¿Quiere que sus empleados confíen en usted? Demuestre que confía en ellos

Los ejecutivos y los directivos dedican mucho esfuerzo y tiempo a generar confianza en sus equipos: tanto para establecer la confianza en sus empleados como para garantizar que, a cambio, los empleados confíen en ellos. Pero muchos empleados dicen no se sienten confiables por sus gerentes. Y cuando los empleados no se sienten confiables, la productividad y el compromiso en el lugar de trabajo sufren a menudo. Corresponde a los directivos demostrar la confianza en sus empleados de manera coherente y reflexiva.

Llevamos más de 10 años explorando la dinámica de la relación de confianza entre los directivos y sus empleados en varias organizaciones y en cientos de parejas de directivos y empleados. Las investigaciones que hemos realizado nosotros y otros ofrecen pruebas de los efectos dominó de la brecha de confianza entre el director y el empleado. Empleados en los que su gerente confía menos hacer menos esfuerzo, son menos productivos y tienen más probabilidades de dejar la organización. Los empleados en los que se confía tienen un mejor desempeño y hacer un esfuerzo adicional, ir más allá de las expectativas del puesto. Además, cuando los empleados sienten que sus supervisores confían en ellos para realizar las tareas clave, tener más confianza en el lugar de trabajo y actuar a un nivel superior.

En resumen, la confianza genera confianza. Cuando se confía en las personas, tienden a confiar a cambio. Pero la gente debe sentir confiado para corresponder a la confianza. Los gerentes tienen que hacer más que confiar en los empleados; tienen que demostrarlo. Basándonos en nuestro trabajo de investigación y en el tiempo que dedicamos a las empresas a estudiar la confianza, hemos identificado algunas de las formas más importantes en que los directivos erosionan la confianza y cómo pueden hacérselo saber con más claridad a sus equipos.

Cómo los directivos reducen la confianza

La confianza mutua requiere cierto grado de asunción de riesgos y reflexión. Hay al menos tres razones por las que los líderes y las organizaciones no demuestran su confianza en los empleados:

Falta de autoconciencia. Los directivos suelen carecer de la conciencia de sí mismos necesaria para darse cuenta de que sus propias acciones pueden comunicar una falta de confianza. Es probable que piensen que si confían en un empleado, el empleado lo sabrá. Pero incluso las acciones bien intencionadas, como brindar apoyo o controlar periódicamente un proyecto, pueden hacer entender a los empleados que no se confía lo suficiente en ellos como para completar el trabajo de forma independiente.

Reacio al riesgo por diseño. Las organizaciones suelen diseñar su estructura, políticas y cultura para minimizar el riesgo y optimizar la eficiencia. Sin embargo, las organizaciones que son reacias al riesgo también pueden indicar que no se puede confiar en los empleados los recursos y la información. La centralización de la autoridad, la restricción de los recursos y la información y las culturas burocráticas repletas de reglamentos limitan la iniciativa de los empleados. Los directivos pueden apoyar a sus empleados a tomar esa iniciativa, pero en una organización reacia al riesgo, es probable que esas ideas no salgan a la luz. Una empresa con la que trabajábamos buscaba cultivar la innovación y la creatividad, pero la aprobación de nuevos proyectos implicaba un proceso de 12 meses que requería la aprobación de un comité de alta dirección. Este proceso era prácticamente inaccesible para muchos empleados, lo que sofocaba la innovación y hacía que los empleados no sintieran confianza. E incluso si la culpa es de la política de la organización, los empleados pueden seguir culpando a su propio supervisor, erosionando así la confianza.

Mentalidad de «conclusión». La presión por alcanzar los objetivos de rendimiento y controlar los costes a veces lleva a los directivos a hacer cosas que, sin querer, indican falta de confianza. Cuando estas presiones son intensas, muchos directivos se centran en su propia seguridad laboral y responden restringiendo el control**.**  Esto puede llevar al tipo de pensamiento que se centra únicamente en garantizar los resultados finales, que a menudo se producen a expensas de otras prioridades, como desarrollar relaciones y permitir a los empleados tomar decisiones independientes.

Qué pueden hacer los directivos para demostrar confianza

A pesar de estos obstáculos comunes, hay varias formas en que los gerentes pueden demostrar su confianza en un empleado:

Haciendo balance. En primer lugar, no dé por sentado que sus empleados confían mucho en usted. Aprenda a leer sus niveles de confianza entendiendo los riesgos y vulnerabilidades a los que se enfrentan. Haga un inventario de las prácticas, políticas y controles de su organización: ¿Son tolerantes al riesgo? Si analiza las políticas desde la perspectiva del empleado, ¿están diseñadas para implicar a los empleados o para proteger a la organización de ellos?

Haga también una evaluación de su propia conducta; la lista de preguntas que aparece a continuación es un buen comienzo. Si ha respondido «no» a alguna de estas preguntas, es probable que sus empleados no confíen en usted tanto como cabría esperar.

¿Se siente confiable en su equipo? 7 preguntas para los directivos

¿Demuestro a mis empleados que confío en sus habilidades?

¿Demuestro a mis empleados que me importa su bienestar?

¿Demuestro a mis empleados que creo que son capaces de realizar su trabajo?

¿Doy a mis empleados influencia en las cosas que más les afectan en el trabajo?

¿Doy a mis empleados la oportunidad de participar en la toma de decisiones relacionadas con el trabajo que les afecten?

¿Aliento a mis empleados a correr riesgos?

¿Mis palabras y mis hechos expresan cuánto confío en mis empleados?

(Con cuidado)  cediendo el control. La responsabilidad de aumentar la confianza mutua recae en el gerente. Eso significa no solo cultivar la confianza de los empleados, sino también transmitirles una confianza prudente y creciente. Los gerentes tienen que planificar adecuadamente las tareas, conceder la autoridad sobre los recursos y no socavarla más adelante. Ceder el control también requiere cierta tolerancia ante los errores. En lugar de tomar medidas correctivas severas, trate los errores de los empleados como oportunidades para facilitar el aprendizaje.

Compartir información. Otra forma importante en que los líderes se arriesgan es comunicándose abierta y honestamente con los empleados. Los directivos suelen mostrarse reacios a compartir información y explicar sus decisiones por miedo a filtraciones prematuras, dudas o disensiones. Ser transparente indica que usted confíe a sus empleados la verdad, incluso en circunstancias difíciles. Un gerente de empleados del sector público se enfrentó a este desafío durante varios años al tomar decisiones sobre la remuneración por méritos con un presupuesto cada vez más reducido. Su solución consistió en ofrecer una descripción detallada de las restricciones presupuestarias y de cómo se aplicarían los criterios para los aumentos por méritos. Dio esta explicación antes de comunicar las decisiones sobre los méritos. Esa franqueza no solo evitó las sospechas de parcialidad, sino que también transmitió que el gerente confiaba en los empleados con información confidencial.

Presionando por los cambios necesarios. Anteriormente, mencionamos una empresa cuya innovación estaba limitada por una cultura de aversión al riesgo; una cultura que sabían que tenía que cambiar. Crearon un nuevo comité de revisión compuesto por directivos de nivel medio que asignaban pequeñas sumas de capital a los proyectos en un plazo de 1 a 2 días. Al ampliar esta autoridad, la empresa transmitió la confianza en los empleados de todos los rangos. Y, al asignar rápidamente pequeñas cantidades de capital, la dirección mostró su voluntad de experimentar y aprender de los posibles errores. En resumen, la empresa está más dispuesta a correr riesgos con los empleados.

Invertir en el desarrollo de los empleados. Por último, hacer saber a los empleados que está dispuesto a invertir en su potencial y a abogar por ellos transmite confianza y confianza. Conozca sus aspiraciones profesionales y ayúdelas a alcanzar sus metas. Al fin y al cabo, como entrenador, su propio éxito depende del éxito de las personas que desarrolle.

Es posible que los gerentes desconozcan las señales no deseadas que envían con respecto a la confianza que tienen en sus empleados. Para crear un entorno de confianza mutua sostenida, aprenda a leer el panorama de la confianza y tenga cuidado de demostrar claramente la confianza y la confianza en los empleados.