An Inside Look at the Ups and Downs of Walmart’s Journey

Durante años, Walmart pareció entender exactamente lo que querían sus clientes. Desarrolló complicados análisis de consumo y utilizó esos datos, junto con una presión incesante sobre los proveedores, para convertirse en una potencia minorista que vendía prácticamente todo al precio más bajo posible.

Luego llegó Internet. De repente, los rivales advenedizos descubrieron cómo rastrear y pronosticar como Walmart. Y el rápido éxito de Amazon y otros pioneros del comercio electrónico puso en duda si un gigante físico, especialmente uno con 4 600 tiendas solo en los Estados Unidos, podría sobrevivir, y mucho menos prosperar.

Cuando el crecimiento de las ventas de Walmart comenzó a estancarse, el consejo de administración en 2014 contrató a Doug McMillon como CEO. El imperativo estaba claro: llevar a Walmart al futuro sin arruinar la franquicia.

McMillon, de 50 años, ha aceptado el desafío. Juvenil y de voz suave, está presionando con ahínco por el cambio y, al mismo tiempo, muestra un claro respeto por la tradición. McMillon trabaja de por vida en la empresa y su primer trabajo fue descargar camiones en un Walmart del barrio de Tulsa, Oklahoma. Ascendió de manera constante en las filas y, finalmente, dirigió Sam’s Club, la cadena minorista de almacenes de la empresa, y luego las operaciones internacionales de Walmart. Hoy en día, su tarea es nada menos que liderar la transformación de la mayor empresa de Estados Unidos.

McMillon se sentó a una entrevista en su oficina de la sede de Walmart en Bentonville, en la esquina noroeste de Arkansas. Es la misma oficina que ocupó el legendario fundador Sam Walton cuando convirtió Walmart en lo que hoy en día es un negocio de casi 500 000 millones de dólares. McMillon habló con HBR sobre los altibajos de la trayectoria de Walmart, la compra de Jet.com por 3000 millones de dólares y cómo planea responder a los cambios políticos de los Estados Unidos.

HBR: Cuando se convirtió en CEO de Walmart, ¿cuál era su principal prioridad?

McMillon: Walmart tiene más de 50 años y se creó con un propósito. Pero el mundo está cambiando rápidamente. Cuando pasé a este puesto, estaba claro que la junta quería que tuviera la mentalidad de que podría estar en el puesto durante un tiempo. Dijeron: «La empresa necesita cambiar bastante. Así que no se limite a ejecutarlo. No se limite a mantenerlo. Prepárese para el futuro». Eso es lo que hemos estado intentando hacer.

¿Significa eso principalmente pasar a lo digital?

El comercio electrónico y la digitalización están definitivamente entre los primeros de nuestra lista. Pero hay otros imperativos: ¿Estamos bien posicionados geográficamente en los 28 mercados mundiales en los que estamos? Culturalmente, ¿tenemos los comportamientos que necesitamos para hacer frente al futuro? ¿Y qué tiene que cambiar en nuestro entorno físico?

¿Está seguro de que las tiendas físicas forman parte de su futuro?

Nuestro objetivo es poder atender a nuestros futuros clientes. Para ello, necesitamos crear un negocio de comercio electrónico fuerte y capaz, pero también reforzar lo que hacemos en las tiendas. Los clientes quieren ahorrar dinero y tiempo y tener la más amplia variedad de artículos, y creemos que al unir las capacidades digitales y de comercio electrónico con las tiendas, podemos hacer cosas que un actor de comercio electrónico puro no puede.

¿Es posible que esté adaptando su estrategia para adaptarse a la realidad de que ya mantiene miles de tiendas? ¿O está seguro de que la integración es el mejor enfoque?

La realidad es que los clientes lo quieren todo. Quieren ir a Internet para ver cientos de millones de artículos y encontrar lo que buscan. Pero muchos también quieren tener una experiencia agradable en un entorno de tienda física.

Walmart tiene que ver con los precios bajos. Pero, ¿la comodidad de comprar en línea es cada vez más importante que el precio?

Los precios bajos en Walmart son un hecho. Los clientes casi lo dan por sentado. Pero también quieren ahorrar tiempo, y ese objetivo es cada vez más importante en relación con ahorrar dinero. No puede crear un negocio hoy en día que tenga éxito únicamente por el precio. La vieja compensación entre el servicio y los precios bajos ya no tiene sentido.

Walmart llegó tarde al comercio electrónico. ¿Por qué tardó tanto? ¿Era simplemente que el antiguo modelo era tan rentable que no había urgencia de cambiarlo?

Ojalá hubiéramos sido más agresivos desde el principio, sin duda. De alguna manera, experimentamos lo que Clay Christensen llama el «dilema del innovador». Contratamos talento, invertimos y, simplemente, deambulamos en lugar de esforzarnos, ser agresivos y convertirlo en un aspecto que nuestro negocio debe ganar. Eso se debe en parte a que teníamos pájaro en mano. Sabíamos que si seguíamos abriendo Walmart Supercenters, les iría bien. El tráfico en los Estados Unidos sigue aumentando. Pero la conversión digital para nosotros tiene que ser algo más que atender al cliente desde el principio. Se trata de algo más que del comercio electrónico. Tenemos que introducir la digitalización en todas nuestras funciones y trabajos para ser más rápidos y eficientes. Todavía hay demasiado papel promocionando en nuestro negocio.

Los clientes lo quieren todo. No puede construir un negocio exitoso basándose únicamente en el precio.

Walmart siempre fue líder en análisis y comprensión de los clientes. Ahora, en la era del big data, ese nivel de comprensión es casi lo que está en juego para los minoristas. ¿Cómo mantiene una ventaja competitiva?

El desafío es averiguar cómo lograr que las personas trabajen juntas de la manera correcta. Ahora tenemos un gran equipo en Silicon Valley. Tenemos un gran equipo técnico aquí en Bentonville y otro en la India. Tenemos una oficina de Jet.com en Nueva Jersey. ¿Cómo diseñamos la empresa para crear la experiencia perfecta que los clientes desean? ¿Cuándo trabajamos juntos? ¿Cuándo no trabajamos juntos? ¿Quién es responsable de qué?

¿Cómo se asegura de que las personas que dirigen su actividad principal siguen motivadas a medida que la atención y los recursos se destinan a las nuevas operaciones digitales?

Las personas que dirigen las partes más antiguas de nuestro negocio también deben digitalizarse. No podemos permitir que algunas personas vivan en el ayer mientras que otras vivan en el mañana. Y dados los efectos de la inercia, necesitamos que las personas se inclinen por el futuro incluso más que otras empresas. Estamos intentando que un gran número de personas cambien sus hábitos establecidos.

¿Cómo comunica esa urgencia en toda la empresa?

Estamos en un proceso educativo constante. Fijamos metas, nos reunimos cara a cara en grupos e individualmente. Damos a la gente cosas para leer, incluidos artículos de HBR. La gente aprende de diferentes maneras. Algunos dicen que realmente lo entienden cuando les muestra un estudio de caso. Para otros, es más conceptual.

¿Está descubriendo que algunos empleados carecen de las habilidades y los atributos necesarios para emprender este viaje?

Sí, es lógico que a medida que lidere un cambio como este, reciba respuestas diferentes. Algunas personas dirán «hola», pero otras tardarán más o no querrán cambiarse. Hemos visto algunas salidas y veremos más. Pero tenemos mucha gente brillante y bien educada en la empresa, y estoy seguro de que, como grupo, podremos seguir adelante.

Walmart se enfrenta a una competencia por debajo del precio y por arriba en la calidad. Y luego está Amazon, el gigante de la venta minorista en línea. ¿Qué significa ganar para usted en este entorno?

Intentamos centrarnos más en el cliente que en la competencia. Por supuesto, tenemos competidores en nuestra visión periférica e intentamos aprender de ellos. Estamos intentando contratar a grandes talentos en el área digital. Hemos realizado adquisiciones y estoy seguro de que haremos más. También estamos más abiertos a asociarnos que en el pasado. No necesitamos construir todo por nuestra cuenta.

Hablemos más de Amazon. ¿Cómo se compara Walmart con esto?

Permítame responder a esa pregunta mostrándole un par de cosas. La primera vez que acepté este trabajo, regalé este libro, La tienda Everything [El análisis exhaustivo de Brad Stone sobre Amazon], a todos mis oficiales. Les dije que lo leyeran y lo entendieran, y luego lo discutimos juntos en las reuniones.

Y este libro es una réplica del catálogo de Sears, Roebuck de 1908. Mire la variedad: tienen camas, platos, pianos, comida. Hay una chimenea, una escopeta y, ¿qué es eso, plumas? Hay sombreros de novia. En otras palabras, la variedad existía en 1908. En aquel entonces, la gente recibía entregas a través del recién establecido sistema ferroviario. Y entonces, a una innovadora empresa llamada Sears, a Roebuck se le ocurrió la idea de crear puntos de venta y se convirtió en un negocio combinado de tienda y catálogo, centrado en la variedad, la relación calidad-precio y el servicio. Las tiendas estaban cerca de los clientes, que podían conseguir lo que querían de inmediato, y sabemos que a los humanos les gusta la gratificación instantánea.

¿Y cree que la versión de Walmart de un modelo dual puede superar a la de Amazon?

Como minorista, nos hemos divertido viendo lo que Amazon ha creado. El sitio es muy guay. Es un mercado innovador: los clientes ahorran tiempo y obtienen una variedad. Entonces, ¿cómo podemos continuar con lo que hemos estado haciendo y también crear estas cosas nosotros mismos? Nuestro objetivo es copiar lo que debemos copiar, inventar lo que debemos inventar y acabar ganando cambiando lo que hacemos y la forma en que lo hacemos, sin cambiar lo que somos. Hemos hecho mucha introspección en los últimos años y creemos que nuestro propósito, valores y cultura son atemporales. La historia demuestra que la mayoría de los minoristas no sobreviven a los cambios disruptivos, pero estamos seguros de que podemos lograrlo.

¿Cómo va la transformación digital hasta ahora? ¿Cuál es el mayor desafío?

Velocidad. Si compara nuestro negocio de comercio electrónico con el de casi cualquier otra persona, diría que es un negocio bastante bueno. En el año fiscal 2016, nuestras ventas mundiales de comercio electrónico aumentaron alrededor de un 12%, hasta alcanzar los 13 700 millones de dólares. Pero si nos fijamos en lo que está haciendo el líder, estamos muy por debajo de donde deberíamos estar. Y eso es solo en el comercio electrónico; hay muchas otras conversiones digitales por hacer. Pensamos de la manera correcta y nos movemos, pero no lo suficientemente rápido. Eso me frustra.

¿Cuál es el valor final de la compra de Jet.com? ¿Por qué pagó 3000 millones de dólares por Jet en lugar de crear ese tipo de plataformas internamente?

Estábamos progresando con Walmart.com sin Jet, pero no era suficiente. La experiencia de cliente transparente que [el CEO] Marc Lore y el resto de Jet habían creado era atractiva. La experiencia de «cesta inteligente» de Jet permite a los clientes participar activamente en el precio que pagan, según la forma en que compren las cosas: con una tarjeta de débito en lugar de con una tarjeta de crédito, renunciando al privilegio de devolución, etc. Cuando vimos Jet, vimos una plataforma tecnológica sólida y un equipo que estaba alineado culturalmente con nuestra forma de ver el mundo.

¿El objetivo es fusionar las plataformas y las marcas?

Compartiremos muchas cosas de back-end y, finalmente, tendremos una plataforma tecnológica y un negocio de gestión logística comunes. Pero operaremos dos marcas distintas con dos identidades distintas.

¿Por qué mantener las marcas separadas?

Jet ha atraído a más clientes urbanos, de la generación del milenio y con ingresos más altos que Walmart. Y tiene relaciones con algunas marcas que tal vez no quieran vender a través de Walmart.

Aunque Walmart subió los salarios recientemente, la empresa aún tiene problemas de reputación. ¿Cómo está lidiando con eso?

Empezamos con la realidad e intentamos centrarnos en lo que podemos hacer para que Walmart sea una empresa aún mejor. Y después, hablaremos de la reputación. Estoy muy orgulloso de nuestro trabajo en materia de sostenibilidad ambiental y social, incluidos los compromisos que asumimos en materia de gases de efecto invernadero. Si el mundo supiera lo que hemos hecho durante los últimos 10 años y lo que estamos haciendo para que las cosas mejoren de manera integral, creo que nuestra reputación mejoraría considerablemente.

¿Cómo responde a las persistentes acusaciones de que Walmart maltrata a sus trabajadores?

Mi primer trabajo en Walmart fue descargar camiones en un almacén. Luego trabajé como subgerente en una tienda y tuve la suerte de entrar en nuestro programa de formación de compradores. Me encantaba la comercialización y tuve una trayectoria profesional que me llevó a Sam’s Club y Walmart International. He tenido más oportunidades en esta empresa de las que podría haber soñado. Hay cientos de miles de personas como yo que han tenido esa experiencia. Pero no hemos estado perfectos. Estamos intentando algunos cambios bastante drásticos para que la escala de oportunidades sea más real para todos y para crear realmente la meritocracia que siempre hemos aspirado a tener.

¿Cómo lo hace?

Tiene que poner el último peldaño, ese lugar en el que los trabajadores comienzan, en el nivel adecuado para que un universitario o alguien que quiera construir una carrera tenga un punto de entrada. Y luego tiene que espaciar los peldaños adecuadamente, con el tipo de apoyo adecuado, para que la gente pueda subir tan alto como quiera. Hemos invertido en salarios, en formación y en otros lugares para crear un sistema que pueda ayudarlo a llegar tan lejos como lo lleven su capacidad y ética laboral.

¿Está buscando un tipo diferente de empleado hoy en día?

El futuro de la venta minorista incluirá más tecnología. Ya tenemos unidades portátiles en el suelo y, hoy en día, hay más datos disponibles para que la gente los utilice. Necesitamos empleados y gerentes de tiendas que puedan operar dispositivos portátiles, hacer análisis, hacer preguntas, recibir datos y, básicamente, administrar una tienda dentro de otra tienda. Imagínese que está intentando dirigir un gran departamento de juguetes en una tienda Walmart. Su éxito depende de las previsiones. ¿Qué opina del tiempo? ¿Qué pasa en la comunidad? ¿Qué otras variables analiza? Para atraer el talento adecuado, necesitamos hacer algunas inversiones. Y eso se traducirá en mejores tiendas.

Hablemos de su puesto como CEO. ¿En qué es lo que más necesita centrarse?

Llevo mucho tiempo trabajando para la empresa, así que es importante para mí desarrollar una visión de fuera hacia dentro. Si estuviera casado con las cosas que siempre hemos hecho y, consciente o inconscientemente, tratara de protegerlas demasiado, frenaría a la empresa. Así que he intentado pasar mucho tiempo fuera de ella y aprender de otros directores ejecutivos. Sigo visitando nuestras tiendas y clubes, no me malinterprete. Pero voy a Silicon Valley con frecuencia y me reúno con gente de empresas emergentes y de grandes empresas con las que, en algunos casos, hacemos negocios. Hago preguntas para aprender lo que significa ser digital. También viajo por el mundo para aprender lo que significa ser global. Y luego intento usar todo eso para crear la estrategia correcta y el nivel adecuado de paranoia para acelerar el cambio. Intento aprovechar la perspectiva, la sabiduría y la experiencia colectivas de todas las personas con las que he estado hablando y dirigir Walmart como si se tratara de una empresa nueva desde el primer día.

¿Cómo sabe si va por el camino correcto?

Bueno, primero, no voy a hacer esto solo. Pero claro, existe un riesgo asociado con el cambio. Puede que no funcione. Pero prefiero que hagamos un intento y busquemos el futuro, para que podamos estar aquí dentro de 50 años, que aprovechar al máximo el antiguo sistema.

¿Cuál es su consejo para otros ejecutivos cuyas empresas están pasando por un cambio disruptivo?

Actúe como un estudiante y rodéese de personas que «lo entiendan». Los nativos digitales tienen que formar parte de su equipo directivo y de su junta directiva. El consejo de administración de Walmart ha incluido a personas como [el cofundador y director ejecutivo de Instagram] Kevin Systrom y [la directora ejecutiva de Yahoo] Marissa Mayer.

¿Cómo sigue aprendiendo?

Soy una persona curiosa. Está hablando con un tío que fue uno de los primeros en tener un Newton y un PalmPilot. Tengo un Google Home en la cocina y estoy jugando con la IA. Me gusta aprender cosas nuevas, al igual que a muchos de los líderes de Walmart, y eso nos da una oportunidad.

¿Walmart está experimentando con cosas como las plataformas de reconocimiento de voz, la realidad aumentada y la realidad virtual?

Tenemos trabajo por hacer, pero estamos atrasados en esas áreas. La realidad virtual va a suceder. El aprendizaje automático ocurre mientras hablamos. No podemos darnos el lujo de atrasarnos demasiado en esas cosas. En algunas de esas áreas necesitamos desarrollar nuestras propias capacidades. Y en otros podemos asociarnos.

¿Alguna vez siente que el ritmo del cambio está fuera de control?

Érase una vez una empresa como la nuestra podría haber tomado grandes decisiones estratégicas en un ciclo anual o trimestral. La estrategia actual es diaria. Hablo de vez en cuando con A.G. Lafley [exdirector ejecutivo de Procter & Gamble], y hace poco nos reímos con la idea de que la estrategia es hora a hora. Como CEO, necesita tener un marco en mente, pero el pensamiento estratégico es mucho más fluido.

Eso suena difícil.

Puede resultar frustrante para su equipo. No querrá crear un entorno en el que sientan que están intentando alcanzar un objetivo en movimiento todos los días. Mientras aprende, también tiene que tener en cuenta lo que comparte con los demás y con lo deliberado que es con las masas de personas que trabajan en su empresa. Pero, le guste o no, la estrategia se lleva a cabo en un ciclo mucho más rápido.

Una vez, las empresas tomaban grandes decisiones estratégicas cada año. La estrategia actual es diaria.

¿Puede dar un ejemplo de un cambio estratégico rápido que ha tenido que hacer?

Un ejemplo es nuestro negocio de abarrotes en línea. Si nos fijamos en la penetración del comercio electrónico por categoría, los alimentos frescos han tendido a quedar rezagados. Pero tenemos una cadena de suministro de alimentos frescos y tenemos tiendas cerca de la gran mayoría de los Estados Unidos. Así que queremos aprovechar esa ventaja y combinarla con el móvil, lo que significa que la gente puede pedir la comida en sus teléfonos y recoger su pedido cuando quiera en el aparcamiento de la tienda. También estamos haciendo una prueba con Uber, Lyft y otros para gestionar la entrega en la «última milla». Son cosas que lanzamos muy rápido.

Pasemos a los mercados globales. ¿Es probable que el crecimiento futuro de Walmart provenga principalmente de los Estados Unidos o del extranjero?

Antes teníamos objetivos para aumentar la participación en los ingresos internacionales. Pero no hablamos mucho de eso hoy en día porque los Estados Unidos siguen representando una oportunidad de crecimiento. Dicho esto, vamos a crecer en muchos lugares. China está en una liga propia. Es importante averiguar la India. El África subsahariana nos entusiasma. Tenemos negocios en Canadá y el Reino Unido que nos recuerdan a los Estados Unidos, con equipos fuertes y capaces. Y luego está Walmex, que cubre México y cinco países de Centroamérica. Es un negocio grande e importante para nosotros.

¿Cómo describiría el equilibrio entre aprovechar la escala global y la necesidad de diferenciar cada mercado local?

Nuestra filosofía es apostar primero por lo local y buscar las sinergias y los beneficios de la escala en segundo lugar. La velocidad triunfa sobre el tamaño. Todos nuestros mercados, creo que sin excepción, venden la mayoría de sus productos a proveedores locales. Con comida fresca e incluso productos enlatados, no querrá mover las cosas muy lejos. Con la mercancía y la ropa en general, hay un aspecto más global. Y en esas áreas trabajamos juntos.

¿Le preocupa, dado lo que está sucediendo políticamente en todo el mundo, que podamos estar entrando en una fase de desglobalización?

El mundo es un mercado global. Puede optar por participar menos, pero otros países van a seguir comerciando entre sí. Y los cálculos dicen que, con el tiempo, el comercio es bueno para los Estados Unidos, en términos de crecimiento total del PIB, en términos de ahorro de dinero a las personas, en términos de que las personas viven la vida que quieren vivir. Estamos a favor del comercio, pero somos conscientes de que ha tenido un impacto negativo en zonas aisladas.

¿Cuál es el papel del sector privado a la hora de ayudar a las personas a hacer frente al cambio global?

No hemos hecho todo lo que hemos podido como país —y me refiero tanto al sector público como al privado— para preparar a las personas para la transición a los puestos de trabajo de hoy y de mañana. El mundo no va a dejar de automatizarse, así que tenemos que mejorar nuestros trabajos y formar a las personas para que puedan hacerlo. Porque si tiene un trabajo, lo tiene todo. Tiene la oportunidad de ser propietario de una casa, de asegurarse de que sus hijos reciben educación. Todas estas cosas están relacionadas entre sí.

Si los Estados Unidos cayeran en una guerra comercial con China, ¿qué significaría eso para Walmart?

Ese tema tiene muchas dimensiones. ¿Quieren los estadounidenses que la fabricación estadounidense crezca y tenga éxito? Sí. ¿Queremos exportar más? Sí. ¿También queremos ahorrar dinero, por ejemplo, en bicicletas? Sí. Así que estas tensiones tienen que ser resueltas tanto por los líderes gubernamentales como por el sector privado. En Walmart participamos en estas conversaciones e intentamos asegurarnos de que la gente está informada.

¿Cómo será la experiencia de Walmart dentro de 10 años?

Será más fluido, se basará en capacidades digitales y físicas y tendrá componentes de sostenibilidad integrados. Nuestra capacidad de inteligencia artificial y logística se asegurará de que tiene los artículos que siempre quiere en su despensa o nevera. Para los productos que quiera explorar, tanto digital como físicamente, crearemos entornos en los que pueda encontrar algo que quizás no haya probado antes.

¿Cuál es su visión de la sostenibilidad?

Nuestra hipótesis es que la transparencia solo va a aumentar y los clientes querrán que las empresas y las marcas tomen buenas decisiones sobre cómo se producen y obtienen los productos. Eso significa que cuando compra con nosotros sabe que está teniendo un impacto positivo, social y medioambiental, en el mundo. Al educar e informar a nuestro propio pueblo, tratamos de garantizar que las ideas sobre la sostenibilidad social y medioambiental impregnen todo el sistema.

¿Eso les importa lo suficiente a los clientes? ¿Estas cuestiones están a la altura del precio y la comodidad?

Todo es un orden jerárquico. Si tiene que elegir entre oxígeno y agua, primero tomará oxígeno. Pero, ¿también quiere agua? Ya lo creo. ¿También le gustaría comer? Eh, ja. Los clientes son parecidos. ¿Quieren precios bajos? Sí. Pero también esperan que tomemos decisiones que sean buenas para el planeta y para las personas que fabrican los productos de nuestra cadena de suministro. Quieren todo eso. Y las empresas que lo ofrezcan mejor que otras ganarán.

La sostenibilidad no parece ser una prioridad para la nueva administración de los Estados Unidos. ¿Le preocupa eso?

La sostenibilidad forma parte de lo que somos. Está en nuestra cultura ahora. No queremos sacarlo y probablemente no podamos. Poner iluminación LED ha resultado tener un ROI mejor que la alternativa, y la próxima nueva tecnología probablemente también lo haga. Puede ser que el período de amortización sea más largo y tenga que tener en cuenta el horizonte temporal correcto. Pero empezamos nuestros esfuerzos de sostenibilidad bajo un gobierno republicano, los llevamos a cabo durante los últimos ocho años y ahora los estamos acelerando aún más. Es un buen negocio y nuestros clientes quieren que hagamos estas cosas, sin importar en qué dirección soplan los vientos políticos.

¿Sus accionistas son pacientes con sus esfuerzos por llevar a cabo iniciativas con pagos a más largo plazo?

Tenemos la ventaja de que una familia es propietaria de la mitad de la empresa. En algunos casos, eso nos facilita adoptar un enfoque equilibrado. La junta y la familia Walton se preocupan por los resultados a corto plazo, pero también por los resultados a largo plazo. Más que cualquier otra cosa, quieren que Walmart sea una empresa bien gestionada y de calidad que funcione bien en el mundo. Mi equipo directivo y yo estamos en una situación en la que podemos equilibrar las ideas a corto y largo plazo. Estoy agradecido por ello.