Sinofsky lideró en Microsoft, pero eso no lo convierte en líder

La salida del alto ejecutivo de Microsoft Steven Sinofsky a principios de esta semana ha estado muy entusiasmado con los círculos empresariales y tecnológicos. Fue inesperado, inmediato y se produjo inmediatamente después del lanzamiento de Windows 8. A lo largo de los relatos de prensa sobre la ruptura, siempre se refería a Sinofsky como «líder». De hecho, el New York Times presentó este acto y la partida del ejecutivo de Apple, Scott Forstall, como ejemplos del desafío de saber cuándo retener a «líderes brillantes que parece que no pueden llevarse bien con los demás…»

Divulgación completa: no conozco al Sr. Sinofsky y no quiero menospreciarlo ni a él ni a sus logros. Es muy posible que se le considere un visionario de la tecnología. Sin embargo, con lo que estoy en desacuerdo es con nuestra tendencia colectiva a llamar automáticamente «líderes» a las personas que ocupan altos cargos y, luego, a decepcionarse cuando no muestran liderazgo.

En el Iniciativa nacional de liderazgo en preparación, utilizamos la definición de líder más simple que he encontrado: la gente lo sigue. Esta definición omite intencionadamente cualquier referencia al rango o función. Consideramos que el liderazgo se basa en el comportamiento. «Líder» no es un título que se le dé solo porque ocupe un puesto determinado en la jerarquía; tiene que ganárselo aquellos a los que aspira a que lo sigan.

Ayudamos a los líderes a aprender a hacerlo a través de un marco de cinco dimensiones llamado metaliderazgo. Examinar el mandato de Sinofsky y su caída en estas cinco dimensiones es instructivo para ver por qué algunas personas son líderes y otras no logran alcanzar esas alturas sin importar sus otros logros.

La primera dimensión del metaliderazgo es la persona del líder. Incluye su competencia y experiencia y, lo que es más importante, su autoconciencia y inteligencia emocional. Uno de los elementos fundamentales de la caída en desgracia de Sinofsky, según el Veces, era que era «inteligente pero abrasivo». No todos podemos ser abrazados, pero los verdaderos líderes saben que deben moderar su comportamiento por el efecto —positivo y negativo— que tiene en los demás. Ser inteligente nunca es suficiente.

La segunda dimensión es la situación, el contexto en el que alguien lidera. En este sentido, Sinofsky parece haber definido su situación de manera bastante restringida: ofrecer un producto técnico que deleite a los clientes, a tiempo y dentro del presupuesto. Yo sugeriría que la situación a la que se enfrentó fue para entregar ese producto de una manera que ayudara a Microsoft, como empresa, a tener éxito con sus clientes. Desde ese punto de vista, otras partes de la organización no son rivales ni irrelevantes, sino que son fundamentales para el éxito. Al parecer, no se dio cuenta de lo aislada y débil que se estaba volviendo su posición.

La tercera dimensión del metaliderazgo es llevando hacia abajo a la base organizativa de cada uno. En este sentido, Sinofsky parece tener un buen historial como entrenador y es muy posible que haya demostrado su liderazgo. El Veces informa que dirigía su organización como «un ejército disciplinado que cumplía los plazos y la gente de su equipo lo respetaba». Sería difícil imaginarse a Sinofsky llegar tan lejos como lo hizo sin la capacidad de gestionar y motivar a los equipos de desarrollo de software.

La cuarta dimensión es previo al jefe de uno. No tenemos muchos detalles sobre la relación de Sinofsky con Steve Ballmer, director ejecutivo de Microsoft, pero, bueno, parece que las ruedas se han desprendido de esa. Un líder debe entender y cumplir las prioridades de su jefe y, al mismo tiempo, ayudar al jefe a entender mejor las oportunidades y las amenazas. En una empresa global y compleja, el CEO debe tener un equipo sénior eficaz que sepa cuándo (y cómo) sacar a la luz los conflictos, así como cómo unirse para ejecutar una estrategia.

La quinta dimensión del metaliderazgo es liderando al otro lado a personas sobre las que no tiene autoridad, pero que son fundamentales para su éxito. Esta es la habilidad de crear unidad de esfuerzo entre sus pares, proveedores, distribuidores y otros miembros de la cadena de valor. Un ejemplo del fracaso de Sinofsky en este caso, según informó el Veces , tuvo lugar en un retiro de altos ejecutivos. Se esperaba que los participantes hicieran presentaciones por su parte de la empresa y, luego, vieran y comentaran las presentaciones de los demás. Sinofsky no preparó una presentación formal y se fue poco después de la sesión. Este comportamiento envía un mensaje claro a los demás: no lo necesito ni me importa especialmente. Sin embargo, el éxito rara vez se logra solo. Los líderes saben que necesitan a otros. A veces necesita su apoyo activo; otras veces es simplemente su entusiasmo lo que lo beneficia.

Los ejecutivos van y vienen. Los líderes tienen un impacto positivo y duradero en las personas. Es hora de dejar de llamar «líderes» a quienes dirigen o que han ascendido a los niveles más altos del mundo empresarial, hasta que demuestren un liderazgo real. Al articular estándares y expectativas claros para las distintas dimensiones del liderazgo, podemos empezar a cultivar a los verdaderos líderes que necesitamos y deseamos.