No necesitamos otro héroe

A todo el mundo le encantan las historias de los grandes líderes, especialmente de los grandes líderes morales. Piense en Martin Luther King, Jr., la Madre Teresa y Gandhi. Exaltamos a estas personas como modelos a seguir y celebramos sus logros. Representan, proclamamos, el estándar de oro del comportamiento ético.

¿O sí? No hago esto porque ponga en duda el valor del comportamiento ético, ni mucho menos. Lo pregunto porque, a lo largo de mi carrera como especialista en ética empresarial, he observado que los líderes morales más eficaces del mundo empresarial suelen romper la conexión entre la moralidad y el heroísmo público. Estos hombres y mujeres no son campeones destacados del bien sobre el mal y no quieren serlo. No encabezan cruzadas éticas a gran escala. Se mueven con paciencia, cuidado e incrementalmente. Corrigen —o previenen— los errores morales en el lugar de trabajo de forma discreta y, por lo general, sin bajas. He llegado a llamar a estas personas líderes silenciosos porque su modestia y moderación son en gran medida responsables de sus extraordinarios logros. Y dado que muchos problemas importantes solo se pueden resolver con una serie larga de pequeños esfuerzos, un liderazgo silencioso, a pesar de su ritmo aparentemente lento, a menudo resulta ser la forma más rápida de hacer que la empresa, y el mundo, sean un lugar mejor.

En este artículo, analizo las conclusiones de mis cuatro años de esfuerzo para entender cómo los líderes silenciosos se ven a sí mismos, piensan en los problemas éticos y toman decisiones eficaces. Aunque todos los nombres se han cambiado, las anécdotas que aparecen a continuación se basan en más de 150 estudios de casos que he recopilado de varias fuentes, como la observación directa, la participación en situaciones como asesor y los documentos y cuentas de muchos de mis estudiantes de MBA mayores que venían de puestos corporativos con importantes responsabilidades de dirección. Las historias me han convencido de que, si bien ciertos desafíos éticos requieren una acción pública y directa, un liderazgo silencioso es la mejor manera de hacer lo correcto en muchos casos. Esto se debe a que el liderazgo silencioso es práctico, eficaz y sostenible. Los líderes silenciosos prefieren elegir sus batallas y librarlas con cuidado en lugar de caer en un resplandor de gloria por un solo y dramático esfuerzo.

Dos enfoques éticos

Para entender por qué un liderazgo moral silencioso funciona tan bien, piense en lo que puede resultar de una muestra pública de heroísmo. Rebecca Waide era gerente en un pequeño banco regional. Convencida de que un conjunto de políticas crediticias eran explotadoras, concertó una cita con su jefe y rápidamente lanzó un discurso hecho para Hollywood sobre los derechos de los pobres. «Casi puedo jurar que mientras hablaba había música inspiradora de fondo», dice. «Debo haber sonado como Sally Field en Norma Rae. Quería defender a los oprimidos».

No funcionó. El emocionalismo y la falta de preparación cuidadosa de Waide socavaron su credibilidad. La empresa pensaba que sus políticas eran sólidas, especialmente para los clientes más riesgosos, y a su jefe no le gustó la conferencia. No es sorprendente que las políticas crediticias de la empresa se mantuvieran sin cambios.

Pensemos ahora en Barry Nelan, otro banquero cuyo caso estudié. Un día estaba revisando los archivos cuando descubrió que a una empresa se le habían cobrado muy pocos intereses por un préstamo bancario durante más de cinco años. Se preguntó si los ejecutivos del banco, algunos de los cuales eran buenos amigos de los directores del prestatario, sabían del problema, pero lo estaban pasando por alto cómodamente. Temía que su jefe, que había autorizado el préstamo, se convirtiera en chivo expiatorio si el problema llegaba a conocimiento de otras personas.

Al principio, Nelan solo vio dos opciones. Podría denunciar el error a través de los canales oficiales y dejar que las cosas cayeran donde pudieran, o podría dejar las cosas en paz. Pero luego se le ocurrió una alternativa: llevó el asunto directamente a su jefe. El primer instinto de su jefe fue volver a enterrar el problema, pero Nelan dijo que si no podían encontrar una respuesta, se vería obligado a informar a los ejecutivos del banco del error. Se sentaron con el cliente, reestructuraron el préstamo y, a continuación, informaron del problema y la solución a los ejecutivos. Nelan fue cuidadoso, paciente y políticamente astuto durante todo el proceso. Se las arregló para beneficiarse a sí mismo y a la organización y, al mismo tiempo, proteger el trabajo de su colega. Era el líder silencioso por excelencia.

Gente común

Los líderes morales silenciosos de mi estudio suelen trabajar en el centro de las organizaciones, donde buscan soluciones modestas pero eficaces a los problemas a los que se

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Manual de instrucciones

Mi investigación sugiere que los líderes morales silenciosos siguen cuatro reglas básicas para hacer frente a los desafíos éticos y tomar decisiones. Aunque no siempre se usan juntas, las reglas constituyen una herramienta indispensable que puede ayudar a los líderes silenciosos a resolver los dilemas a los que se enfrentan. Algunas tácticas pueden parecer demasiado inteligentes o incluso éticamente dudosas. No cabe duda de que pocas personas querrían trabajar en trabajos en los que esas mudanzas siguieran como de costumbre. Sin embargo, estas directrices suelen resultar fundamentales cuando los líderes tienen responsabilidades reales que cumplir.

Las normas también tienen otro propósito. Al ofrecer información sobre cómo los soldados desconocidos de una organización logran sus victorias morales, las directrices pueden ayudar a los altos ejecutivos a fomentar el desarrollo de líderes discretos entre los mandos intermedios. Las tácticas que pueden utilizar incluyen dar ejemplos de liderazgo silencioso en las reuniones; hacer todo lo posible para elogiar y recompensar a las personas que adoptan enfoques discretos, sostenidos y efectivos de los problemas; y nombrar a los altos directivos que son a su vez líderes silenciosos. Estas acciones envían mensajes poderosos sobre la forma correcta de abordar problemas difíciles y complicados.

Deja las cosas para mañana.

Cuando los dilemas éticos se intensifican, los líderes discretos suelen buscar formas de ganar tiempo. La ejecución cuidadosa de esta táctica puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. El paso del tiempo permite que las aguas turbulentas se calmen. También permite a los líderes analizar las formas sutiles en que las personas y los eventos interactúan; les permite buscar patrones y observar las oportunidades que se presentan a partir del flujo de los acontecimientos. Más importante aún, los instintos morales sólidos tienen la oportunidad de surgir. Por supuesto, hay situaciones, como cuando se va a enviar un producto defectuoso o se va a publicar un informe financiero engañoso, que requieren una acción inmediata. Pero el drama de las situaciones de vida o muerte puede llevarnos a exagerar la frecuencia con la que se presentan. La gran mayoría de los desafíos éticos prácticos a los que se enfrentan la mayoría de los directivos son mundanos y sutiles, y requieren las poco glamurosas virtudes de la paciencia y el poder de permanencia.

Para ver cómo los líderes silenciosos crean zonas de amortiguamiento que les permiten poner en práctica sus poco glamurosas virtudes, veamos a un líder silencioso que logró pensar con claridad y avanzar a un ritmo deliberado, a pesar de que la alta dirección estaba respirando en su cuello. Kyle Williams fue nombrado recientemente presidente de sucursal de un pequeño banco regional en Maine. Le entusiasmaba un trabajo que le diera visibilidad y responsabilidad con pérdidas y ganancias. El único inconveniente del ascenso era la intensa presión financiera sobre el banco y sus altos ejecutivos. A Williams le dijeron que si el precio de las acciones no subía rápidamente, era probable que un banco más grande comprara y desmantelara el banco.

Entre los 55 empleados que Williams heredó había cuatro con un rendimiento crónico inferior, incluida una cajera de 56 años que era notoriamente grosera con los clientes y planteaba la cuestión de la discriminación por edad cada vez que se ponía en duda su desempeño. Otra de las cuatro era una viuda que llevaba 30 años en el banco. Se estaba recuperando de una cirugía de cáncer, pero se mostró reacia a quedar discapacitada. Por último, estaban los dos principales oficiales de préstamos: a uno le faltaba iniciativa e imaginación; lo hacía todo según las reglas. La otra tenía más potencial, pero ni siquiera la promesa de una bonificación por actuación la entusiasmó.

Williams estaba ansioso por reducir los gastos, pero quería evitar medidas miopes de reducción de costes y ser justos con los empleados de larga data. Pensó que despedir a los cuatro con un rendimiento inferior, como se esperaba tácita pero claramente de él, podría meter a la empresa en problemas legales. Necesitaba tiempo para persuadir a su jefe de que adoptara un enfoque diferente, como transferir a los que tenían un rendimiento inferior o alentarlos a jubilarse anticipadamente. Si hubiera habido menos presión en el banco, Williams habría abogado abiertamente a favor de actuar despacio. Pero dadas las presiones, una solicitud de más tiempo podría haber llevado a la dirección del banco a sustituirlo por alguien dispuesto a limpiar la casa más rápido. Así que tomó medidas para desviar la atención y pospuso la acción. Llámalo jugar, por así decirlo, pero los juegos de Williams no eran diversiones triviales. Eran tácticas que le permitían encontrar una solución «suficientemente buena» a los problemas del banco.

Hay dos tipos de compra de tiempo: soluciones rápidas y estancamiento estratégico. Todos los días esquiva como: «Tengo a alguien en la otra línea, ¿puedo ponerme en contacto con usted al respecto?» puede comprar unas horas o un par de días; estas tácticas han ayudado a innumerables directivos que estaban de espaldas a la pared. Pero Williams necesitó semanas para corregir la situación que había heredado. Su situación exigía un estancamiento estratégico.

La línea de ataque fundamental en el estancamiento estratégico es poner puntos en todas las i y cruzar todas las T. Como primer paso, Williams le dio un golpe a su jefe al recortar algunos gastos innecesarios (las operaciones mal gestionadas suelen tener muchos de ellos). Luego buscó asesoramiento legal sobre sus cuestiones de personal; al fin y al cabo, un empleado ya había planteado la cuestión de la discriminación por edad. También involucró a los recursos humanos, una medida que le hizo ganar semanas. Luego comenzó a plantear cuestiones estratégicas: ¿Contamos con los planes de contingencia adecuados? ¿Hay más opciones que debamos evaluar?

El estancamiento estratégico le dio tiempo a Williams para resolver todos los problemas a los que se enfrentaba. Nunca descubrió a la cajera siendo grosera, pero la despidió por dejar grandes cantidades de dinero desatendidas. La viuda quedó discapacitada permanentemente. Después de que las conversaciones de ánimo, las cuotas y los incentivos no motivaran a las dos oficiales de préstamos, Williams amenazó con despedirlas. Uno dejó de fumar; el otro, impulsado a la acción, pasó a ser un agente de préstamos de primera categoría.

Elija sus batallas.

El capital político es la moneda fuerte de la vida organizacional. Se lo gana ganándose una reputación por hacer las cosas y teniendo una red de personas que pueden apreciar y recompensar sus esfuerzos. El capital político es difícil de acumular y tremendamente fácil de disipar. Por eso los líderes silenciosos lo invierten con astucia y lo utilizan con cuidado. Antes de tomar posiciones o abordar problemas difíciles, los líderes discretos calculan cuánto capital político están poniendo en riesgo y qué pueden esperar a cambio. En otras palabras, eligen sus batallas con prudencia.

Antes de tomar posiciones o abordar problemas difíciles, los líderes discretos calculan cuánto capital político están poniendo en riesgo y qué pueden esperar a cambio.

Para ver un ejemplo de cómo no despilfarrar el capital político, pensemos en Michele Petryni, directora de relaciones públicas de un gran bufete de abogados de Washington, DC. Petryni quedó atónita un día cuando se le negó la entrada a una reunión con varios socios legales. El objetivo de la reunión era tratar un problema muy delicado de la empresa y durante varias semanas Petryni había estado trabajando con uno de los socios en la búsqueda de una solución. Ahora la pareja le decía que una «mujer que no fuera pareja» prepararía la cerveza.

Petryni estaba conmocionada y furiosa. Su primer impulso fue amenazar con entablar una demanda por discriminación. Pero Petryni también era astuto. Ella lo entendió la mayoría de las veces, subirse a un caballo blanco y liderar una carga no sirve de mucho. Si la forzara a entrar a la reunión, nadie se mostraría abiertamente comprensivo y algunos socios se mostrarían abiertamente hostiles. Además, le gustaba su trabajo. Había ascendido rápidamente y era muy respetada en la firma. No quería que la tildaran de alborotadora. Así que Petryni decidió no desperdiciar el capital político que tanto le costó ganar. En su lugar, optó por el humor puntiagudo.

«Ya sabe», le dijo a la pareja con la que había estado trabajando, «¡Nunca me dijeron que no podía jugar a la pelota porque no tenía el equipo adecuado!» Apreció su esfuerzo por solucionar la ruptura y más tarde le contó al socio principal lo que había sucedido. El socio principal buscó a Petryni y se disculpó en nombre de la empresa. Reconoció que había sexistas en la empresa, pero dijo que eran una minoría que envejecía. Le pidió paciencia y apoyo a Petryni.

¿Qué tan bien manejó Petryni esta situación? Sus tácticas no se ajustaban al modelo estándar de liderazgo heroico. No le dijo a la primera pareja que estaba haciendo algo detestable, insultante y quizás ilegal. No fue a la reunión, a pesar de que pertenecía allí. Mucha gente diría que ella renunció a sus intereses. Pero Petryni hizo una inversión prudente. Su enfoque comedido le permitió presentar sus argumentos a la pareja con la que había trabajado y a la socia principal sin ofender a ninguno de los dos. Por supuesto, sus esfuerzos no cambiaron la cultura de la empresa, pero consiguió que la dirección reconociera que había un problema. Lo más importante es que Petryni ha añadido riquezas incalculables a su capital político para las ocasiones en las que realmente quiere luchar.

Rompa las reglas, no las infrinja.

La mayoría de nosotros no asociamos infringir las reglas con el liderazgo moral. Pero seguir las reglas puede ser una excusa moral. Si una amiga le pregunta si le gustan sus zapatos nuevos y cree que tienen un aspecto ridículo, no diga la verdad. Y cuando la Gestapo exigió saber quién escondía a los judíos, algunas personas mintieron. Entre lo trivial y lo trágico hay muchas situaciones cotidianas en las que las personas responsables se esfuerzan por encontrar formas de maniobrar dentro de los límites establecidos por las normas. En lugar de actuar como contadores morales, infringen las reglas y asumen sus responsabilidades más profundas.

En lugar de actuar como contadores morales, los líderes silenciosos infringen las reglas y reconocen sus responsabilidades más profundas.

Pensemos en Jonathan Balint, un consultor que trabajaba en un gran proyecto para una empresa de fabricación. Resulta que el cuñado de Balint trabajaba para el cliente y estaba intentando decidir si aceptaba una oferta de otra empresa o permanecía en su trabajo actual. Balint se enteró de que el cliente estaba a tres semanas de anunciar un despido importante; el cuñado de Balint probablemente perdería su trabajo. ¿Debería avisarle Balint del peligro de quedarse en la empresa?

Balint no quería traicionar la confidencialidad de su cliente o de su empresa; sabía que hacerlo sería un error y podría perjudicar gravemente su carrera. Así que pasó varios días buscando margen de maniobra. Se tomó las reglas en serio, pero no las trató como un ejercicio de pintar por números. Finalmente, decidió que podía enviar señales a su cuñado sin revelar todo lo que sabía. Por ejemplo, le recordó que nadie es indispensable, que se puede despedir a cualquiera; Balint también dijo que había oído rumores sobre despidos inminentes en fabricantes locales. Su cuñado entendió el indirecto.

La elección de Balint ilustra a la perfección la forma en que trabajan los líderes silenciosos. Saben que infringir las normas está mal y, en algunos casos, es ilegal. También quieren proteger su reputación, sus redes y sus perspectivas profesionales. Para que no infrinjan las reglas. Pero cuando las situaciones son complicadas, suelen buscar formas de saltarse las reglas con imaginación. Los líderes silenciosos no consideran que esas tácticas sean las formas ideales de gestionar los problemas, pero a veces las situaciones no les dan otra opción. Balint, por ejemplo, tenía obligaciones contrapuestas con su cliente y su familia. En situaciones éticas complejas como estas, saltarse las reglas nunca es fácil y, desde luego, no es divertido. De hecho, infringir las reglas —en lugar de infringirlas— es un trabajo duro. Requiere imaginación, disciplina y moderación, además de flexibilidad y espíritu empresarial.

Encuentre un compromiso.

El compromiso tiene mala reputación en algunos círculos. Para algunas personas, llegar a un acuerdo es lo que hacen los políticos y los grupos de presión en las salas llenas de humo. Muchos de nosotros creemos que las personas buenas —las personas con moral— se niegan a hacer concesiones. Dicen la verdad, toda la verdad y nada más que la verdad, y siempre son justos. Los líderes silenciosos entienden esta visión de los principios morales, pero no les parece particularmente útil en la mayoría de las situaciones. Rechazan la idea de que los principios morales puedan tratarse como salami y sacrificarse porción por porción, pero tratan de no ver las situaciones como pruebas en blanco y negro de los principios éticos. Por esta razón, elaborar compromisos responsables y viables no es algo que hagan de vez en cuando los líderes silenciosos. Define quiénes son.

Tomemos a Roger Darco, por ejemplo. Darco era un representante de ventas exitoso y trabajador que se enteró de que no sería capaz de venderle a un cliente antiguo el nuevo servidor que necesitaba. Los servidores eran limitados y su empresa los guardaba para los clientes «principales». Roger planteó el tema a su jefe y recibió mucha simpatía, pero ninguna ayuda. En cambio, su jefe le recordó la importancia de establecer cuotas.

A primera vista, Darco solo tenía dos opciones. Podría negarse a darle el servidor a su cliente o podría infringir la política de la empresa y vender el servidor falsificando documentos, como hacían algunos representantes. Pero en algún punto entre los extremos suele haber una solución de compromiso. Darco lo descubrió al descubrir que si su cliente estaba dispuesto a ser un sitio de pruebas, podía quedarse con el servidor pronto. El cliente estuvo de acuerdo y se quedó con la máquina que necesitaba.

Puede que Darco no parezca un gran héroe moral, pero abordó una complicada cuestión ética y lo hizo bien. No inició una revolución; la situación no exigía una revolución. Sin embargo, al encontrar un compromiso viable, Darco descubrió un medio que era «lo suficientemente bueno» —lo suficientemente responsable y viable— como para satisfacer a su cliente, a su empresa y a sí mismo.

El silencio entre las olas

El enfoque silencioso del liderazgo es fácil de malinterpretar y burlarse. No inspira ni emociona. Se centra en las cosas pequeñas, los movimientos cuidadosos, los esfuerzos controlados y mesurados. No proporciona historias para programas de televisión inspiradores. A diferencia del liderazgo heroico, el liderazgo silencioso no nos muestra las alturas que puede alcanzar el espíritu humano. ¿A qué equivalen, entonces, los esfuerzos imperfectos y poco glamurosos del día a día de los líderes silenciosos? Casi todo. La gran mayoría de los problemas humanos difíciles no se resuelven con los enormes esfuerzos de las personas de arriba, sino con el esfuerzo constante de las personas que trabajan lejos de ser el centro de atención.

Esta era la opinión de Albert Schweitzer, un héroe, si es que alguna vez lo hubo. Tras ganar el Premio Nobel de la Paz de 1952 por su trabajo con los pobres de África Central, Schweitzer utilizó el dinero para construir un centro de tratamiento de la lepra. Cambió muchas vidas e inspiró a muchas otras. Sin embargo, no era romántico con respecto al papel de los grandes héroes morales en la configuración del mundo: «De toda la voluntad de la humanidad hacia el ideal, solo una pequeña parte puede manifestarse en la acción pública», escribió. «El resto de esta fuerza debe contentarse con hazañas pequeñas y oscuras. Sin embargo, la suma de estos es mil veces más fuerte que los actos de quienes reciben un amplio reconocimiento público. Las últimas, comparadas con las primeras, son como la espuma de las olas de un océano profundo».