas las entradas de los centros comerciales y los escaparates de las tiendas son una elaborada recreación romana. Cada hora dentro de la entrada principal, las estatuas de César y otras luminarias romanas cobran vida y hablan. «¡Salve, César!» es un grito frecuente, y los centuriones romanos marchan periódicamente de camino al casino Caesar’s Palace adyacente. El tema romano incluso se extiende a algunas de las tiendas. El interior de una joyería, por ejemplo, presenta pergaminos, tabletas, números romanos y cortinas doradas. El tema implica la opulencia y las rebajas del centro comercial en 1997, más de$ 1000 por pie cuadrado, en comparación con las ventas de un centro comercial típico de menos de$ 300: sugiero que la experiencia funcione.

Un tema eficaz es conciso y convincente. No es una declaración de misión corporativa ni un eslogan de marketing. No es necesario que se exprese públicamente por escrito. Pero el tema debe impulsar todos los elementos de diseño y los eventos escenificados de la experiencia hacia una historia unificada que cautive por completo al cliente. Educational Discoveries and Professional Training International de Orem, Utah, imparte un curso de un día de duración sobre conocimientos básicos de contabilidad para gerentes no financieros. Su tema exquisitamente sencillo (dirigir un puesto de limonada) convierte el aprendizaje en una experiencia. Los estudiantes utilizan limones y limonada de verdad, música, globos y una buena dosis de algarabía cuando crean una declaración financiera corporativa. El tema unifica la experiencia en la mente de los estudiantes y ayuda a que el aprendizaje sea memorable.

Armonice las impresiones con las señales positivas.

Si bien el tema constituye la base, la experiencia debe renderizarse con impresiones indelebles. Las impresiones son las «conclusiones» de la experiencia; cumplen con el tema. Para crear las impresiones deseadas, las empresas deben introducir señales que afirmen la naturaleza de la experiencia para el huésped. Cada taco debe ser compatible con el tema y ninguno debe ser incoherente con él.

Para dar la impresión deseada, las empresas deben proporcionar señales que afirmen la naturaleza de la experiencia.

George Harrop, fundador de Barista Brava, una cadena franquiciada de cafeterías con sede en Washington, D.C., desarrolló el tema de la empresa de «la unión de las cafeterías de espresso italianas del viejo mundo con la acelerada vida estadounidense». La decoración interior sigue la temática del Viejo Mundo y el patrón cuidadosamente diseñado de las baldosas y los mostradores anima a los clientes a hacer cola sin los habituales letreros o cuerdas que podrían restar valor a ese tema. Las impresiones transmiten un servicio rápido en un entorno relajante. Además, Harrop alienta baristas recordar las caras para que los clientes habituales reciban su pedido habitual sin tener que preguntar.

Incluso el taco más pequeño puede ayudar a crear una experiencia única. Cuando el anfitrión de un restaurante dice: «Su mesa está lista», no se da ninguna señal en particular. Pero cuando el presentador de un Rainforest Cafe declara: «Su aventura está a punto de empezar», se prepara el terreno para algo especial.

Son las señales que dejan las impresiones las que crean la experiencia en la mente del cliente. Una experiencia puede resultar desagradable simplemente porque se haya pasado por alto, infravalorado o descoordinado algún elemento arquitectónico. Las señales visuales y auditivas no planificadas o inconsistentes pueden dejar al cliente confundido o perdido. ¿Alguna vez no está seguro de cómo encontrar su habitación de hotel, incluso después de que el personal de recepción le diera instrucciones detalladas? Mejor, las señales más claras a lo largo del camino habrían mejorado su experiencia. Standard Parking of Chicago decora cada planta del garaje del aeropuerto O’Hare con íconos de diferentes franquicias deportivas de Chicago: los Bulls en una planta, los White Sox en otra, etc. Y cada nivel tiene su propia canción característica. «Nunca se olvida dónde aparcó», comentó un residente de Chicago, que es precisamente la experiencia que todo viajero desea al regresar de una semana de viaje.

Elimine las señales negativas.

Garantizar la integridad de la experiencia del cliente requiere algo más que superponer señales positivas. Los ponentes de experiencia también deben eliminar cualquier cosa que disminuya, contradiga o distraiga la atención del tema. La mayoría de los espacios construidos (centros comerciales, oficinas, edificios o aviones) están plagados de mensajes triviales o sin sentido. Si bien los clientes a veces necesitan instrucciones, con demasiada frecuencia los proveedores de servicios eligen un medio o un formulario de mensaje inadecuados. Por ejemplo, los cubos de basura de los restaurantes de comida rápida suelen tener un letrero de «Gracias». Es cierto, es una señal para que los clientes compren sus propias bandejas en autobús, pero también dice: «Aquí no hay servicio», un recordatorio negativo. Los escenificadores de experiencia podrían, en cambio, convertir la papelera en un personaje parlante y come-basura que anuncie su gratitud cuando la tapa se abra. Los clientes reciben el mismo mensaje, pero sin señales negativas, y los autobuses autónomos pasan a ser una parte positiva de la experiencia gastronómica.

La manera más fácil de convertir un servicio en una experiencia es ofrecer un servicio deficiente, creando así un encuentro memorable y desagradable. El «exceso de servicio» en nombre de la intimidad con el cliente también puede arruinar una experiencia. Los pilotos de las aerolíneas interrumpen a los clientes que están leyendo, hablando o durmiendo la siesta para anunciar: «Toledo está en el lado derecho del avión». En los hoteles, el personal de recepción interrumpe las conversaciones cara a cara con los huéspedes para atender las llamadas telefónicas. En las habitaciones, los recordatorios de servicio abarrotan las mesas auxiliares, los tocadores y los escritorios. (Escóndalos y el servicio de limpieza sustituirá estas molestias a la mañana siguiente). Eliminar las señales negativas (transmitir los anuncios espontáneos de los pilotos a través de auriculares en lugar de altavoces, asignar personal fuera del escenario para que conteste los teléfonos y colocar la información de los huéspedes en un canal de televisión interactivo) crea una experiencia de cliente más placentera.

Mezcle recuerdos.

Ciertos productos siempre se han comprado principalmente por los recuerdos que transmiten. Los turistas compran postales para evocar una vista preciada, los golfistas compran una camisa o una gorra con el logotipo bordado para recordar un campo o una ronda y los adolescentes obtienen camisetas para recordar un concierto de rock. Compran esos recuerdos como recordatorio físico de una experiencia.

La gente ya gasta decenas de miles de millones de dólares cada año en recuerdos. Por lo general, estos productos se venden a precios muy superiores a los de artículos similares que no representan una experiencia. Un asistente a un concierto de los Rolling Stones, por ejemplo, pagará una prima por una camiseta oficial con la fecha y la ciudad del concierto. Esto se debe a que los precios dependen menos del coste de los productos que del valor que el comprador atribuye a recordar la experiencia.

Si las compañías aéreas realmente vendieran experiencias, más pasajeros comprarían recuerdos de su vuelo en los catálogos de bolsillos de los asientos.

Si las empresas de servicios, como las compañías aéreas, los bancos, las tiendas de abarrotes y las compañías de seguros, no encuentran demanda de recuerdos, es porque no organizan experiencias atractivas. Pero si estos negocios ofrecieran experiencias temáticas con señales positivas y sin señales negativas, sus huéspedes querrían y pagarían por recuerdos para conmemorar sus experiencias. (Si los huéspedes no quisieran, probablemente significaría que la experiencia no fue muy buena). Los agentes especiales de Geek Squad, por ejemplo, ofrecen una experiencia de reparación de ordenadores tan distintiva que los clientes compran camisetas y alfileres de solapa en el sitio web de la empresa. Si las compañías aéreas realmente se dedicaran al negocio de organizar experiencias, más pasajeros comprarían en esos catálogos de bolsillos de asientos los recuerdos adecuados. Del mismo modo, los préstamos hipotecarios inspirarían recuerdos para el hogar; las cajas de los supermercados almacenarían recuerdos en lugar de artículos impulsivos de cinco y diez centavos; y tal vez incluso los certificados de las pólizas de seguro se considerarían adecuados para enmarcar.

Activa los cinco sentidos.

Los estimulantes sensoriales que acompañan a una experiencia deberían apoyar y mejorar su tema. Cuantos más sentidos involucre una experiencia, más eficaz y memorable será. Los limpiabotas inteligentes aumentan el olor del esmalte con chasquidos nítidos de la tela, aromas y sonidos que no hacen que los zapatos brillen más, pero sí que hacen que la experiencia sea más atractiva. Los estilistas expertos lavan y aplican lociones no solo porque el peinado lo requiera, sino porque añaden más sensaciones táctiles a la experiencia del cliente. Del mismo modo, las tiendas de abarrotes dejan caer los olores de panadería en los pasillos y algunas utilizan la luz y el sonido para simular tormentas eléctricas al rociar sus productos.

La niebla del Rainforest Cafe apela en serie a los cinco sentidos. Se hace evidente por primera vez como un sonido: SSS-SSS-zzz. Entonces ve la niebla que sale de las rocas y la siente suave y fría sobre su piel. Por último, huele su esencia tropical y saborea (o imagina que lo hace) su frescura. Lo que no puede ser no se ve afectado por la niebla.

Algunas señales realzan una experiencia a través de un solo sentido afectado por una sencillez sorprendente. La Comisión del Bicentenario de Cleveland gastó$ 4 millones para iluminar ocho puentes para automóviles y ferrocarriles sobre el río Cuyahoga, cerca de una zona nocturna llamada The Flats. Nadie paga peaje para ver o incluso cruzar estos puentes iluminados, pero las espectaculares estructuras iluminadas son un accesorio que los administradores municipales esperan ayude a atraer el dinero de los turistas al hacer que un viaje al centro de Cleveland sea una experiencia nocturna más memorable.

No todas las sensaciones son buenas y algunas combinaciones no funcionan. Los diseñadores de librerías han descubierto que el aroma y el sabor del café van bien con un libro recién abierto. Pero Duds n’ Suds quebró al intentar combinar un bar y una lavandería que funcionaba con monedas. Los olores de los fosfatos y el lúpulo, al parecer, no se complementan entre sí.

Entrar en la economía de la experiencia

El uso de estos cinco principios de diseño, por supuesto, no garantiza el éxito; nadie ha derogado las leyes de la oferta y la demanda. Las empresas que no ofrezcan experiencias atractivas de forma constante, sobrevaloren sus experiencias en relación con el valor percibido o que sobredesarrollen su capacidad para organizarlas, por supuesto, se verán presionadas por la demanda, los precios o ambos. Un incondicional del circuito de fiestas de cumpleaños infantiles, Discovery Zone, ha tenido unos años difíciles debido a la falta de experiencia en la puesta en escena, los juegos mal mantenidos y la poca consideración por la experiencia que reciben los adultos, que, al fin y al cabo, pagan por el evento. Más recientemente, el Rainforest Cafe y Planet Hollywood han tenido problemas porque no han podido refrescar sus experiencias. Los huéspedes no encuentran nada diferente de una visita a la siguiente. Disney, por otro lado, evita el estancamiento añadiendo con frecuencia nuevas atracciones e incluso parques enteros, como Animal Kingdom, que se inauguró en la primavera de 1998.

A medida que se desarrolle la economía de la experiencia, más de unos pocos jugadores con experiencia abandonarán el negocio. Es difícil imaginar, por ejemplo, que cada uno de los muchos restaurantes temáticos que funcionan hoy en día dure hasta el milenio. Recuerde que una vez hubo más de 100 fabricantes de automóviles en el este de Michigan y más de 40 fabricantes de cereales en el oeste de Michigan. Ahora solo quedan los tres grandes fabricantes de automóviles de Detroit y la Kellogg Company en Battle Creek. El crecimiento de la economía industrial y la economía de servicios se produjo con la proliferación de ofertas, bienes y servicios que no existían antes de que diseñadores y vendedores imaginativos los inventaran y desarrollaran. Así es como crecerá la economía de la experiencia: a través de los «vendavales de la destrucción creativa», como la denominó el economista Joseph Schumpeter, es decir, la innovación empresarial, que amenaza con hacer irrelevantes a quienes se releguen a sí mismos al decreciente mundo de los bienes y servicios.