Exclusivo en la web: Solucione la crisis de la atención médica, un empleado a la vez

El año pasado, los responsables políticos, el público estadounidense y muchos de nosotros en la industria de la salud pensamos, analizamos y debatimos enérgicamente la reforma del sistema de salud, prácticamente sin parar. Nos hemos reunido en grandes congresos y mesas redondas íntimas para encontrar formas de llegar a puntos en común, ampliar la cobertura, mejorar la atención y reducir los costos.

Pero entre las innumerables horas de debate, cientos de páginas de legislación y miles de artículos en los medios de comunicación, hemos ignorado en gran medida una de las soluciones más importantes de nuestro sistema de salud, no solo en los Estados Unidos sino también en otros países desarrollados. Es una solución cuyo impacto a largo plazo podría rivalizar con el de las propuestas más discutidas.

Me refiero a la prevención, específicamente en el lugar de trabajo.

Bien, puede sonar simplista o banal decir que prevenir una enfermedad es mejor que tratarla o curarla. Y puede que sorprenda escuchar al director de la mayor empresa de productos para el cuidado de la salud del mundo abogar por esa idea. Sin embargo, Johnson & Johnson lleva más de 30 años realizando inversiones sustanciales, sistemáticas y eficaces en la prevención. Dedicamos recursos a la prevención porque, como cualquier inversión exitosa que hayamos realizado, arroja beneficios estables. (Consulte «¿Cuál es el duro rendimiento de los programas de bienestar de los empleados?» en la edición de diciembre de 2010 de HBR.) Esas devoluciones adoptan dos formas: una fuerza laboral más sana, productiva y comprometida, y una reducción significativa de los costes generales de la atención médica. Por cada dólar que invertimos en la salud de nuestros trabajadores, obtenemos una rentabilidad de más de 4 dólares en reducción de los costes de la atención médica, reducción del absentismo y mejora de la productividad. Nuestro gasto en atención médica está en promedio un 4% por debajo de los puntos de referencia de nuestro sector. Del 2001 al 2009, evitamos más de 21 millones de dólares en gastos de atención médica.

Desde 1978, cuando iniciamos nuestro programa de prevención, hemos aprendido varias lecciones, a veces paradójicas, que creemos que ayudarán a cualquier empresa que busque obtener los beneficios que hemos obtenido:

• La clave para que las iniciativas de prevención sean eficaces y rentables es identificar y abordar los principales riesgos de salud para su población en particular.

• El enfoque en los riesgos para la salud debe ser limitado, pero los programas para abordar esos riesgos deben tener una base amplia. Los esfuerzos de prevención deben abarcar una gama completa de servicios, desde la detección hasta la reducción del riesgo y el tratamiento de las enfermedades crónicas. Ninguna pieza es opcional.

• Los programas deben adaptarse no solo a las necesidades médicas de cada persona, sino también a las motivaciones, el nivel de confianza y las barreras para el éxito únicos de la persona.

• Los programas deben ser escalables y sus resultados deben medirse objetivamente. Deberían hacer un seguimiento de los resultados, no solo del esfuerzo.

• Los incentivos específicos son fundamentales para que las personas participen, y los incentivos financieros son los más eficaces.

• La creación de una cultura corporativa de salud sostenible tiene que empezar por arriba, con el equipo directivo.

Dada la enorme cantidad de horas que las personas pasan en el trabajo, los empleadores se encuentran en una posición única para promover las iniciativas de prevención. Tenemos la influencia y los medios para influir en muchas vidas. Y tenemos unos costes insostenibles de atención médica y pérdida de productividad que nos impulsan. Piense en la empresa como una reforma del sistema de salud que haga usted mismo.

Un problema muy, muy viejo

La prevención no es una idea nueva. De hecho, Johnson & Johnson se fundó sobre esa base. Inspirado en un discurso pronunciado por el pionero de la cirugía antiséptica Joseph Lister, Robert Wood Johnson se unió a sus dos hermanos en 1886 para crear y comercializar una línea de apósitos quirúrgicos estériles listos para usar que prevenían las infecciones. Es más, centrarse en los empleados está integrado en nuestros valores: nuestro credo, establecido en la década de 1940 por el tercer CEO de J&J, Robert Wood Johnson II, justo antes de que la empresa saliera a bolsa, nos exige que tengamos en cuenta las necesidades de los empleados en segundo lugar después de las de nuestros clientes.

Por eso, se consideró una extensión natural de nuestro negocio y nuestros principios cuando, dado que los costes de la atención médica nacional se duplicaron con creces, pasando de 80 000 millones de dólares en 1972 a 162 000 millones de dólares en 1978, el entonces director ejecutivo James Burke respondió con un esfuerzo por reducir la demanda de servicios de salud mediante la mejora de la salud de nuestros empleados. Se fijó dos objetivos:

• Ofrezca a los empleados información sobre sus factores de riesgo de salud individuales y acceda fácilmente a los programas de modificación de la conducta que pueden reducir esos riesgos.

• Reduzca el coste de la atención médica de la empresa mediante la implementación de esos programas y servicios de manera eficiente.

La iniciativa, llamada Live for Life, tenía como objetivo fumar, comer en exceso, abusar del alcohol, el estrés emocional, la hipertensión y la conducción insegura, que representaban la mayor parte de los costes de atención médica de la empresa en ese momento. La idea era que si la empresa proporcionaba a los trabajadores información sobre sus riesgos de salud individuales y les facilitaba abordar esos riesgos mediante programas de modificación de la conducta, tomaran medidas para mejorar su propia salud y la de sus familias. Eso, a su vez, aumentaría su bienestar y reduciría los costes de atención médica de la empresa.

El programa era voluntario. La empresa respetó el hecho de que la salud es un asunto muy personal. Todos los años, se pedía a los empleados (pero no se les obligaba) que realizaran una evaluación de salud, que consistía en un cuestionario (en el que se registraban estadísticas como la altura, el peso, los hábitos alimenticios y el uso del cinturón de seguridad) combinado con una serie de análisis de sangre básicos. Para que los empleados aborden sus riesgos de la manera más cómoda posible, J&J creó clínicas in situ que podían realizar las evaluaciones médicas; ofrecer consejos sobre nutrición, control del peso y dejar de fumar; y ofrecer vacunas. El asesoramiento psicológico se ofreció a través de uno de los primeros programas de asistencia al empleado (EAP) de la historia. Algunos sitios también tienen instalaciones de gimnasio.

El programa era voluntario no solo para los empleados sino también para la dirección. Johnson & Johnson entonces, como ahora, era una corporación descentralizada de compañías que operaban autónomas. Se dejó que los líderes de cada empresa decidieran si implementar Live for Life y en qué medida. Como resultado, a pesar de que a principios de la década de 1980 el programa había pasado del programa piloto original en la sede a 22 ubicaciones con más de 16 000 empleados, la implementación varió según la región. El apoyo de la dirección local, los dólares asignados y la disponibilidad y la experiencia de los profesionales de la salud in situ diferían de una empresa a otra y de un sitio a otro dentro de las empresas.

Los costes del programa también variaron. Sin embargo, irónicamente, la implementación desigual nos facilitó determinar si el enfoque funcionaba. Un estudio independiente sobre la eficacia de la iniciativa realizado entre 1979 y 1983 mostró que los costos de hospitalización en las unidades de J&J que implementaban el programa Live for Life eran solo un tercio de los de las unidades que no lo hacían; las tasas de absentismo eran un 18% más bajas; y las mejoras en el control del peso y la presión arterial, los niveles de colesterol y las tasas de abandono del hábito de fumar contribuyeron a una reducción estimada del 3 al 5% de los costos generales de la atención médica.

Una solución mejor

Así que nuestros programas funcionaban y, con el tiempo, los ampliamos a más sitios. Pero estaba quedando claro que identificar los riesgos de salud y hacer que la atención médica fuera práctica no eran suficientes. Se necesitaban más incentivos para aumentar la participación y más integración organizativa para aumentar la eficiencia.

En consecuencia, a mediados de la década de 1990, tomamos la decisión estratégica de integrar por completo todas las actividades de bienestar de los empleados de la empresa en una sola organización y en un programa general llamado Salud y bienestar. Abarcaba no solo la gestión del bienestar y la atención médica, sino también las operaciones de salud ocupacional, EAP, gestión de discapacidades y prestaciones para empleados de la empresa. El objetivo era ofrecer un conjunto completo de beneficios de forma más coherente en toda la empresa. Se centró en las áreas en las que nuestros datos indicaban entonces que podíamos marcar la mayor diferencia: reducir las tasas de tabaquismo, reducir los niveles de colesterol y presión arterial y aumentar la actividad física.

La integración redujo drásticamente los costes de implementación del programa, ya que negociamos mejores condiciones con los proveedores, nuestros distintos profesionales de la salud y el bienestar trabajaron en equipo para ofrecer una gama de servicios uniforme a los empleados y los recursos se repartieron entre nuestras empresas operativas. Sin embargo, aumentar las tasas de participación fue un desafío mayor de lo que cabría esperar en una empresa que, al fin y al cabo, se dedica a la atención médica. Aunque la mitad de nuestros empleados habían participado voluntariamente en el proyecto piloto inicial en la sede, en 1995 las tasas de participación en toda la organización se acercaban en promedio al 25%.

Por lo tanto, como parte de la recientemente renovada iniciativa de salud y bienestar, decidimos probar algo que en ese momento no tenía precedentes: un incentivo financiero directo. Buscando una cantidad que llamara la atención, acordamos un crédito anual de 500 dólares para cubrir el coste de las primas de atención médica a cada empleado que realizara la evaluación de los riesgos para la salud y, si se identificaba que estaba en riesgo, que participara en un programa de intervención.

Adoptamos lo que considerábamos un enfoque de «zanahoria antes que palo». En retrospectiva, podemos ver que fue una aplicación temprana (aunque involuntaria) de la teoría de la economía del comportamiento. Lo que hicimos, y seguimos haciendo, fue deducir automáticamente los 500 dólares de las primas de todos los años, pero los que no participaran perdieron el incentivo. Además de su poder como motivador, el dinero envía una señal sobre la seriedad del compromiso de la empresa con la salud de sus empleados.

El efecto del incentivo fue dramático. En tan solo unos años, el porcentaje de personas que completan la evaluación de los riesgos para la salud pasó de menos del 26% a más del 93%, y desde entonces se ha mantenido por encima del 80%. Los incentivos financieros directos han demostrado ser tan eficaces que hemos introducido de forma constante otros más específicos. (Consulte la barra lateral «La clave de la participación».) La alta participación es fundamental porque crea un círculo virtuoso: más participantes permiten a nuestros equipos médicos recopilar mejores datos, que utilizamos para ofrecer servicios mejor segmentados cuya eficacia creciente fomenta una mayor participación.

La clave de la participación

Ninguna organización puede obligar a sus empleados a cuidar mejor su salud, pero nuestra experiencia ha demostrado que las empresas pueden influir en gran medida en la

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El progreso constante en la reducción de los factores de riesgo ha hecho que el programa pase en gran medida de la prevención de las enfermedades a la promoción de la salud. Puede que suene a una distinción meramente semántica, pero en la práctica significa cambiar gradualmente nuestro enfoque de tratar los malos hábitos a mantener los buenos. Además, ahora ampliamos nuestro alcance a las 60 000 personas de nuestras más de 200 compañías que operan internacionalmente en 57 países. Esto es un desafío porque un programa global debe tener en cuenta una gran diversidad de necesidades y factores culturales. Aún no hemos acumulado los años de datos exhaustivos que tenemos sobre nuestros empleados en EE. UU. En muchos sentidos, nuestros esfuerzos por expandirnos a nivel mundial reflejarán nuestra evolución original: empezar por una alta descentralización, aplicar la disciplina de la paciencia y una visión a largo plazo, y aprender de manera constante de nuestra experiencia.

Un camino a seguir

Puede que llevemos 32 años en esto, pero no tardaremos décadas en ampliar estos programas en el extranjero y su empresa tampoco tendrá por qué tardar tanto. De nuestra amplia experiencia, hemos aprendido cinco lecciones generales que aplicaremos a nuestras iniciativas de expansión. Creo que podrían ayudar a cualquier empresa que quiera establecer sus propias iniciativas de prevención.

1. La segmentación de los riesgos hace que las iniciativas de prevención sean eficaces y rentables.

El verano pasado, la Oficina de Presupuesto del Congreso envió una carta al Congreso en la que informaba a los legisladores de que ampliar el uso de los servicios preventivos aumentaría el gasto médico en los Estados Unidos: el costo de hacer pruebas de detección de todo a todo el mundo sería demasiado alto en comparación con los beneficios de descubrir un número relativamente pequeño de casos de enfermedad. Está claro que si el país no puede permitirse la prevención universal, las empresas individuales tampoco pueden hacerlo. Por eso es tan importante centrar los esfuerzos de prevención en las afecciones de salud que son más devastadoras, que más cuestan de tratar y que provocan la mayor pérdida de productividad para su grupo particular de empleados.

Nuestros propios esfuerzos adoptan tres formas. Las primeras son las iniciativas de prevención generales y de bajo costo, como las vacunas contra la gripe y la educación sanitaria, destinadas a mantener sanas a las personas sanas. Desde la perspectiva de la relación costo-beneficio, estas son ganancias obvias. La segunda son nuestros programas dirigidos a los factores de riesgo más prevalentes en nuestra población de empleados. En este momento, en los EE. UU., siguen siendo el colesterol alto, la presión arterial alta, el tabaquismo y la inactividad. La tercera son los programas de mantenimiento para personas con enfermedades crónicas como la diabetes.

Concentrarse en las personas con múltiples factores de riesgo suele generar la mayor rentabilidad para una empresa. Las reclamaciones médicas no solo se aceleran a medida que aumenta el número de riesgos de salud, sino que el absentismo también aumenta de manera desproporcionada. El coste de las reclamaciones para una persona media con dos o tres factores de riesgo es un 25% más alto que la media de una persona con cero o un factor, pero esos costes se disparan un 50% adicional para las personas con cuatro o más factores. Según el Instituto de Gestión de la Salud y la Productividad, la persona promedio con cero o un factor de riesgo se enferma 2,45 días al año; una persona con cuatro o más factores de riesgo sale cinco veces más, 13,16 días.

Más allá de eso, es fundamental identificar qué factores de riesgo son los más comunes y canalizar los recursos en consecuencia. Por ejemplo, los fármacos para reducir el colesterol son más eficaces en las personas con alto riesgo de enfermedad arterial coronaria; muchas pruebas de detección del cáncer son más beneficiosas para las personas con un riesgo familiar de padecer cáncer. Por eso todos nuestros esfuerzos de prevención comienzan con una evaluación anual de los riesgos para la salud. Eso, junto con las herramientas analíticas que nos permiten vincular los factores de riesgo, los costes de la atención médica y el deterioro de la productividad, garantiza que invertimos nuestros recursos donde más beneficios tienen.

2. Reducir el problema no significa reducir la solución.

La experiencia nos ha enseñado que el programa de bienestar en sí mismo debe adoptar un enfoque integral e integral, que abarque todo el espectro, desde los servicios de bienestar hasta el diagnóstico, las pruebas de detección, los programas de reducción del riesgo, la salud conductual y el control de las enfermedades crónicas. (Consulte la exposición «Qué incluye el programa integral de bienestar de J&J»). No debe omitirse ninguna parte, pero no necesita empezar de cero. Hemos descubierto que tiene sentido basarse en los programas actuales con recursos comprobados de terceros que incorporen sofisticadas ciencias del comportamiento y tecnologías avanzadas. A medida que el mundo se vuelve más digital, por ejemplo, hemos añadido programas de asesoramiento de salud en línea interactivos y personalizados de HealthMedia, una empresa que compramos en 2008. Esos programas se centran en el control del peso, la actividad física, la nutrición, el abandono del hábito de fumar, los problemas del sueño, la depresión, el control del estrés, el dolor de espalda, la diabetes, la hipertensión y el colesterol, y más.

Qué incluye el programa integral de bienestar de J&J

Cuatro componentes forman la columna vertebral de los esfuerzos de Johnson & Johnson para mejorar en gran medida el bienestar de los empleados y reducir los costes de la atención

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Desde el punto de vista organizativo, obtuvimos la mayor rentabilidad al combinar la administración de nuestras iniciativas de bienestar con nuestros programas más amplios de prestaciones para los empleados, que incluyen la seguridad laboral, la salud mental y la discapacidad. No se puede exagerar el impacto de la integración, y no solo por la eficiencia que se obtiene al compartir información, personas y recursos, sino también porque ayudar a las personas a estar sanas o mantenerse sanas a menudo significa abordar más de un aspecto de sus vidas. Por ejemplo, los Institutos Nacionales de Salud han descubierto que la depresión predice malos resultados médicos, incumplimiento, complicaciones de salud, mayor discapacidad y muertes prematuras. Nuestros propios datos muestran una fuerte relación entre nuestros EAP y la mejora de la vida de los empleados con enfermedades crónicas. Solo con los EAP, estimamos que hemos ahorrado 5000$ para cada participante.

3. Los incentivos deberían atraer a las personas adecuadas a los programas correctos en el momento adecuado y mantener su compromiso.

La atención médica es muy personal y hemos descubierto que los incentivos más eficaces también son los personales. (Consulte la barra lateral «Lo que los empleados quieren de sus empresas en relación con el bienestar»). El papel de la empresa tiene que ser a la vez audaz y sutil. Debe ser firme en su voluntad de invertir en incentivos monetarios y de crear programas realmente eficaces y prácticos. No puedo insistir lo suficiente en que estos gastos son inversiones, no costes.

Lo que los empleados quieren de sus empresas en relación con el bienestar

de Calvin Schmidt, presidente de J&J Wellness & Prevention En 2009, como parte de la investigación que realizamos para desarrollar nuestra oferta de servicios de bienestar y

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A pesar de la importancia de los incentivos monetarios, solo se puede lograr un verdadero compromiso si se desbloquean los motivadores intrínsecos de cada empleado (como sabe cualquiera que haya intentado persuadir a su cónyuge de que deje de fumar o pierda peso). Nuestra experiencia ha confirmado constantemente la hipótesis original de Jim Burke: usted puede motivar a las personas a que se cuiden proporcionándoles información específica sobre sus propios riesgos de salud y haciendo que aborden esos riesgos de la manera más cómoda posible. Pero en la administración del propio programa, la empresa necesita usar una mano ligera. ¿Cómo funciona eso en J&J?

Imagínese a una ejecutiva a la que llamemos Bárbara. Todos los años, la invitan a completar su evaluación de los riesgos para la salud. Rellena un formulario con preguntas sobre su estilo de vida: ¿Fuma? ¿Bebe? ¿Tiene problemas para dormir? ¿Cuánto ejercicio hace? ¿Con qué frecuencia usa los cinturones de seguridad? ¿Cuántas porciones de frutas y verduras come al día? Barbara va a una clínica del establecimiento o al médico para que le midan la presión arterial, el azúcar en sangre y el colesterol, y le miden la altura y el peso para determinar su índice de masa corporal. Recibe sus resultados (tanto actuales como anteriores, con fines comparativos) en Internet. Tras completar la evaluación, si todo va bien y no se ha identificado ningún riesgo para la salud, Barbara se quedará con el reembolso de 500 dólares ya acreditado a su prima de atención médica.

Pero digamos que no todo va del todo bien. Luego, Barbara recibirá una llamada de un asesor de salud, quien hablará con ella sobre sus resultados y la guiará sobre los programas relevantes en línea o en el lugar de trabajo. «Obtuvo una puntuación baja en las medidas de nutrición y estrés», diría el asesor de salud. «Le aconsejo que busque ayuda. Este es un recurso en línea que aborda sus necesidades nutricionales. Estos son nuestros programas de asesoramiento de salud digital en línea Balance and Relax. Puede que también quiera consultar con su médico y llevarse consigo una copia de este informe». Barbara podrá acceder a su informe de perfil de salud en línea en cualquier momento, junto con los nombres y números de teléfono de los profesionales de salud ocupacional, bienestar y EAP de su unidad. La participación es voluntaria, pero si Bárbara no atiende la llamada del asesor de salud, pierde el incentivo de 500 dólares.

4. Construya una cultura de salud sostenible, empezando por arriba.

Como sabe cualquiera que haya creado un programa de prestaciones (o haya intentado aprovecharlo), los líderes pueden proponer una prestación, pero a menudo se requiere la cooperación del gerente de primera línea para que el empleado se sienta cómodo aprovechándola. Estos programas no funcionarán si le decimos a la gente: «Tiene que cuidar su salud», pero nuestra cultura organizacional envía otras señales. Por ejemplo, es contraproducente que Bárbara vaya al gimnasio durante el horario de trabajo y su gerente y sus compañeros de trabajo digan: «¿Qué? ¿No tiene nada que hacer hoy? ¿No tiene ningún trabajo?»

Para establecer realmente una cultura de salud, debe ampliarla no solo a los empleados sino también a la dirección. Le sugiero que no empiece por educar a sus empleados sobre los riesgos para la salud, sino por educar al equipo directivo. En concreto, haga hincapié en la conexión entre la salud y los negocios, el impacto de una buena salud en el éxito empresarial y el alcance actual de los costes médicos directos y de pérdida de productividad de su empresa. Con una visión común del problema, en J&J hemos descubierto que ha sido fructífero crear una visión compartida de las posibles soluciones a través de la experiencia de primera mano con los beneficios de un programa de bienestar.

Una forma de hacerlo es enviar a los miembros del equipo directivo a un programa intensivo de formación de bienestar fuera de las instalaciones en el que sus propio se identifican los riesgos para la salud y se crean programas de bienestar altamente personalizados para ellos. Acuse a ellos de predicar con el ejemplo. (Incluso las medidas sencillas pueden tener un impacto notable, como cuando otros miembros del comité ejecutivo u yo nos tomamos el tiempo de dirigir caminatas cerca del campus de la sede de J&J). A medida que el programa vaya tomando forma en la organización, utilice a los entusiastas de los primeros en adoptarlo como campeones para atraer a más personas al programa.

5. Mida los resultados, no el esfuerzo.

En última instancia, las iniciativas de prevención deben tratarse como cualquier otro elemento vital de la estrategia corporativa, con objetivos y métricas cuantificables. Como en otros sectores de su empresa, las métricas que registre deben ser significativas, no el número de visitas al sitio web, los folletos entregados o las llamadas telefónicas realizadas, sino datos que rastreen la prevalencia de los riesgos de salud específicos en su población, las mejoras en los costes de los programas, los niveles de participación de los empleados, el aumento de la productividad y las tasas de absentismo en comparación con sus resultados anteriores y con respecto a los puntos de referencia del sector. Lo ideal sería integrar datos de varias fuentes para generar resultados sólidos y validados clínicamente.

Nos hemos fijado objetivos quinquenales para la reducción de los factores de riesgo y hacemos un seguimiento anual de las medidas, tanto a nivel corporativo como de empresa operativa. Eso fomenta una competencia sana entre las unidades. Además, nuestras soluciones de asesoramiento sanitario digital en línea generan datos de resultados en plazos mucho más cortos y vinculan estos datos a mejoras en el rendimiento y la productividad.

Los resultados del programa de adelgazamiento Balance and Relax, por ejemplo, revelan por qué nos entusiasma tanto utilizar programas basados en la web para ofrecer soluciones específicas y personalizadas de forma eficaz y a gran escala. En solo seis meses, el 46% de los participantes de J&J en uno de esos programas perdieron al menos un punto en su índice de masa corporal y un tercio de los participantes obesos perdieron más del 5% de su peso. Estimamos que las mejoras de productividad relacionadas representan un ahorro de 4 000$ para cada participante.

Acabamos de completar nuestra tercera evaluación independiente a gran escala del programa (para el período comprendido entre 2001 y 2008), realizada en colaboración con Thomson Reuters y la Universidad de Emory. El ROI de 2,71 dólares que he mencionado anteriormente proviene de ese estudio. Los datos muestran una disminución constante de todos los factores de riesgo en comparación con nuestros resultados anteriores, en relación con un grupo normativo de empresas que también hace un seguimiento de estos datos y comparados con las cifras de los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades de los Estados Unidos en su conjunto. (Consulte la exposición «Mejora constante».) Esas estadísticas se traducen directamente en una reducción de los costes de la atención médica; los 21 millones de dólares en costes que se evitaron entre 2001 y 2009 se atribuyen a la mejora de estos cuatro factores de riesgo solo entre nuestros empleados estadounidenses. Y lo que es más importante, ahora tenemos una fuerza laboral más productiva y comprometida.

Una visión más amplia

El debate de nuestro país sobre los costes de la atención médica subestima el hecho de que gran parte de la crisis se puede prevenir. Varios estudios sugieren que entre el 10 y el 20% de la población estadounidense genera entre el 70 y el 80% de todos los costes de la atención médica, en gran parte a través de las reclamaciones por cáncer, enfermedades cardíacas, diabetes y otras enfermedades graves. Sin embargo, la Organización Mundial de la Salud estima que el 80% de todos los casos de diabetes y enfermedades cardiovasculares y el 40% de todos los cánceres podrían evitarse si las personas dejaran de fumar, hicieran más ejercicio y siguieran una dieta más sana.

En Johnson & Johnson creemos que la sociedad no reducirá los costes de la atención médica ni mejorará vidas hasta que no prestemos tanta atención a la prevención de las enfermedades y sus complicaciones como a su tratamiento o a garantizar la atención. Las enfermedades afectan enormemente a la productividad de los empleados. Afecta a la opinión que tienen con respecto a su trabajo y agota la competitividad de la empresa. La gente invierte emocionalmente en sus trabajos si nosotros invertimos en ellos. Es así de simple. Y a pesar de todo el tiempo que pasamos en el trabajo, invertir en salud no es una inversión tan grande en absoluto.

Mejora constante

Estos datos ilustran los avances que Johnson & Johnson ha logrado en el bienestar de los empleados, en relación con su desempeño anterior y con otros puntos de referencia

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