Bienvenido a bordo (pero no cambie nada)

Cheryl Hailstrom comprobó su reloj de pulsera cuando se dirigía a la oficina de Mark Dawson, su vicepresidente sénior de operaciones. Eran solo las 6:30 p.m., pero el edificio parecía desierto. «Esa es otra cosa que tendrá que cambiar si queremos triunfar en el siglo XXI», murmuró para sí misma. El denso informe que publicó —el sobre la estrategia de fabricación que Mark había preparado— pesó mucho en su mente. Estaba claro que Mark no tenía intención de actuar rápidamente para hacer realidad su visión de la empresa. Parecía que ni siquiera entendía esa visión, y mucho menos la creía. Pero ya había esperado bastante. Había llegado el momento de aclararlo, si, es decir, no había huido ya a casa como todos los demás.

Cheryl se acercaba a su sexto aniversario como directora ejecutiva de Lakeland Wonders. Fabricante de juguetes de madera de alta calidad, tenía tres plantas en Minnesota y casi 5000 empleados. Llegó cuando Walter Swensen IV estaba a punto de jubilarse y estaba claro que ninguno de sus hijos quería desempeñar un papel activo en el negocio, fue la primera persona ajena a la familia en ocupar el puesto más importante. Pero no era del todo una recién llegada. Su relación con la empresa comenzó años antes, cuando era directora general de productos y, más tarde, directora de operaciones de uno de los principales clientes de Lakeland, Kids&Company, una cadena minorista exclusiva con sede en Chicago. Cheryl había trabajado con Lakeland para desarrollar nuevos productos, para los que Kids&Company tenía exclusivas de seis meses; muchos de ellos se convirtieron en superventas.

Cheryl era muy conocida como la fuerza impulsora del crecimiento de Kids&Company, que pasó de ser una pequeña cadena regional a una presencia nacional con más de 150 tiendas. Su energía y entusiasmo eran contagiosos y siempre parecía estar un paso por delante del mercado. Lo más importante es que sabía cómo generar beneficios. Swensen la vio como la opción de sucesión lógica y pasó varios meses persuadiéndola de que tomara las riendas. Quería que Lakeland creciera y estaba seguro de que Cheryl llevaría a esta empresa de 94 años al siguiente nivel. Al fin y al cabo, a pesar de que se iba a dejar, sus participaciones en la empresa seguían siendo la principal fuente de riqueza para él y su familia.

Ahora, mientras se dirigía a la oficina de Mark, Cheryl se preguntaba por qué su amplia visión de Lakeland no parecía estar afianzándose. Intentó predicar con el ejemplo: cumplir una agenda apretada para visitar a los clientes, fijar plazos estrictos para los nuevos proyectos y proponer un plan de bonificaciones al sindicato para mejorar los tiempos de los ciclos. Pero la fuerza de ventas solo aumentaba poco a poco el número de llamadas que hacían sin ella, y los dirigentes sindicales habían recibido su plan de bonificaciones con indiferencia. Dijeron que estarían encantados de producir más, pero solo si Cheryl aceptaba hacer un tercer turno. El tibio informe de Mark sobre la fabricación en el extranjero fue solo el último problema. Parecía que sus directivos le estaban dando el visto bueno a primera vista, mientras construían argumentos elaborados para ir más despacio de lo que ella sabía que tenían que ir.

Entró por la puerta cuando Mark apagaba su ordenador. «¿Tiene un minuto?» preguntó ella.

Mark se recostó en su silla con un toque de resignación. «Claro, jefe». Era un hombre grande con rostro juvenil y había colaborado a menudo con Cheryl cuando estaba en Kids&Company para crear nuevos productos, desde prototipos hasta tiradas completas. Parecía imperturbable entonces; siempre había encontrado la manera de hacer los juguetes rápidamente, sin sacrificar la calidad que daba a los productos de Lakeland su especialidad.

Cheryl dejó el informe en su escritorio. «Esto simplemente no va a ser suficiente, Mark. Bull’s-Eye Stores busca una línea exclusiva de juguetes de madera y les encantaría que fuera de nuestra parte. Sé que todo el mundo piensa que estoy loco, pero nosotros puede cumplir con sus requisitos de precios, si podemos establecer capacidades de fabricación en el extranjero con tiempo suficiente para realizar envíos en vacaciones».

«Lo sé, pero…», comenzó Mark.

«Vamos, Mark. Lleva más de 25 años en esta organización. ¿Dirigir la fabricación durante, cuánto, 12?»

«Catorce», la corrigió.

«Catorce. Así que usted sabe mejor que nadie que la fabricación en el extranjero es el futuro de este negocio. Si realmente queremos hacer crecer Lakeland, tenemos que ir más allá del mercado exclusivo y entrar en el mercado intermedio. No podemos hacer eso con nuestras plantas de aquí; nuestros costes son demasiado altos. Pero su informe» —tocó la portada con el dedo índice— «dice que debemos retrasar cualquier traslado al extranjero durante al menos un año. Usted sabe tan bien como yo que eso significa perder el trato con el ojo de buey».

«Entiendo adónde quiere ir, Cheryl. Pero no podemos simplemente subirnos a un avión a China y abrir una fábrica mañana. Estaríamos fuera de nuestra liga. Es más, dejaría de centrarnos en la operación de fabricación en este caso».

«No tenemos que construir una fábrica, Mark. Sabe que podemos conseguir esta producción. Esa es la única manera de conseguir el contrato a ojo de buey y, por lo que puedo ver, ese contrato es la única manera de cumplir los objetivos de crecimiento de la junta». Cheryl se puso delante de su escritorio. «¿Llamó a Cecil de Kids&Company, como le pedí? Compra productos de marca privada de China, Indonesia y Filipinas».

«Estamos jugando a la etiqueta telefónica», murmuró Mark. «Pero lo que más me preocupa, Cheryl, es el sindicato. Nuestro contrato vence en nueve meses y no querrá entrar en negociaciones al mismo tiempo que traslada la fabricación al extranjero».

«No estamos hablando de recortar puestos de trabajo aquí en Minnesota. Demonios, estamos añadiendo capacidad».

«Sabe que me he abierto camino desde el suelo, así que entiendo el punto de vista del sindicato. Créame, no lo verán de la manera en que usted lo ve. Pensarán que es el primer paso para subcontratar toda nuestra fabricación. Francamente, no puedo decir que los culpe».

«No creo que lo entienda. Para cumplir nuestros objetivos, necesitamos tener Bull’Seye a bordo. Si perdemos este contrato, no va a ser por falta de esfuerzo. Siga trabajando en ello y prepárese para hablar de ello en nuestra reunión de mañana». Luego añadió: «Mark, nos conocemos desde hace mucho. Confío plenamente en usted. Podemos hacerlo». Lo dejó con una sonrisa alentadora.

Cuando Cheryl salió del aparcamiento, repitió una conversación que había mantenido ese mismo día. Pat Sampsen, director de Sampsen Design en Chicago, llamó para decir que se había llevado dos premios de diseño de envases, ambos para productos de marca privada de Kids&Company que ella había encabezado. Sin embargo, se quedó perpleja cuando él le dijo que no, no había tenido noticias de Barry Quince, el director de diseño de Lakeland. Le había pedido a Barry a propósito que llamara a Pat hace dos semanas. Estaba convencida de que la firma de diseño local que utilizaba Barry simplemente no era capaz de hacer trabajos de primera categoría y quería que considerara atuendos más grandes, como Sampsen Design.

«¿Por qué», se preguntó, «parece que todos los que están aquí arriba se están demorando? Mi director de fabricación no quiere fabricar en el extranjero», reflexionó, «y mi director de diseño protege a su pequeña y mediocre empresa de diseño. Llevo intentando desde la primera semana que el personal de aprovisionamiento estudie la posibilidad de consolidar los proveedores de piezas principales, pero pensaría que les he pedido que se corten las manos. Aquí todos van por el carril lento. Todos están comprometidos con la forma en que siempre se han hecho las cosas.

«Aquí todo el mundo va por el carril lento. Todos están comprometidos con la forma en que siempre se han hecho las cosas».

«Tal vez», pensó, «necesite traer un poco de sangre fresca. Si pudiera contratar a la empresa de Pat para nuestros materiales de embalaje y marketing y pudiera contratar a Cecil de Kids&Company para que se dedicara a la subcontratación, podría empezar a abordar algunos de los otros problemas». Se sentía un poco más optimista al entrar en la entrada de su casa.

Trazar un rumbo

A las 10:30 del día siguiente, Cheryl y el equipo directivo se reunieron en la sala de conferencias. Este espacio había sido la oficina del director ejecutivo durante generaciones, pero cuando Cheryl se incorporó, eligió una oficina en el centro de la planta ejecutiva e hizo que esta oficina de la esquina se convirtiera en una sala de conferencias. Pensó que era un buen acto simbólico: las cosas iban a ser diferentes y tenía la intención de estar justo en el meollo de la acción.

Mark estaba sentado en la mesa redonda, junto con Elaine Spenser, de marketing, Jerry Silistro, de ventas, y Ned Honester, el director financiero.

«Vamos al grano», comenzó Cheryl. «Le he dado un resumen de mi visión para lanzarnos al mercado intermedio y este contrato a ojo de buey es un buen punto de partida. Como líderes de esta empresa, cada uno de ustedes desempeña un papel clave. Me gustaría saber su opinión sobre cómo podemos seguir adelante. Elaine, ¿por qué no nos ayuda a empezar?»

Elaine informó de lo que Cheryl ya sabía: las investigaciones confirmaron que la mitad del mercado de juguetes no electrónicos era el único segmento que se proyectaba con un crecimiento de dos dígitos, y esos consumidores compraban en grandes cadenas como Bull’s-Eye, no en tiendas especializadas.

«Así que», concluyó, «creo que podemos lanzar una línea más barata, siempre que sea diferenciada, para el mercado intermedio sin canibalizar nuestra base actual».

«Genial, Elaine». Cheryl le había pedido que hablara primero debido al entusiasmo de Elaine por emprender nuevos proyectos. Cheryl también se dio cuenta de que dar impulso sería crucial para llegar a un consenso en torno a su visión de la empresa.

«Una cosa más, Cheryl», dijo Elaine.

«¿Sí?»

«No quiero pasar por alto los problemas de la marca. Todos los paquetes que enviamos, y todos los camiones de reparto, llevan estampado «Hecho a mano con orgullo en los EE. UU.» Tendremos que tener mucho cuidado con el mensaje que enviamos y tendremos que invertir en más publicidad. No queremos enfrentarnos a una reacción violenta si la gente piensa que ya no somos una empresa estadounidense».

«¿Cree que puede gestionarlo con los recursos adecuados?»

«No debería ser un problema. Encenderé una fogata con nuestra empresa de publicidad y haré que Barry piense en nuevas ideas de empaques».

«Bien. Podría ser una gran oportunidad para que Barry intente trabajar con Sampsen Design. Pídale que los llame».

«Barry pensaba que sería divertido para nuestros diseñadores locales».

«Creo que sería divertido tener un embalaje de primera clase», dijo Cheryl, asintiendo lentamente con la cabeza a Elaine. «Haga que llame a Sampsen. Bien, Jerry, ¿qué ve desde el punto de vista de las ventas?»

«Espere un segundo», interrumpió Mark. No quería dejar el número fabricado en EE. UU. tan rápido. Le recordó a Cheryl que cuando estaba en Kids&Company le había dicho que la base de fabricación estadounidense de Lakeland era una gran fortaleza. Quería saber qué había cambiado y cómo pensaba que reaccionarían clientes como Kids&Company ante la mudanza. Cheryl le recordó que cuando hizo ese comentario, su prioridad era mantener la ventaja competitiva de Kids&Company. Pero ahora tenía que actuar en aras de los intereses de Lakeland, y eso significaba expandirse a todos los mercados viables. Mientras Lake-land fabricara solo en los Estados Unidos, sus costes serían demasiado altos para venderlos en mercados con precios más bajos. Dicho esto, volvió a pedirle a Jerry que opinara sobre las ventas.

Jerry también hizo exactamente lo que Cheryl esperaba. Expresó su entusiasmo por la oportunidad, pero luego lanzó una letanía de razones por las que necesitaría nuevos e importantes recursos para aprovecharla.

Cheryl estaba pensando en la mejor manera de responder cuando Mark dijo: «Jerry, hablemos de la entrega. ¿Qué opina?»

«Es fundamental, por supuesto, especialmente para Holiday. Una de nuestras mayores ventajas es que prácticamente siempre enviamos a tiempo. Tresio tiene que cruzar el Atlántico y pasar por la aduana, por lo que hay muchas más oportunidades de que las cosas salgan mal».

«Solo me lo pregunto, Jerry, porque nuestro contrato con el sindicato vence muy pronto», dijo Mark. «¿Y si este movimiento provoca una ralentización o un golpe? ¿Dónde nos situaría eso?»

Al mirar a Cheryl, Jerry respondió: «Sería un desastre». Se volvió hacia Mark y le preguntó: «¿Cree que eso pasaría?»

Cheryl podía sentir que la reunión se le alejaba, así que rápidamente le pidió a Ned que interviniera.

«Quiero recordar a todos que la junta nos ha fijado un objetivo de crecimiento muy agresivo. No podemos olvidar que el Sr. Swensen vendió 30% de sus participaciones para Hastings, Curtiss cuando se jubiló, y las firmas de riesgo son implacables en su búsqueda del crecimiento. Sé que el plan de Cheryl puede parecer audaz a algunos de ustedes, pero ¿recuerda la primera vez que entró aquí como clienta? Todos pensábamos que estaba loca. Nos pidió que hiciéramos algunas cosas que parecían una locura, pero hoy esas ideas locas son algunos de nuestros productos más vendidos. Estoy analizando el resultado final y creo que —aunque debemos ser conscientes de las cuestiones que se plantean aquí, por supuesto— tenemos que seguir adelante».

«Sé que tenemos opiniones diferentes», dijo Cheryl al grupo. «Pero también quiero que sepa que entiendo que solo podemos hacer que esto funcione en equipo. Ned y yo presentaremos todo esto a la junta y espero que todos apoyen cualquier decisión que se tome en última instancia».

Tomó nota mental de llamar a Sean Curtiss para informarle de la situación. Su empresa ocupó dos de los siete puestos del consejo de administración. Los niños Swensen tuvieron dos. Wally Swensen hizo cinco. Karen Winks, del Northern Minnesota Trust, fue la sexta y la antigua compañera de cuarto de Wally en la universidad redondeó las cifras.

¿Se avecina un mar embravecido?

Al día siguiente, Cheryl estaba analizando detenidamente su próxima presentación en la junta cuando sintió que los ojos de alguien se centraban en ella.

«Wally», dijo sorprendida. «Mire qué bronceado está».

Swensen entró y se sentó. «Debo decir que me gusta ser CEO emérito. Puedo pescar la mayor parte del tiempo y me presento a las reuniones trimestrales de la junta».

«Le queda bien», sonrió. Su rostro correoso era de un marrón oscuro y su pelo blanco le daba un aire elegante. Le tenía cariño a Swensen desde su primera reunión. Había sido una joven ejecutiva junior, empedernida y llena de ideas, y él era un hombre tranquilo y estable que dirigía una empresa de larga data tomando decisiones prudentes, apegándose a su valor fundamental de calidad y evitando las modas pasajeras. Habían aprendido mucho unos de otros y pronto salieron de las estanterías de las tiendas de Kids&Company nuevos y atrevidos productos que seguían siendo fieles a la herencia de Lakeland.

«¿Planes para comer?» preguntó. «Me gustaría hablar con usted sobre la presentación de la junta la semana que viene».

Ambos se instalaron en un puesto en Christie’s, una tienda de sándwiches familiar a pocas cuadras de la oficina. Eligieron una cabina en la parte trasera donde podían hablar sin que los escucharan por casualidad. Llegaron dos vasos de limonada sin necesidad de que lo pidieran.

«¿Qué tiene en mente, Wally?» Preguntó Cheryl.

«Quiero que piense bien lo que va a aportar a la junta», dijo con suavidad. «Asegúrese de tener todas las implicaciones planificadas».

«Acabo de presentar un plan más concreto para alcanzar los objetivos de crecimiento que nos fijamos en la última reunión, eso es todo. No debería haber grandes sorpresas».

«¿En serio? Cené con Mark la otra noche y me estaba contando algunas de sus reservas sobre la rapidez de sus planes de subcontratación. Y debo decir que nunca pensé que vería nuestros productos en una tienda como Bull’s-Eye».

«¿Cenó con Mark?» Su voz se elevaba.

«No lo hacía a sus espaldas, Cheryl. Era cosa de familia. Es el padrino de mi hijo, ¿recuerda? Solo estábamos charlando».

«Sabía que iba a cambiar las cosas cuando llegué. Ya hablamos de eso. Quería que lo hiciera. Y cuando vendió una parte de sus acciones a Hastings, Curtiss, supo que buscaban crecer. No vamos a hacer eso manteniendo las cosas como están».

«Debe entender que esta es una empresa muy antigua», dijo. «Algunas de las personas que trabajan para usted, sus padres e incluso sus abuelos, trabajaban aquí. Lo que va a proponer los va a asustar. Mark no está en contra del progreso de ninguna manera, pero conoce este lugar mejor que nadie, excepto yo. Puede que tenga que hacer que la gente avance más despacio para asegurarse de que no acaba destrozando el lugar».

«Debe entender que esta es una empresa muy antigua», dijo el exCEO. «Puede que tenga que hacer que la gente avance más despacio para asegurarse de que no acaba destrozando el lugar».

«Si lo que hacemos funciona, a todos los presentes les irá mejor. Ya me he reunido con Cara y Wally V y ellos apoyan la medida».

«No estoy seguro de que mis hijos entiendan del todo la oposición de Mark».

Cheryl se dio cuenta entonces de que la presentación de la junta podría no ir tan bien como esperaba. Si Wally le advertía que fuera más despacio y Wally V resultaba ser leal a Mark, su padrino, bueno, era lógico que Cara votara con el resto de la familia Swensen.

«No quiero que esto sea un enfrentamiento entre juntas directivas, Wally», dijo Cheryl con seriedad. «Me contrató para hacer crecer este negocio. Deje que lo haga».

«Vaya, más despacio. No va a haber ningún enfrentamiento. Pero debe darse cuenta de que no puede hacerlo solo. Debe tener el corazón y la mente de su gente para que sea un éxito».

«Tengo un plan». Le habló de la contratación de Cecil Flemming para que se hiciera cargo del desarrollo de nuevos productos. Continuó explicando la experiencia de Cecil en el abastecimiento en el extranjero y su deseo de tener a alguien en el equipo sénior que compartiera su estilo y velocidad.

Wally frunció levemente el ceño, lo que le indicó a Cheryl que podría ser otro movimiento para entrar despacio, pero había terminado de discutir por el día. Se tomó un sorbo de limonada y luego respondió diplomáticamente: «Siempre estamos deseosos de ver grandes candidatos. Estoy seguro de que le encantaría trabajar aquí».

«Wally, a todos los que trabajan aquí les encanta el lugar. No quiero cambiar eso, pero sí quiero asegurarme de que todos tenemos un lugar donde trabajar dentro de cinco años. Necesito que confíe en mí ahora».

¿El CEO está impulsando demasiados cambios y demasiado rápido?

Kathleen Calcidiza es vicepresidente y COO de Apple Retail Stores, con sede en Cupertino (California).

Hace varios años, me encontré en una situación de cambio con muchos paralelismos con la de Cheryl Hailstrom. La empresa que contraté para dirigir tenía nuevos inversores externos con grandes expectativas sobre nuestro potencial de crecimiento y un equipo directivo que se resistía a los cambios significativos necesarios para alcanzar esos objetivos agresivos.

Es fácil entender por qué Cheryl se siente frustrada. Todos los indicadores clave respaldan su plan de crecimiento del mercado intermedio. Tiene una enorme cuenta de clientes en la mira y un sentido de urgencia legítimo; si Lakeland quiere hacer envíos a tiempo para la temporada navideña, solo tiene unos meses para diseñar productos, garantizar las operaciones de producción en el extranjero y desarrollar un mensaje de marketing que responda a los problemas de la marca. Pero tiene que cargar con un montón de directivos más interesados en aferrarse a su territorio conocido.

Es fácil entender por qué Cheryl se siente frustrada. Tiene que cargar con un montón de directivos que se aferran a su territorio conocido.

Para salir de este punto muerto, tendrá que hacer algunos cambios. No hay razón por la que no pueda contratar a personas ajenas con experiencia como Cecil y Pat, pero debería unirlas con miembros de la organización actual. Le sugiero que se nombre un equipo que guíe la estrategia de desarrollo de marcas privadas del mercado intermedio y que dé al grupo la autoridad necesaria para hacer lo que sea necesario para garantizar la entrega puntual de los productos durante las fiestas.

Puede que Cheryl también necesite cambiar su estilo de liderazgo. Lo que ella considera liderar «con el ejemplo» y reubicar su oficina «para estar justo en el meollo de la acción» puede ser visto por otros como coerción e intimidación. Hacer hincapié en la persuasión, la inspiración y la negociación podría funcionar mejor. Debe empezar a demostrar su apertura a escuchar las preocupaciones de las personas con puntos de vista divergentes.

Mientras tanto, necesita comunicarse, de manera coherente y entusiasta, con sus electores internos y externos sobre cómo sirve su estrategia de crecimiento todos sus intereses. La resistencia al cambio continuará a menos que Cheryl pueda vincular su visión de expansión con sus necesidades y expectativas individuales. En mis intentos por conseguir que algunos de los empleados y miembros del consejo de administración que se arrastran los pies aceptaran una visión, descubrí que era mejor enmarcarla en contrastes audaces. Comparé los beneficios futuros tangibles del cambio para nuestra organización, sus empleados y sus partes interesadas con los peligros de no hacer nada, lo que en nuestro caso habría implicado la quiebra y la pérdida de puestos de trabajo. Tanto si el mensaje de Cheryl es tan dramático como eso o no, debe tener como objetivo garantizar que el cambio no sorprenda a nadie. Las sorpresas solo pueden aumentar el miedo y la resistencia que provocan retrasos.

Quizás lo más importante es que Cheryl necesita articular una dirección operativa clara para Lakeland, una que especifique cómo los cambios estructurales y de comportamiento pueden ser coherentes con los valores y normas más preciados de la empresa y también mejoran el rendimiento. Puede hacer que los empleados de Lakeland superen las barreras del cambio afirmando lo que les encanta del lugar, a pesar de que ella desafía las formas cómodas de hacer las cosas.

Para lograr una transformación cultural y interpretativa, lo hice obra explícita de varios equipos. Les encargué que identificaran cualquier obstáculo al cambio y que recomendaran nuevas estructuras, iniciativas y sistemas de recompensas. Al implicar a muchos empleados, pude acelerar el proceso.

Debo recalcar que la empresa para la que trabajaba tenía muchos más problemas que Lakeland. En dos años, pasó por otros tres directores ejecutivos, cada uno con una visión diferente. Cuando me incorporé, el tiempo y el dinero se estaban agotando y las expectativas internas de éxito eran realmente bajas. Al final, varios años después de mudarme, la empresa quebró.

Cheryl, sin embargo, tiene algunas ventajas. Gracias a su papel anterior en Lakeland, la gente de allí ya cree en ella. Eso es una gran ventaja. Aun así, puede que se esté equivocando con la cantidad de licencia que le da. Obviamente, no ha sentido la necesidad de dedicar mucho tiempo a crear un consenso para su plan de expansión de productos, potencialmente arriesgado. Cree que ya se ha ganado el apoyo de sus colegas e inversores. Yo le advertiría: tiene que ganárselo uno nuevo cada día.

Debra Benton es el presidente de Benton Management Resources en Fort Collins (Colorado) y autor de Los secretos de un entrenador de directores ejecutivos (McGraw-Hill, 1999). Puede ponerse en contacto con ella en debra@topspeaker.com.

Si Cheryl fuera mi cliente, le señalaría que su relación con la empresa ha cambiado. Ya no es la clienta, es la jefa. Pero no ha establecido las reglas de participación del trabajo conjunto.

Para ello, debería explicar en privado a cada miembro de su equipo cómo trabaja. Podría decir algo como: «Trabajo con total revelación y respeto mutuo. Nunca haré que adivine lo que quiero y no quiero adivinar lo que usted quiere. Debemos comunicarnos sin descanso sobre cómo lograremos nuestros objetivos. Y después de discutir un tema, crearemos una voz, que se pronunciará de arriba a abajo y de lado en esta organización». Mientras Cheryl habla, sonreirá, mantendrá un tono de voz que pasa la sal y tocará el brazo de la persona.

Una vez que se hayan establecido las reglas básicas para trabajar juntos de forma eficaz, Cheryl tiene que abordar el objetivo de llevar a la empresa al siguiente nivel. Los objetivos de crecimiento los estableció la junta y no son objeto de debate, así que la única cuestión es cómo alcanzarlos.

Cheryl debería preguntar a cada miembro del equipo: «¿Qué considera prioritario? ¿Qué se interpone en el camino para lograr ese objetivo? ¿Cómo podemos cambiar eso?» Las prioridades nombradas en estas conversaciones individuales se someterán entonces al grupo para su discusión. Una vez que el equipo determine una voz en cada tema, podrá asignar responsabilidades, crear una estrategia y fijar un plazo.

Si Mark Dawson sigue oponiéndose al plan en las reuniones de dirección, Cheryl debe pedirle que salga para hablar. La conversación podría empezar así: «Puede que tenga razón o no en su valoración. Aún no lo sabemos. Pero todos estamos de acuerdo con este plan. Apoyar el plan en la cara y luego rechazarlo más tarde no es muestra de respeto. Sé su opinión sobre los obstáculos que tenemos por delante. Y sé que tiene mucha experiencia en este sentido, pero incluso los que ganan el salario mínimo pueden decirme por qué no lo hará trabajo. Usted es la flor y nata de la cosecha de Lakeland y su trabajo consiste en hacer que sucedan cosas que otros pensaban que no podían hacerse.

«Cuando dirigía Kids&Company, hizo milagros: encontró formas de hacer las cosas rápidamente sin sacrificar la calidad. Tiene que hacer la misma magia ahora.

«Cuando tenga problemas con lo que digo, hable primero conmigo; yo haré lo mismo con usted. No quiero que me hablen de las barricadas por primera vez delante de otras personas. Trabajo con un enfoque de divulgación completa y espero lo mismo de usted. Si no quiere o no puede, contrataré a alguien que sí lo haga». Mientras habla, debería volver a hablar con calma, tener una sonrisa relajada y ponerse de pie donde pueda poner su mano sobre su hombro y agarrarla con demasiada fuerza.

Si Cheryl no lo tiene claro con este equipo, no le irá mejor con el siguiente. No debería hacer cambios de personal hasta que no haya dado una oportunidad al equipo actual. Una vez que vea las reacciones de la gente, podrá decidir quién se queda, quién se va o quién se suma.

Si Cheryl no lo tiene claro con este equipo, no le irá mejor con el siguiente. No debería hacer cambios de personal hasta que no haya dado una oportunidad al equipo actual.

Además, Cheryl debe hablar sobre las reglas de compromiso con Wally Swensen, los miembros del consejo de administración y los capitalistas de riesgo. Nadie debe tener ninguna duda de cómo liderará. Cuando Wally mencionó su conversación con Mark, Cheryl debería haber dicho (con, por supuesto, una sonrisa relajada, un tono de pasar la sal y un toque firme): «Siempre ha tomado decisiones prudentes en su negocio; por eso me contrató. Podemos llevar a esta empresa al siguiente nivel sin sacrificar la calidad. Les proporcionaré a usted y a la junta, al igual que al equipo directivo, información completa sobre lo que tenemos que hacer y cómo lo planeamos hacer. Si alguien o algo es una vaca sagrada y no se le puede tocar, dígame ahora. Y si esa restricción pone en peligro nuestros objetivos, reajustaré nuestras estimaciones de beneficios. Pero si quiere que haga un cambio, se derramará algo de sangre».

Si el presidente, el consejo de administración o los capitalistas de riesgo no dejan que Cheryl haga el trabajo para el que la contrataron, debe decidir si se queda o se va. De todos modos, ningún trabajo es permanente.

Dan S. Cohen es socio de Deloitte Consulting (que pronto se llamará Braxton) en Irving, Texas, y coautor, con John P. Kotter, de El corazón del cambio (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2002).

Cheryl ha entrado en Lakeland Wonders como un toro en una cristalería. Quiere cambiar la cultura —se queja de que todos se están demorando—, pero es ella la que se desfasó. Ha mostrado poco respeto por el estilo de funcionamiento de esta empresa de 94 años. No ha estado escuchando a los altos directivos ni ha estado hablando con el consejo de administración para programar las votaciones para la próxima reunión del consejo. Solo espera que todos sigan su ejemplo.

Es un error muy común. Los ejecutivos vienen y dicen: «Esta es mi visión, sigamos adelante». Pero no crean ningún sentido de urgencia sobre por qué es necesario un cambio. En otras palabras, no sientan las bases para permitir que el cambio se arraigue. A menos que Cheryl encuentre una manera de entusiasmar a la gente con esta nueva dirección de la empresa, su visión morirá rápidamente. Mark ya está levantando obstáculos; le preocupa la reacción del sindicato ante la fabricación en el extranjero y ha llegado a hablar con el anterior CEO. El director de marketing plantea problemas de marca y se resiste a trabajar con una nueva firma de diseño. Y el director de ventas parece dejarse llevar por el argumento de Mark en contra de la fabricación en el extranjero. El único miembro del equipo que apoya el plan de Cheryl es el CFO, y lo analiza estrictamente desde una perspectiva numérica.

Los ejecutivos vienen y dicen: «Esta es mi visión, sigamos adelante». Pero no crean ningún sentido de urgencia sobre por qué es necesario un cambio.

Para que el equipo se una, Cheryl tiene que dejar de hablar de «mi» visión y empezar a actuar según «nuestra» visión. Parece que ella y el equipo de alta dirección nunca desarrollaron realmente una visión común del futuro de la empresa. Si los objetivos no son obvios para los miembros del equipo de alta dirección, ¿qué probabilidades hay de que el resto de la empresa los comprenda, y mucho menos los respalde?

Mi consejo inmediato para Cheryl es que dedique un minuto a reflexionar sobre su actuación en los últimos meses. En su afán por hacer crecer la empresa, ha hecho varias cosas bien: se mudó de la apartada oficina de la esquina. Mejoró el plan de bonificaciones. Ha intentado mejorar la productividad. Pero el hecho es que Cheryl no ha pensado muy bien en su estrategia. Por ejemplo, las negociaciones sindicales se celebrarán dentro de nueve meses, pero aún no ha incorporado a un representante sindical a estas discusiones. Parece pensar que la empresa se ocupará de las negociaciones cuando llegue el momento. Lo mismo ocurre con el tema de la marca. Elaine dice que puede hacerlo, pero no ha propuesto un plan sólido.

El aspecto más preocupante de la actuación de Cheryl es que su estilo de conducción no está alineado con la cultura de Lakeland. No lo ha reconocido, en lugar de aumentar la urgencia, está creando miedo e enfado en su grupo ejecutivo. Si no ajusta su estilo de operación, seguirá perdiendo la confianza de las principales partes interesadas. Es casi hasta el punto de que Wally, una vez su campeona, teme que pueda destrozar la empresa. Y sin Wally, no tiene ninguna posibilidad de obtener la aprobación de la junta.

Para recuperar la confianza de Wally, Cheryl debe arreglar su relación con Mark y mostrarle por qué debe cambiar sus sentimientos y su comportamiento para apoyar su visión. Si se ponen de acuerdo, Cheryl y Mark podrían idear un nuevo plan que aborde los objetivos de crecimiento y se adapte mejor a la cultura de Lakeland. Por ejemplo, Lakeland podría considerar la posibilidad de abrir una filial que produzca en el extranjero y venda a los mercados de gama baja, eliminando así algunos problemas de marca.

Es cierto que la junta se fijó objetivos de crecimiento agresivos y Cheryl se esfuerza por cumplirlos. Pero no puede hacerlo sola. Por desgracia, aún no ha llegado a las emociones del equipo sénior, y debe hacerlo si quiere conseguir su apoyo activo a su plan de cambio. Sin ese apoyo, no importa si su visión es objetivamente sólida; no despegará hasta que aborde con eficacia el nivel actual de autocomplacencia de su equipo sénior.

Nina Aversano ha ocupado cargos ejecutivos en IBM, Xerox, AT&T y Lucent Technologies, entre otras empresas. Actualmente, dirige su propio consultorio de consultoría en Kinnelon, Nueva Jersey.

Parece que Cheryl cree que su plan es la única manera de hacer crecer el negocio. Caí en esa trampa cuando empezaba mi carrera en IBM. Sabía que mis propuestas eran correctas, así que me frustró tener que dedicar tiempo a convencer a los demás de que mis ideas tenían que ponerse en práctica sin demora. Entonces, un gerente sabio y experimentado me dijo: «Nina, las personas apoyan lo que crean. Tiene que implicar a otros en el proceso de creación o está condenado al fracaso». ¡Qué lección! Creía que implicar a más personas en el proceso de planificación ralentizaría las cosas, pero de hecho, ocurre lo contrario.

Cheryl también necesita aprender una lección relacionada: «Hay más de una forma de atar a un ternero». Me lo contó un veterano de Xerox con un pronunciado acento texano. Me contrataron para lanzar una línea de procesadores de textos y recuerdo haber visto a mis colegas como si fueran los «grandes sucios». Nunca habían vendido en este mercado no tradicional (es decir, no relacionado con las fotocopiadoras); no entendían la tecnología y, en mi opinión, no sabían cómo elaborar un plan de lanzamiento para cumplir nuestros ambiciosos objetivos. Pero este experimentado gerente no me dejó descartar las ideas de los demás. Discutió pacientemente los puntos de vista alternativos y me obligó a darme cuenta de que hay muchas maneras de triunfar. No fue fácil, pero aprendí a probar las soluciones de otras personas y ese enfoque me pareció muy liberador. Cheryl también podría. Parece una locura que no le haya pedido una solución a Mark, su principal director de fabricación, sobre todo porque él hizo entregas para ella en el pasado.

Parece una locura que Cheryl no le haya pedido una solución a Mark, su principal director de fabricación, sobre todo porque él hizo entregas para ella en el pasado.

Al igual que Cheryl, también he tenido que tratar con los sindicatos. Me uní a AT&T Network Systems (la hija de Western Electric, una división de fabricación, I+D y distribución de la antigua Bell System con 100 años de antigüedad), en 1990. Bill Marx, el presidente, eligió líderes que pensaba que podían cambiar la cultura de este antiguo monopolio sin causar estragos. Dirigí una organización de unos 1500 instaladores y gerentes; la mayoría eran miembros de los poderosos Trabajadores de las Comunicaciones de los Estados Unidos y de la Hermandad Internacional de Trabajadores de la Electricidad. Eran predominantemente hombres blancos, de 48 años o más, con estudios secundarios. Estaban bien formados, dedicados y muy respetados por los clientes. Pero la unidad estaba perdiendo dinero.

Cuando entré por la puerta, me sentí como si me hubieran arrojado a una cultura alienígena; no estaba seguro de cómo empezar a cambiar las cosas. Sabía que necesitaba los conocimientos que poseían esos directivos, pero estaba claro que no querían que estuviera allí. Empecé por revisar las finanzas. Luego me reuní con los presidentes de todos los sindicatos locales para analizar el estado del asunto en detalle: lo bueno, lo malo y lo feo. ¿Y sabe qué? Con la excepción de un viejo y malhumorado jefe sindical, tuve una gran acogida (e incluso él llegó eventualmente). Luego celebré reuniones municipales con todos los empleados, en grupos de 50 personas o menos. Por lo general, eran las bases y yo, no quería que hubiera muchos supervisores allí para limitar las preguntas.

Fue una de las experiencias de aprendizaje más valiosas de mi carrera. Esas personas eran el corazón y el alma del negocio. Querían que tuviera éxito y tenían una mente lo suficientemente abierta como para permitirme compartir la realidad de la empresa y solicitar sus opiniones e ideas. Juntos, redujimos nuestras pérdidas y construimos una máquina altamente competitiva. Cheryl haría bien en hablar con los miembros del sindicato sobre sus planes y pedirles ayuda para que Lakeland fuera más competitiva.

Por último, nuestro joven CEO necesita recalibrar las expectativas de la junta. Sí, el crecimiento es necesario, pero los objetivos deben ser realistas. La mentalidad de «crecer a cualquier precio» será desastrosa para la empresa. Cheryl tiene muchos de los ingredientes adecuados para ser una gran líder. Necesita moverse con rapidez e intensidad para construir una nueva cultura a partir de la base sólida que se le ha dado.