Sitio web Blues

«Ahora no podemos dejar el comercio electrónico. El sitio actual no funciona por una sencilla razón: no hemos pasado de la fase del folleto. Si no nos tomamos en serio la idea de hacer negocios en línea, nuestros nuevos productos no se venderán y Stocknet se comerá nuestro almuerzo».

Rachel Soltanoff, directora ejecutiva de TradeRite Software, miró el mensaje que acababa de escribir, cogió el ratón, pulsó «Enviar respuesta» e inmediatamente se arrepintió. «Por supuesto, eso no ayudará», pensó. «Tengo que convencer a la gente de que tengo razón, no alejarla».

Fue un error revisar su correo electrónico a las 11:30 de un sábado por la noche. El mensaje de Brian Rockart, vicepresidente de ventas, se envió el viernes por la noche a las 9:00; estaba claro que pensaba que estaría fuera todo el fin de semana y no esperaba que lo leyera hasta el lunes. Su mensaje ponía en tela de juicio todas las bases de su nueva estrategia de sitio web: «Estoy a favor del soporte técnico en línea y si nuestros clientes realmente necesitan la función de chat en línea, bueno, está bien», había escrito. «Pero es hora de abandonar la ilusión de que podemos ganar dinero vendiendo a través del sitio, con productos nuevos o sin ellos. Sabemos cómo les gusta comprar a nuestros clientes. Sabemos qué revistas leen y a qué ferias comerciales asisten, y seguimos vendiendo nuestros productos con éxito a través de esos canales. ¿Por qué insiste en invertir mucho dinero en un sitio orientado a las ventas cuando no produce?»

Rachel suspiró y apartó su silla del escritorio. Pensó por un momento en enviarle a Brian un mensaje de seguimiento, algo más equilibrado, pero decidió no hacerlo. Necesitaba hablar con Brian y el resto del equipo de alta dirección en persona. Cerró los ojos e intentó centrar sus pensamientos; quizá si empezaba por el principio…

Operar con éxito

Creada en 1985 por un brillante programador, TradeRite comenzó como un servicio de noticias para corredores de bolsa. Rachel fue la primera ejecutiva de marketing de la empresa; no perdió tiempo en sugerirle la expansión y pidió un producto de software que ayudara a los clientes a llevar un registro de sus cuentas. El software había tenido un éxito y, cuando el mercado de corretaje floreció a finales de la década de 1980, Rachel pasó a ser CEO, lo que permitió al fundador concentrarse en su nuevo amor, escribir software que le ayudara a guiar su velero. Para 1995, había hecho crecer la empresa a$ 70 millones en ventas.

Pero a medida que la empresa crecía, el negocio del software de corretaje se hizo muy competitivo. Y así Rachel llevó a la empresa en una nueva dirección. Hizo que sus mejores programadores crearan un paquete de software especial destinado al pequeño pero creciente mercado de operadores intradía: personas que operan en línea por sus propias cuentas y que tratan de obtener beneficios a diario, compran o venden en corto una acción durante unas horas seguidas, y rara vez mantienen una posición de la noche a la mañana. Esta nueva generación de operadores, que superaba los 7 millones en 1998, necesitaba mucha información en tiempo real. Los productos de TradeRite tenían una sola pantalla en la que podían obtener datos del mercado, comprar y vender acciones, hacer un seguimiento de las posiciones, etc.

Contrató a Brian Rockart, vicepresidente ejecutivo de ventas de una multinacional de bienes de consumo, para vender el nuevo producto. Su apuesta dio sus frutos: Traderite capturó terreno en un mercado que despegó a lo grande, llevándose consigo el valor de las acciones de la empresa. Hoy en día, el producto representa 35% de ventas y 58% de beneficios. TradeRite tenía una formidable 46% del muy rentable y sigue creciendo mercado de operaciones intradía.

Pero no había tiempo para descansar. Desde hacía tres meses, sabía que una nueva empresa emergente bien financiada… Stocknet.com—ya estaba probando un producto basado en Internet muy competitivo. Al descargarlo directamente en sus ordenadores, los comerciantes intradía podrían utilizar el producto para acceder a una red de comerciantes en línea y a una gran cantidad de información de toda la Web. Podrían enviarse mensajes al instante, directamente en la pantalla, creando así una poderosa comunidad de operadores intradía. Todo el mundo sabía que Stocknet representaba una grave amenaza para la posición de TradeRite.

Lisa Bandini, directora de productos de TradeRite, estaba ocupada salvando el día. Ella y un equipo de programadores estaban trabajando horas extras para transformar toda la línea de productos en aplicaciones compatibles con la web que permitieran a los usuarios comunicarse entre sí en tiempo real y recibir noticias de cualquier fuente de Internet, lo que básicamente igualaba la oferta de Stocknet. TradeRite no llegaría primero al mercado, pero con su gran base instalada, tampoco tendría que generar credibilidad. Si todos en TradeRite se esforzaran, perderían la primera etapa, pero aun así ganarían la carrera. Sin embargo, Rachel sabía muy bien que tenía que lanzar estos productos bien la primera vez, no habría una segunda oportunidad.

Por eso vender a través de la Web se ha convertido en una idea tan crítica y controvertida. Hasta ahora, TradeRite no había vendido sus productos en línea. Si vender por Internet iba a ser una parte importante del lanzamiento del nuevo producto, como Rachel creía que debía ser, entonces todos tenían mucho trabajo por delante.

No es que la empresa fuera ajena a la Web. El primer sitio web de TradeRite, creado en 1995, tuvo un éxito leve. Ofrecía soporte técnico y actualizaciones en línea, junto con los comunicados de prensa estándar, el material de referencia de la empresa, las descripciones de los productos y las ofertas de trabajo. Si bien no ganó ningún premio de diseño, el sitio había supuesto una comodidad para algunos clientes y un ahorro de costes para la empresa. La mayoría de la competencia había seguido su ejemplo.

Por correo electrónico, los clientes de la empresa dijeron que querían tener más contacto en línea con TradeRite. Así que el año pasado, Rachel contrató a Marcy Wegman, una consultora de marketing en Internet, para que revisara el sitio. Rachel dijo que quería vender productos directamente en línea. Para ello, Marcy respondió: «Tiene que centrarse en el cliente. Tiene que hablar con cada público de forma individual». Con la bendición de Rachel, Marcy contrató a una firma de diseño, a un escritor y a un grupo de ingeniería de comercio electrónico para crear un nuevo sitio. El sitio de segunda generación ofrecía lo que Marcy denominaba «conjuntos de soluciones» para diferentes tipos de clientes (corredores, gestores de fondos mutuos y operadores individuales) e incluía un área especial para los operadores intradía. Cada área tenía información sobre los paquetes de software que podrían satisfacer las necesidades del grupo de clientes objetivo.

Lamentablemente, los consultores de comercio electrónico estaban retrasados en la creación de las funciones de la tienda en línea. Peor aún, su CEO de 21 años acababa de dimitir y parecía que la empresa se estaba hundiendo. Después de 12 meses y$ 250 000, TradeRite aún no puede vender en línea. Tenía un sitio web atractivo que informaba a cada grupo de clientes sobre un conjunto de productos adecuado y, luego, daba un número 800 al que llamar para hacer un pedido. El sitio lo alojaron, supervisaron y mantuvieron consultores externos con un coste de$ 2000 al mes. Es cierto que ahora visitaban el sitio más personas que hace un año, pero los éxitos no eran ventas y, por lo que todos pueden ver, tampoco se traducen en ventas de otros canales.

Tiendas electrónicas o BMW

Rachel abrió los ojos, se sentó erguida y apagó el ordenador. Pensó en la reunión del viernes pasado, a la que había convocado para hablar sobre el lanzamiento del nuevo producto, pero que, inevitablemente, se convirtió en un debate sobre el sitio web.

Marcy Wegman acudió a la reunión con un plan nuevo. Dijo que varios sitios grandes y algunas empresas emergentes ofrecían ahora la función de tienda electrónica por muy poco dinero. TradeRite podría conectar su sitio actual a un back-end alquilado y vender software en línea en seis semanas. Entonces, dijo, gastaría$ 5 millones en anuncios publicitarios para llevar a la gente al sitio de TradeRite desde los grandes portales. La gente filtraba hasta la sección de ventas y ponía el software directamente en sus carritos de compra electrónicos.

Rachel no tenía$ 5 millones para lanzar su nueva generación de productos aptos para Internet. Ella tenía$ 2,5 millones. Y estaba perdiendo la confianza en Marcy, cuyo único éxito real había sido en un Fortuna 100 empresas que tuvieron un gran reconocimiento al principio.

Brian era el que tenía más cartas. Era su presupuesto y era un vendedor talentoso que había sido crucial para el éxito de TradeRite. «Escuche», dijo, «hemos desperdiciado demasiado tiempo y energía en un sitio web que no funciona. No le voy a dar a Marcy más de mi presupuesto. Me contrató para obtener resultados, yo le daré los resultados. Voy a contratar a tres vendedores más y a cubrir las revistas con una nueva campaña publicitaria dirigida a los comerciantes intradía. Para reunirme cara a cara con los clientes potenciales, voy a organizar una serie de simulacros de negociación con premios (los BMW Z3) para los operadores que mejor lo hagan con una cantidad determinada de dinero ficticio. Como muchos de nuestros nuevos clientes son personas mayores de la generación del baby boom y jubiladas, vamos a hacer que nuestro material de marketing sea fácil de leer. Y tenemos un grupo en Dallas que producirá un infomercial que podemos enviar en cinta de vídeo. Haré que la agencia de publicidad realinee el sitio web para adaptarlo a los nuevos folletos de productos. No veo ninguna razón para arriesgar más dinero con una estrategia de venta por Internet».

Brian sabía cómo vender, pero en realidad no «entendió» Internet. Rachel le había pedido una vez que nombrara algunos sitios de negociación de valores de Internet y no pudo encontrar ninguno. Veía la Web simplemente como un lugar para poner las especificaciones de los productos. Pero Rachel sabía que las personas mayores de 50 años no solo eran el segundo grupo más grande que se dedicaba a las operaciones intradía, sino que también se conectaban activamente a Internet.

El vicepresidente de marketing Rob Collins, que acaba de regresar de una conferencia en Singapur, está de acuerdo con Brian. «Ya somos dueños del mercado de operaciones intradía. Es rentable, pero no es leal. En un par de años, este mercado podría desaparecer por completo. Nuestras mayores oportunidades están en nuestros clientes de corretaje, que acaban de entrar en Internet. Podemos adelantarnos a nuestros competidores tradicionales renovando nuestro compromiso con los corredores tradicionales. Tenemos que añadir más valor, eso es todo. Deberíamos dar a los corredores de servicio completo las herramientas en línea que necesitan para ser más eficientes a la hora de atender a sus clientes. ¿Por qué invertimos tanto para ofrecer a los operadores intradía algo que tarde o temprano obtendrán gratis en Yahoo!? Deberíamos intentar que nuestros productos con mayores ingresos sean más rentables en lugar de que nuestros productos más rentables crezcan».

La directora de producto Lisa Bandini respondió, como de costumbre, sin rodeos. «Mire, si nos centramos en nuestros diez principales clientes, viviremos en el pasado y alejaremos a las perspectivas. El futuro está en las operaciones en línea, no en las firmas de corretaje tradicionales. ¿Brian quiere usar la agencia de publicidad para rediseñar el sitio web? Dios mío, ni siquiera pueden crear un sitio web decente para sí mismos, y mucho menos para nosotros. Si Rob y Brian toman las decisiones, se preguntarán qué pasará cuando Stocknet salga a bolsa. Sabía que Cisco Systems sí$ 100 millones en negocios el año pasado con un cliente en su totalidad ¿a través de Internet? Tenemos que hacer que este sitio funcione. Para cuando las casas de corretaje tradicionales sepan lo que les ha afectado, la mayoría de sus clientes estarán negociando por sus propias cuentas y lo harán en línea. Ese es el software que necesitamos desarrollar y tendremos que asociarnos con los corredores electrónicos en línea para hacerlo».

«¿Cuánto costaría realmente desarrollar nuestra propia tienda web y hacer nuestro marketing en línea?» Rachel preguntó a Marcy.

Joe Martinez estaba esperando esa pregunta. Joe era un CTO sensato que odiaba hacerle perder el tiempo a su gente. «No es tan fácil como lo hace parecer Marcy», dijo. «Aunque empezáramos a vender en línea, aunque lleváramos a mucha gente al sitio, no sabemos cómo medir la eficacia de algo así. Si nuestros clientes realmente quieren comprar productos de TradeRite en línea, tenemos que establecer relaciones con ellos y hacer algo más que cargar sus tarjetas de crédito. No voy a destinar recursos a un proyecto web hasta que podamos demostrar su eficacia. Deberíamos empezar con un proyecto piloto para demostrar que un enfoque en línea generará resultados. Entonces podremos llevarlo al siguiente nivel de forma más racional».

¿Una cura para el insomnio?

Era la 1:30 a.m. Rachel se obligó a salir de su oficina e ir arriba. Más trabajo ahora solo provocaría insomnio, lo sabía. Mañana haría algunos deberes en la Web y, de alguna manera, presentaría un argumento convincente a favor de las tropas el lunes.

¿Cómo debería relanzar Rachel su línea de productos mejorada y apta para Internet? ¿Qué papel debe desempeñar el sitio web?

David Siegel es orador profesional y presidente de Siegel Vision, una firma de consultoría estratégica en Internet con sede en San Francisco, California. Es el autor de Los secretos de los sitios web exitosos (Hayden Books, 1997).

Rachel Soltanoff ha guiado a la empresa con éxito al correr riesgos y mantenerse por delante de sus competidores en la búsqueda de nuevos mercados. Sin embargo, su éxito es ahora su peor enemigo. La presión por mantener sus ingresos y las creencias arraigadas de algunos de sus miembros le están dificultando mantenerse alejada del iceberg que tiene por delante. Además, el cambio cultural al que se enfrenta es mayor que los desafíos técnicos y de marketing juntos.

Para TradeRite, las corrientes están cambiando. El mercado de corretaje ha crecido; la tendencia hacia las operaciones en línea va en aumento. Al volver a dedicar su empresa a sus clientes institucionales, Rachel se dirigirá a las rocas. Podría mantener los ingresos, tal vez incluso aumentar las ganancias a corto plazo. Pero dentro de unos años, estará sentada en lo alto del mástil de un barco que se hunde.

Rachel debería hacer todo lo que pueda para hacer felices a esos insaciables operadores intradía.

TradeRite no es una empresa emergente, pero para mantenerse competitiva tiene que pensar como tal. La presencia de la empresa en el mercado de negociación intradía es ahora su activo más importante. La empresa debería incluir este grupo como su principal base de clientes. Debería hacer todo lo posible para hacer felices a estas personas insaciables, aunque la estrategia conlleve cierto riesgo y probablemente provoque una caída temporal de los ingresos. Le aconsejo a Rachel que tome tres medidas:

En primer lugar, abrace la cultura de Internet. Todos en TradeRite deben aprender a usar la Web todos los días. Rachel debería enviar a sus empleados a un «campo de entrenamiento» de Internet, donde realizarán simulacros sobre cómo encontrar noticias, realizar investigaciones, unirse a grupos de debate, inscribirse en listas de correo, comprar software, mantenerse al día con la competencia, hacer negocios, etc. Los empleados deberían crear sus propias páginas personales y una intranet comunitaria, con un directorio de recursos en línea. Las personas que crean sus propias intranets tienden a usarlas más. Rachel y las personas que «lo entienden» deberían trabajar con Brian y cualquier otra persona «fuera de línea» para encontrar formas de comunicarse con los clientes a través de Internet. Rachel debería insistir en que la alta dirección aprenda a navegar y utilizar la Web a diario.

Rachel debería dejar ir a la consultora web Marcy Wegman; necesita aprender sobre la Web de primera mano. Debería identificar varios sitios web que ofrezcan consejos y salas de chat para comerciantes intradía y, luego, comprar el más grande que pueda pagar. Puede utilizar ese sitio para crear listas de los clientes actuales, obtener comentarios de los clientes potenciales y ayudar a lanzar el nuevo producto. Eso hará que la empresa vaya en la dirección correcta, traerá sangre fresca y alertará a la competencia de que TradeRite no va a caer sin luchar.

En segundo lugar, incorpore Internet a los productos de TradeRite. Internet debe ser fundamental para el desarrollo de nuevos productos de la empresa. Rachel debería crear un comité de clientes dedicados que ayude a la empresa a diseñar funciones creativas en los productos para los comerciantes intradía. Debería enviar a Brian Rockart a los corredores tradicionales para preguntarles cómo querrían que Internet se incorporara a sus rutinas diarias. Joe Martinez y su grupo técnico podrían licenciar la tecnología de TradeRite a los corredores en línea, lo que ayudaría a dar a conocer sus ofertas entre los clientes de los corredores. Con Java, podrían crear software que los operadores pudieran descargar de la Web para, por ejemplo, crear gráficos personalizados y hacer comparaciones entre varias fuentes de datos.

Al abrir canales de comunicación sólidos entre los clientes y los programadores, Rachel enviará un mensaje claro: todos los miembros de la empresa deberían buscar la próxima gran novedad que querrán los comerciantes en línea. Por ejemplo, los nuevos bancos de inversiones en línea, como Wit Capital, están creando mercados sin comisiones. ¿Podría TradeRite crear algo para los operadores de esos mercados que pudiera convertirse en un gran éxito? Rachel también debería pensar en convertir los productos en servicios, ofreciendo suscripciones de software basadas en servidores a las personas que prefieren no mantener su propio software.

En tercer lugar, cree un sitio web que escuche. Rachel necesita un sitio web que pueda hacer negocios con cada grupo de clientes según sus propias condiciones. El sitio debería ofrecer servicios y complementos en respuesta a los comentarios de los clientes. En lugar de utilizar los canales de marketing tradicionales, el vicepresidente de marketing Rob Collins podría aprovechar los sitios de negociación intradía comprando anuncios publicitarios, negociando ofertas para enlaces populares y organizando eventos en línea en el sitio de TradeRite. El concurso de negociación intradía de Brian es una buena idea, pero debería tener lugar en una página web especial, seguida de una ceremonia de entrega de premios en directo. Eso debería atraer a mucha prensa libre y robarse el protagonismo de Stocknet.

Escuchar a los clientes en la Web también permitirá a Rachel confirmar que los jubilados operan intradía y que ningún sitio los atiende específicamente. Debería contratar a algunas de estas personas como consultores especiales y encargarles la creación de una comunidad para sus compañeros. Recopilar los comentarios y las respuestas de los operadores intradía sénior permitirá a TradeRite desarrollar una versión especial de su software solo para ellos (una que, por ejemplo, tenga en cuenta el hecho de que no solo su vista sino también su situación fiscal son diferentes a las de los operadores más jóvenes).

En este momento, Rachel debería tener muy claro que no podrá salvar a la empresa centrándose en los valores fundamentales, como defiende Jim Collins en Construido para durar. Para muchas empresas, pasar a Internet es una estrategia de supervivencia, no el gran y audaz objetivo de Collins. Rachel no tiene más remedio que zarpar y dejar que los vientos soplen donde quieran. Al utilizar Internet para escuchar a los nuevos clientes, TradeRite será una empresa más grande y rentable a largo plazo.

Candice Carpenter es fundadora y directora ejecutiva de iVillage, un sitio web para mujeres.

TradeRite tiene que convertirse rápidamente en una empresa basada en Internet. Esa es la conclusión. Tiene 46% del mercado de operadores con más rápido crecimiento y más expertos en Internet (operadores intradía) y simplemente no puede darse el lujo de perder esa acción. TradeRite no puede dar a Stocknet más ventaja de la que ya tiene. Claro, Rachel Soltanoff contrató a un mal consultor. Todos lo hemos hecho. La mayoría de las personas en la red han tenido más de un comienzo en falso. Solo tiene que superarlo y, finalmente, hacerlo bien.

Claro, Rachel contrató a un mal consultor. Todos lo hemos hecho. La mayoría de las personas en la red han tenido más de un comienzo en falso.

Parece que hay algunos problemas en la empresa que dificultan el progreso. Yo sugeriría varias formas de resolverlos.

Si la gente de TradeRite bloquea cosas internamente, va a ser difícil actuar con rapidez y hay que solucionar el problema pronto. Las empresas emergentes de Internet como Stocknet, las empresas «punto com», pasan de ser una competencia molesta a ser extremadamente molestos (y formidables) competidores muy rápido. Yo daría a mis directivos, en particular a Brian Rockart, una directiva muy firme: «La Web es una realidad y tiene tres o cuatro meses para seguir con el programa». Obligaría a las personas mayores a conectarse a Internet ellas mismas. Una vez que las personas se conectan a Internet, tienen una mejor perspectiva: tanto la intimidación como la ignorancia tienden a desaparecer.

Yo daría a mis directivos una directiva muy firme: «La Web es una realidad y tiene tres o cuatro meses para seguir con el programa».

Tiene sentido incluir más del desarrollo de sitios web para que la gente de la tecnología sea suya y se motive a hacerlo funcionar. La empresa tendrá que contratar a un par de personas con experiencia en Internet para el grupo tecnológico y convertirlas en parte de una fuerza guerrillera con fondos separados y acceso directo a los altos ejecutivos. Puede que los subcontratistas acaben creando el sitio en sí, pero si subcontrata todo (el diseño y la estrategia también) desde el primer día, nunca entenderá realmente lo que el sitio hace por su empresa, y eso es demasiado arriesgado.

Rachel y su equipo también deberían pensar en una adquisición. Probablemente no puedan adquirir Stocknet porque ya es demasiado caro. Normalmente, para cuando una empresa como TradeRite se despierta, ya es demasiado tarde para adquirir un competidor prometedor porque las valoraciones de las acciones de Internet están increíblemente altas. Sin embargo, si hay otra empresa en línea que se dedique exactamente al mismo negocio (una que no esté tan avanzada como Stocknet), sería una buena compra. Rachel podría dejar que la adquisición actuara como otro grupo guerrillero dentro de TradeRite. Eso sería más rápido que cambiar la cultura.

La otra cosa que Rachel podría hacer es encontrar socios en línea que lleguen a los clientes objetivo de TradeRite. De hecho, muchas empresas se están uniendo a iVillage de esta manera. Charles Schwab, por ejemplo, tiene un centro de inversores en nuestro sitio: las personas pueden iniciar una transacción desde nuestro sitio sin tener que cambiarse a Schwab. TradeRite debería pensar en entablar relaciones con sitios financieros que hayan fomentado comunidades muy sólidas (me viene a la mente Motley Fool) y trabajar con ellos durante, digamos, un año. Los sitios expertos pueden crear funciones directamente en el sitio de TradeRite. Esa es una forma de evitar tener que meterse de lleno: crear una comunidad, mantener el sitio y elaborar una estrategia al mismo tiempo. Es mucho lo que hacer cuando se aprende y se corre el riesgo de desperdiciar dinero.

Al buscar socios en línea, Rachel debería mantenerse alejada de portales como Yahoo! o Excite porque los productos y servicios de TradeRite son muy especializados. Los portales tienen una audiencia masiva, por lo que el dinero inteligente ha dejado de utilizarlos para llegar a un nicho. De todos modos, es más fácil hacer tratos con sitios especializados.

Rachel tiene que decir: «Esta es nuestra estrategia y vamos a hacer lo que sea necesario para tener éxito». Si no lo tiene claro, sus empleados pensarán que «debemos salir» cada vez que choquen con un bache. Y se topó con muchos baches en Internet. TradeRite va a seguir algunos caminos que no darán sus frutos y seguirá otros que sí. Lo más importante es probar muchos enfoques.

Rachel tiene que estar dispuesta a gastar algo de dinero en esto, lo más probable es que al menos$ 2,5 millones el primer año y probablemente mucho más que en los próximos dos años. Recuerde que hay competidores por delante de TradeRite en Internet. Cualquier cosa menos que eso no llevará a la empresa muy lejos.

Lo principal es empezar. Rachel tiene que darse cuenta de que va a cometer errores: tiene que darle las partes difíciles a alguien que sea políticamente a prueba de balas y tiene que sacar a todos los demás del camino. Y no creo que ir a la Web sea solo una opción. Es un requisito.

David Ticoll es presidente de Alliance for Converging Technologies, una firma de investigación y consultoría de Toronto (Ontario) que se centra en las estrategias del negocio electrónico. Es el coeditor de Plan para la economía digital (McGraw-Hill, 1998).

El mercado de corretaje minorista se puede dividir en cuatro segmentos principales. Los primeros son los corredores tradicionales de alto coste y servicio completo, como Goldman Sachs. Luego están los corredores en línea puros, como E*Trade. En tercer lugar, están las empresas que son híbridos de servicios personales y en línea, como Charles Schwab, cuyas comisiones son mucho más bajas que las de los corredores de servicio completo, pero más altas que las de las tiendas de descuento como E*Trade. Y, por último, hay una generación de empresas aún más nueva, como Broadway Trading, que ofrece a los operadores intradía electrónicos un acceso casi directo y en tiempo real a los mercados. Estas últimas empresas se denominan a veces «redes de comunicación electrónica». Las ECN están sustituyendo a los vestíbulos de las casas de corretaje con servicio completo, donde los operadores intradía llevan 200 años.

A estas alturas, la tendencia del mercado es clara: más del 25%% de las operaciones minoristas en los Estados Unidos ya las realizan personas que utilizan corredores en línea basados en Internet. ¿Qué está impulsando este cambio drástico? En primer lugar, los inversores en general, y los operadores intradía en particular, quieren tener más control y están muy dispuestos a liberarse de las garras de los llamados corredores de servicio completo (un oxímoron). En segundo lugar, los corredores en línea y las ECN recopilan y ofrecen la información y las herramientas de software que los inversores minoristas y los operadores intradía necesitan para tomar decisiones de inversión informadas.

Como resultado de estos factores, las operaciones en línea se han vuelto mucho más eficaces para muchas personas que los enfoques tradicionales de gestión de carteras personales. Los clientes minoristas están recurriendo en estampida a los servicios de corretaje híbridos y en línea puros. Además, muchas personas dejan sus «trabajos diurnos» para convertirse en comerciantes intradía. A medida que aumenta el número de clientes minoristas y comerciantes intradía en línea, el pastel total también crece. Una consecuencia no deseada: los inversores institucionales están perdiendo influencia a medida que los operadores intradía y los clientes minoristas en línea comunes ejercen más influencia en las tendencias del mercado. El creciente poder de estos «rebaños de nerds» está provocando un aumento de la volatilidad del mercado.

Los operadores intradía y las empresas que los apoyan están empezando a disfrutar del acceso a nuevas y potentes tecnologías, como las comunicaciones inalámbricas y las herramientas analíticas y de gestión de carteras «inteligentes». No cabe duda de que Rachel Soltanoff tiene en cuenta estas herramientas en sus planes de desarrollo de productos. Pero si no lo está, tendrá que cambiar de planes rápidamente o idear una salida elegante del mercado.

Suponiendo que TradeRite cubra sus bases en el desarrollo de productos, ¿cuál debería ser su plan de marketing?

En primer lugar, Rachel debería olvidarse de los corredores con servicio completo. Muy pocos operadores diarios permanecerán en esas compañías; la mayoría ya se han mudado por su cuenta.

Rachel debería olvidarse de los corredores con servicio completo. Muy pocos operadores intradía permanecerán en esas compañías; la mayoría ya se han mudado.

A continuación, Rachel debería dividir las capacidades del software de negociación intradía de TradeRite en dos conjuntos de productos. Un conjunto debería ofrecer funciones electrónicas que los corredores electrónicos especializados, como las ECN, compren en TradeRite y que luego entreguen a sus propios clientes con operaciones intradía como parte de su oferta principal de servicios. Estos productos recopilarían y proporcionarían información sobre acciones y empresas y permitirían a los comerciantes comunicarse entre sí a través de comunidades en línea. TradeRite necesita ofrecer un producto que sea mejor, más innovador y más barato que cualquier cosa que un ECN o un corredor en línea pueda desarrollar internamente. A medida que este mercado joven siga expandiéndose, entrarán en el juego muchos jugadores nuevos; estarán encantados de tener acceso a un producto listo para usar que les permitirá entrar en el negocio de forma fácil y rápida.

El segundo conjunto de productos debería estar dirigido a comerciantes intradía individuales. Debería incluir herramientas para la gestión, el análisis y la previsión de carteras personales. En la medida en que estos productos tengan funciones que se conecten al software que TradeRite está creando para los corredores en línea, resultarán más atractivos para los clientes individuales. Las versiones deberían estar disponibles no solo para ordenadores personales, sino también para ordenadores de bolsillo y dispositivos inalámbricos. Si TradeRite realmente lo hace bien (ofrece dos gamas de productos complementarias y perfectas), podría fijar grandes partes de sus dos mercados objetivo.

El software de TradeRite para operadores intradía y otros inversores individuales debería venderse principalmente a través de cuatro canales electrónicos: corredores híbridos y en línea; ECN; minoristas de software independientes en la Web y el propio sitio de TradeRite. Ese sitio debería tener enlaces recíprocos a los mayores y mejores corredores y minoristas de software en línea. Además de vender productos directamente a los clientes, el sitio de TradeRite debería ofrecer actualizaciones, servicios y asistencia, incluida la atención de cliente a cliente.

Llevar a cabo este plan requerirá más que el$ 2,5 millones que Rachel tiene en su gatito. Parece que puede que sea el momento de otra ronda de inversiones de capital riesgo.

Jeffrey F. Rayport es profesor asociado en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston, Massachusetts.

Las soluciones inteligentes en los negocios rara vez comienzan con la forma antes que con el fondo. Pero aquí hay un primer movimiento obvio. La directora ejecutiva Rachel Soltanoff debería cambiar el nombre de la empresa para que refleje las nuevas realidades del mercado. El software TradeRite debería convertirse en TraderITE.com. No hay mejor manera de que señale interna y externamente que, en este negocio, Internet lo ha cambiado todo.

No se trata de exageración, a pesar de que el cambio de nombre hará subir la cotización de las acciones de la empresa. Más bien, se trata de comunicar a la dirección que, para que TradeRite sobreviva, el enfoque de la empresa con respecto a los productos, las personas y la tecnología debe cambiar. Y como hace negocios en Internet, Rachel no tiene tiempo que perder.

Empecemos por los productos. TradeRite comenzó vendiendo software en cajas retráctiles. Cuando se fundó la empresa en 1985, tenía sentido. No fue hasta principios de la década de 1990 que empresas como Oracle y Microsoft lideraron el camino con el envío de productos por Internet.

Hoy en día, el software se vende en muchas menos tiendas físicas. Egghead ya no opera tiendas minoristas físicas; el año pasado, se trasladó por completo a la Web. Los ejecutivos de Egghead creen que las personas que se toman en serio el software navegan por Internet independientemente de si reciben el producto física o digitalmente. TradeRite se equivoca al utilizar su sitio web únicamente con fines de promoción de ventas.

Pero hay una razón más importante para redefinir los canales de distribución de TradeRite. A los defensores del ordenador en red les gusta decir: «La red es el ordenador». Lo que quieren decir es que los ordenadores son innecesarios cuando la propia red puede proporcionar la mayor parte de la memoria y la inteligencia de una máquina independiente. Hace cinco años, para usar EschWab o Fidelity On-Line, los titulares de cuentas tenían que pedir el software, instalarlo en sus discos duros y, a continuación, llamar a los servidores de la empresa. Hoy en día, los usuarios simplemente visitan un sitio web en el que se puede acceder a todo, desde información de cuentas personales hasta aplicaciones de análisis, sin más software que un navegador.

Como resultado, Rachel debe reconocer, y rápidamente, que su producto se ha convertido en un servicio. Los clientes de corretaje tradicionales de TradeRite pueden generar ingresos en los próximos años, pero no es ahí donde está el crecimiento. Está en el mercado masivo de los baby boomers que envejecen y que están empezando a operar en línea. Si TradeRite no ofrece los servicios que demandan esos operadores intradía (y ya representan un tercio de las ventas de la empresa y casi dos tercios de sus beneficios), Traderite se convertirá rápidamente, como no cabe duda de que Rachel teme, en un atropello en la autopista de la información.

Rachel debe reconocer, y rápido, que su producto se ha convertido en un servicio.

Esto lleva al segundo problema al que se enfrenta Rachel, que son las personas, específicamente, sus subordinados directos. Tres de ellas son problemáticas.

El director de tecnología de TradeRite, Joe Martinez, debería liderar las iniciativas de la empresa en Internet. En cambio, es un legado de la era de los ordenadores centrales. Está más interesado en proteger a su gente que en trabajar con ellos para salvar la empresa. Y es un pensador muy equivocado. ¿Quién tiene tiempo en Internet para un proyecto piloto? El mercado es el piloto. ¿A quién en el comercio electrónico le preocupa medir la eficacia? Los resultados empresariales en tiempo real son el único indicador de la eficacia. ¿Quién quiere observar el piloto durante unos meses y luego «llevarlo al siguiente nivel de manera más racional»? Las empresas de comercio electrónico evolucionan y mejoran mediante las interacciones en directo con los clientes. A cualquiera que siga hablando así en 1999 deberían despedirlo por principios. Adiós, Joe.

Luego, el jefe de marketing de TradeRite, Rob Collins. Durante una crisis, ha estado asistiendo a una conferencia en Singapur. Por motivos reglamentarios, es poco probable que la empresa haga negocios fuera de los Estados Unidos. Singapur está muy lejos de la sede. Parece un viaje inoportuno, posiblemente irrelevante y muy caro. Adiós, Rob.

Por último, el vicepresidente de ventas Brian Rockart. Rachel ya ha admitido que Brian no «entiende» Internet. Pero él aporta la mayoría de los ingresos, así que debe encontrar la manera de trabajar con él a corto plazo. Su idea de organizar simulacros de concursos de negociación para los clientes en las ferias comerciales no tiene éxito porque los futuros clientes de TradeRite no estarán allí. Las ferias comerciales son para compradores de negocios, como los clientes de corretaje de TradeRite. El problema es que esos compradores son dinosaurios. El crecimiento proviene de la llegada de los baby boomers a Internet, ¡y Brian planea llegar a ellos solo imprimiendo folletos con letras más grandes! Está jugando a un juego de hardware en el mundo del software. Si no se adapta rápidamente, adiós, Brian.

El problema número tres se refiere a la tecnología. Subcontratar la estrategia de Internet de la empresa a un consultor sin trayectoria ni cartera de clientes es una decisión dudosa en sí misma. Pero subcontratar el desarrollo de la tecnología que representa el futuro de la empresa (los sistemas de procesamiento de transacciones y los motores de comercio electrónico) es un error aún más grave. Y la consultora Marcy Wegman ha cometido el clásico pecado del desarrollo de sitios web: se centra en las visitas, no en los resultados empresariales reales. No es de extrañar que todo lo que ha producido hasta la fecha sea «folletos».

TradeRite tiene una gracia salvadora: la directora de producto Lisa Bandini. Lisa tiene sus prioridades claras. Por un lado, se está esforzando mucho para solucionar el problema. Por otro lado, entiende cómo Internet está cambiando la estructura del sector y cuáles son las implicaciones para TradeRite. También sabe que Stocknet podría lanzar una OPI y acumular capital que realmente pondría a TradeRite a la defensiva; en resumen, podría hacerle a TradeRite lo que Amazon.com actualmente está haciendo en Barnes & Noble.

Pues cámbiese el nombre ahora a TraderITE.com. Reúna un equipo, con Lisa al mando. Y abrace rápidamente el futuro. El futuro de TradeRite es ahora y Rachel no tiene ni una fracción de segundo de tiempo en Internet que perder.