Tenemos que ampliar la definición de innovación disruptiva

Zipcar cuenta como una innovación disruptiva. Uber no. Esto último según Clayton Christensen, Michael Raynor y Rory McDonald en su reciente artículo de HBR»¿Qué es la innovación disruptiva?» Los autores explican que la disrupción «describe un proceso por el que una empresa más pequeña con menos recursos es capaz de desafiar con éxito a las empresas tradicionales establecidas». También escriben que «las innovaciones disruptivas se originan en puntos de apoyo de gama baja o nuevos mercados».

Zipcar, la empresa que cofundé, califica como innovación disruptiva porque creó un mercado completamente nuevo: la demanda de coches alquilados por horas (y también por días). Para nosotros, aplicar la tecnología de una manera totalmente nueva (para reservar y abrir los coches) fue uno de los principales factores de este nuevo segmento de mercado. Sin Internet ni las comunicaciones inalámbricas, el alquiler de coches por horas era una transacción increíblemente cara y tediosa para un período de tiempo tan pequeño. Fundada en el año 2000, Zipcar efectivamente modeló la forma en que se podía aplicar la tecnología para abrir mercados completamente nuevos, así como nuevas formas de utilizar los activos existentes.

Christensen, Raynor y McDonald sostienen que Uber no es disruptivo porque no ofrece un servicio de gama baja ni un mercado nuevo. Con esa lente, estoy de acuerdo: Uber es básicamente un servicio de taxis. Proporcionaba una aplicación bien diseñada que eliminaba la función de despacho de los mercados de coches negros y taxis tradicionales. Esto no cambió el mundo. Pero lo que fue totalmente disruptivo fue cuando Uber adoptó el modelo de Lyft: permitir a la gente conducir sus propios coches como taxis, especialmente a través de su servicio UberX. El gran avance consistió en aprovechar el exceso de capacidad: el tiempo de inactividad de sus otros medios de obtener ingresos y hacer uso del coche que ya tenía. Esta idea de exceso de capacidad falta en la definición que ofrecen Christensen y sus coautores. Uber ofrecía una forma de aprovechar los activos que ya existían, que se habían pagado, pero en los que se podía encontrar un nuevo valor.

Así es como Uber transformó la economía y la agilidad de los servicios de taxi. Y así es como creció exponencialmente, operando hoy en día en 400 ciudades de 68 países.

Considero que la capacidad de aprovechar el exceso de capacidad es completamente disruptivo. Pregúntele a la industria hotelera qué opina de Airbnb. O compañías de telecomunicaciones sobre WhatsApp. O TomTom sobre Waze. O universidades sobre MOOC. O Western Union sobre Transferwise. Considero que todos estos esfuerzos forman parte de una nueva colaboración de «Peers, Inc.» en la que las plataformas (desarrolladas por la Inc.) aprovechan el exceso de capacidad e invitan a Peers a participar para cumplir con una parte importante de la prestación de servicios.

Christensen, Raynor y McDonald continúan diciendo que Apple, con la invención del iPhone, fue disruptivo. «Esto se logró no solo mediante mejoras en los productos, sino también mediante la introducción de un nuevo modelo de negocio. Al crear una red facilitada que conectara a los desarrolladores de aplicaciones con los usuarios de teléfonos, Apple cambió las reglas del juego». ¡Estoy de acuerdo! Pero yo lo describiría de otra manera: iOS es una plataforma de participación que aprovecha el exceso de capacidad disponible en los iPhones de los clientes, así como la imaginación y las experiencias de vida antes desaprovechadas de decenas de miles de desarrolladores de todo el mundo, que al principio (y ahora con frecuencia) trabajaron en su tiempo libre. Fue este aprovechamiento del exceso de capacidad lo que llevó a desarrollar más de 2 millones de aplicaciones en menos de siete años, y la más exitosa de ellas se adoptó a un ritmo extraordinario. El fenomenal crecimiento de WhatsApp (más de 400 millones de usuarios en sus tres primeros años de funcionamiento y más de 800 millones en cinco) habría sido imposible si los clientes hubieran tenido que ir a comprar un dispositivo nuevo.

Sigo siendo un fan de la obra de Christensen y de sus teorías sobre la disrupción. Solo creo que se están perdiendo la nueva disrupción en la ciudad. Estas nuevas colaboraciones de Peers, Inc., ya están sembrando miedo en muchas empresas tradicionales, y son demostrando ser escenarios prometedores para la creatividad y la innovación para los más inteligentes de ellos.