¿Quiere perfeccionar el servicio de su empresa? Utilice las ciencias del comportamiento

Qué no ¿sabemos lo de la gestión de servicios? Durante los últimos 15 años, legiones de académicos y profesionales han estudiado el tema. Han aplicado la teoría de las colas a las líneas bancarias. Han deificado los centros de llamadas bien gestionados. Han medido los tiempos de respuesta con la décima coma decimal. Han creado cultos en torno a los «momentos de la verdad», la «recuperación del servicio» y «deleitar al cliente».

Puede parecer, entonces, que no se ha dejado piedra en el jardín de la gestión del servicio sin remover, sin mencionar que se ha analizado, pulido y reemplazado. Sin embargo, sorprendentemente, se ha dedicado poco tiempo a examinar las visitas de servicio desde el punto de vista del cliente. En concreto, los profesionales no han considerado detenidamente la psicología subyacente de los encuentros de servicio: las sensaciones que los clientes experimentan durante estos encuentros, sensaciones tan sutiles que probablemente no puedan expresarse con palabras.

Afortunadamente, las ciencias del comportamiento ofrecen nuevos conocimientos para mejorar la gestión de los servicios. Durante décadas, los científicos conductuales y cognitivos han estudiado cómo las personas experimentan las interacciones sociales, forman juicios y almacenan recuerdos, así como qué sesgos influyen en la vida diaria. Sus hallazgos contienen lecciones importantes para los ejecutivos que diseñan y gestionan las reuniones de servicio. En primer lugar, las investigaciones nos dicen mucho sobre cómo los clientes experimentan el paso del tiempo: cuando el tiempo parece prolongarse, cuando pasa a toda velocidad y cuándo, en una secuencia de eventos, una experiencia incómoda se nota menos. En segundo lugar, nos ayuda a entender cómo los clientes interpretan un evento una vez finalizado. Por ejemplo, la gente parece estar programada para culpar a una persona y no a un sistema mal diseñado cuando algo sale mal.

En este artículo, traduciremos los hallazgos de la investigación en ciencias del comportamiento en principios operativos para la gestión de las experiencias de servicio. Y mostraremos cómo los directivos pueden optimizar esos momentos extraordinariamente importantes en los que la empresa llega a sus clientes, para bien o para mal.

Ciencias del comportamiento aplicadas

En cualquier consulta de servicio, desde una simple recogida de pizza hasta un contrato de consultoría complejo y a largo plazo, la percepción es una realidad. Es decir, lo que realmente importa es cómo el cliente interpreta el encuentro. La ciencia del comportamiento puede arrojar luz sobre los complejos procesos que intervienen en la formación de esas percepciones. En particular, puede ayudar a los directivos a entender cómo reaccionan las personas ante la secuencia y la duración de los acontecimientos y cómo racionalizan las experiencias una vez que se producen.

En cualquier consulta de servicio, desde una simple recogida de pizza hasta un contrato de consultoría complejo y a largo plazo, la percepción es una realidad.

Efectos de secuencia. Según los científicos del comportamiento, cuando las personas recuerdan una experiencia, no recuerdan cada momento de la misma (a menos que la experiencia haya sido breve y traumática). En cambio, recuerdan algunos momentos importantes con claridad y pasan por alto los demás: recuerdan las instantáneas, no las películas. Y llevan a cabo una evaluación general de la experiencia que se basa en tres factores: la tendencia en la secuencia del dolor o el placer, los puntos altos y bajos y el final.

No es sorprendente que la gente prefiera una secuencia de experiencias que mejoren con el tiempo. Cuando juegan, prefieren perder$ 10 primero, luego gane$ 5, en lugar de ganar$ 5, luego perder$ 10. También hay pruebas de que las personas prestan atención al ritmo de mejora en una secuencia, y claramente prefieren las que mejoran más rápido. Y, lo más intrigante, el final importa enormemente. (Consulte la barra lateral «End on an uptick».) Un final terrible suele dominar el recuerdo de una experiencia en la persona.

Terminar con un repunte

Daniel Kahneman, profesor de psicología en la Universidad de Princeton, es un destacado investigador en psicología cognitiva. En un experimento de 1993, sus colegas y él pidieron

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Efectos de duración. Los psicólogos y los científicos cognitivos se han esforzado enormemente por desentrañar los misterios de la forma en que las personas procesan el tiempo. ¿Cuándo prestan atención al paso del tiempo y cómo estiman su duración? Aunque gran parte del misterio aún permanece, un hallazgo que se ha verificado repetidamente es que las personas que se dedican mentalmente a una tarea no se dan cuenta del tiempo que tarda. Otra es que, cuando se les pide que presten atención al paso del tiempo, la gente sobreestima el tiempo transcurrido. Una tercera conclusión es que al aumentar el número de segmentos de un encuentro se alarga su duración percibida. Por ejemplo, una secuencia de baile de diez minutos compuesta por cuatro segmentos parecerá más larga que una de igual duración, pero se dividirá en dos segmentos.

Dado que las percepciones del paso del tiempo son tan subjetivas, la pregunta obvia es: ¿Cuándo importa la duración? Las investigaciones indican que, a menos que una actividad dure mucho más o menos de lo esperado, las personas prestan poca atención a su duración. Hay dos razones para ello. En primer lugar, el contenido placentero de la experiencia y la forma en que se organiza (más que el tiempo que tarda) parecen dominar las valoraciones de la gente. Y en segundo lugar, aparte de las transacciones puntuales, como la compra de una taza de café, las reuniones de servicio rara vez tienen la misma duración, por lo que las personas solo tienen puntos de referencia generales para evaluar la duración. Es probable que sus estimaciones del tiempo que tardará en visitar a un contador de impuestos (ir a un partido de béisbol o someterse a una cirugía menor) sean confusas.

Efectos de racionalización. La gente quiere desesperadamente que las cosas tengan sentido; si no hay una explicación práctica para un suceso inesperado, se lo inventan. Los científicos del comportamiento lo llaman «pensamiento contrafactual», pero es más sencillo llamarlo dudar.

La gente duda porque quiere una razón clara de por qué ha ocurrido algo. En su simulación mental, tratan de captar las situaciones hipotéticas específicas: «Si tan solo x si no hubiera sucedido, las cosas serían diferentes». En esta simulación destacan tres características. En primer lugar, ven la causa probable como algo discreto, no como un proceso continuo y entrelazado. Por ejemplo, es más probable que la gente culpe de un avión perdido a «los refuerzos en el túnel» que a un conjunto de eventos que, en conjunto, provocaron su llegada tardía. En segundo lugar, la gente suele llegar a la conclusión de que las desviaciones de los rituales y las normas provocaron un resultado inesperado. Los deportes profesionales están repletos de jugadores que siguen los rituales religiosos: algunos jugadores de béisbol evitan pisar la línea de falta a toda costa y muchos jugadores de baloncesto tienen rutinas particulares de regate antes de lanzar un tiro libre. En tercer lugar, las personas tienden a atribuir crédito o culpar a las personas, no a los sistemas. Incluso cuando ven claramente que el sistema informático provocó el error en la factura del hotel, por ejemplo, suelen culpar al empleado. Quieren ponerle un rostro humano al problema. Una última nota sobre la atribución de culpas: las personas son mucho menos propensas a «buscar a los culpables» si piensan que han tenido cierto control sobre el proceso que tuvo lugar. Cuanto más poder y compromiso se sientan, menos se enfadan cuando algo sale mal.

Por qué funcionan los cruceros Las líneas de cruceros modernas aplican muchos de los principios operativos sugeridos por las ciencias del comportamiento.

En resumen, la gente quiere explicaciones y las inventarán si es necesario. La explicación casi siempre se centrará en algo que puedan observar, algo que sea lo suficientemente discreto y concreto como para cambiarlo en sus fantasías, si solo fuera así.

El recurso correcto

¿Cómo se compensa un error de búsqueda de servicio? Las investigaciones sobre lo que los clientes perciben como una solución justa sugiere que la respuesta depende de si se trata

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De los hallazgos de las ciencias del comportamiento que acabamos de revisar surgen varios principios operativos para la gestión de los encuentros de servicio.

Principio 1

Termine fuerte

La mayoría de los proveedores de servicios creen que el principio y el final de un encuentro (los llamados sujetalibros de servicio) tienen el mismo peso a los ojos del cliente. Están totalmente equivocados. El final es mucho más importante porque es lo que queda en los recuerdos del cliente. Claro, es importante alcanzar un nivel base de rendimiento satisfactorio al principio, pero a una empresa le va mejor con un comienzo relativamente débil y un repunte modesto al final que con un comienzo boffo y un final regular.

La preferencia innata de las personas por mejorar es otro factor de este principio. Creemos que el deseo de mejorar se aplica no solo a los encuentros prolongados, sino también a los encuentros breves mediados por la tecnología, como en un sitio web. El hecho es que muy pocos diseñadores web han pensado bien en este tema. La mayoría de las empresas no escatiman en gastos para que sus páginas de inicio sean atractivas; se piensa mucho en cuestiones de estética, contenido y navegación en una o dos páginas principales. Se trata de una estrategia eminentemente lógica, dada la necesidad de conseguir que la gente entre en el sitio e interactúe con él. Sin embargo, demasiados encuentros en la Web comienzan con fuerza y luego van cuesta abajo rápido. Nuestra revisión rápida de sitios web comerciales descubrió un número alarmante de problemas: dificultades para salir del sitio si un artículo está agotado; dificultades para cancelar un pedido si los gastos de envío son demasiado altos; falta de notificación de seguridad con los datos de las tarjetas de crédito, etc. No se equivoque, el cliente frustrado recuerda la desordenada experiencia final con mucha más claridad que la llamativa y supuestamente pegajosa página de inicio.

Lo que se aplica a los encuentros cortos se duplica para los encuentros de servicio más largos, como los proyectos de consultoría. Si bien a menudo tiene sentido recoger fruta fácil desde el principio, un consultor haría bien (en igualdad de condiciones) que programara el proyecto para que aparezcan una o dos pepitas de oro al final del contrato. Por ejemplo, un consultor contratado para rediseñar los procesos empresariales de una empresa podría empezar por el centro de distribución y pasar al centro de llamadas más adelante en el proyecto, porque sabe por experiencia pasada que los cambios en el centro de llamadas probablemente generarán ahorros inesperados. Lo que no querrá es que los resultados del proyecto sean cada vez menos impresionantes, incluso si (como suele ocurrir) sus costes laborales siguen una caída gradual. A pesar de que una gran consultora tuvo un desempeño admirable en su proyecto de reingeniería de un año, por ejemplo, recibió bajas calificaciones de su cliente. Los consultores lograron más de los objetivos establecidos, pero la falta de un aumento visible de los resultados al final dejó la impresión de mediocridad. Resulta que las últimas impresiones, no las primeras, perduran.

Compárelo con otro proyecto de consultoría que terminó de forma natural y con broche de oro. Contrataron a un colega nuestro estadístico para determinar qué factores explicaban el éxito de ventas de un videojuego nuevo. El cliente estuvo de acuerdo al principio en que el proyecto sería un éxito si el modelo del consultor pudiera explicar solo 6% de la variabilidad de las ventas entre una docena de videojuegos de la competencia. El consultor avanzó durante los tres primeros meses del proyecto, pero no fue hasta el último día del programa que el análisis arrojó una combinación de tres factores que explicaba más de 90% de la variabilidad de las ventas. (Para los jugadores, estos factores eran las pruebas de los niños, la publicidad y el número de puntos de venta en los que podían meter el juego). Esta sorpresa positiva tuvo mucho más impacto del que habría tenido al principio, ya que la participación a largo plazo de los clientes los había hecho conscientes de la complejidad de la tarea. Nuestro colega tuvo la suerte de conseguir un resultado tan claro y mejor de lo previsto; tuvo aún más suerte de haberlo hecho a última hora.

Incluso si no puede terminar con un golpe sustancial, es inteligente terminar con un toque estilístico. Pensemos en el sector de las aerolíneas, que sufre altos niveles de insatisfacción de los clientes debido a los retrasos y cancelaciones de los vuelos, la falta de espacio para las piernas y la pérdida de equipaje. Sin lugar a dudas, hay que abordar esos fracasos. Pero nos imaginamos que las compañías aéreas podrían recuperar algo de terreno si prestaran más atención al último encuentro de sus clientes: la recogida del equipaje. ¿Por qué no ofrecer un nuevo servicio: ayudas para ayudar a los pasajeros en la zona de recogida de equipaje? El simple hecho de tener a alguien allí demostraría preocupación por los pasajeros.

Malaysian Airlines es una de las pocas compañías aéreas que entiende que el encuentro no termina cuando el cliente se baja del avión. Hace varios años, una conocida viajaba en Malaysian Airlines con su hijo de nueve meses. Incluso después de nueve años, recuerda con cariño la ayuda que le prestaron las azafatas con la recogida del equipaje y el transporte terrestre. Ofrecer esa asistencia al final del encuentro le costó poco a la aerolínea y, desde entonces, se ha ganado un cliente fiel que ha descrito esa experiencia a otros viajeros docenas de veces. Por muy simple que parezca ese ejemplo, esos pequeños toques tienen un efecto desproporcionado en la memoria de los clientes.

Principio 2

Elimine las malas experiencias del camino pronto

La ciencia del comportamiento nos dice que, en una secuencia de eventos con resultados buenos y malos, las personas prefieren que los eventos no deseados sean lo primero (para evitar el miedo) y que los eventos deseables lleguen al final de la secuencia, para poder saborearlos.

Este principio tiene implicaciones concretas e inmediatas en la forma en que los profesionales de la salud gestionan sus encuentros con los pacientes. Imagínese a Danielle, una higienista dental pediátrica, que casi ha terminado de limpiarle los dientes a Asher. Asher, un niño de seis años asustadizo que visita con frecuencia la clínica, padece una forma leve de gingivitis y tiene varias caries. Danielle raspa accidentalmente un punto particularmente sensible y le causa al niño un dolor momentáneo. Todavía necesita limpiarse dos dientes más, que seguro que no son tan sensibles. Podría terminar la limpieza ahora y reanudarla en la próxima visita, o podría terminarla hoy. Continuar haría que Asher sufriera más molestias, aunque serían significativamente menores de las que acaba de sentir. También se pregunta si continuar (por lo tanto, aumentar el dolor total) afectará a la percepción de Asher de la experiencia de limpieza y a su comportamiento en las visitas posteriores.

Según una investigación conductual, Danielle debería terminar el trabajo. Asher se llevará una memoria mejor. Recordará el tratamiento, por supuesto, pero también que el dolor «no fue tan fuerte al final». Danielle habrá prolongado una experiencia dolorosa, pero como el final fue un poco menos doloroso, la valoración general de Asher al respecto mejorará.

La mayoría de los servicios de las empresas no causan dolor físico, obviamente. Y, a menudo, las molestias que forman parte de un encuentro de servicio se producen pronto de forma natural: la espera en la cola (desagradable) llega antes de la comida o de la atracción en el parque temático (agradable). Cuando ese no sea el caso, puede que sea necesario prolongar el encuentro para suavizar la experiencia final.

En los servicios profesionales, lo desagradable suele venir en forma de malas noticias. La mayoría de la gente quiere que se les dé una mala noticia de inmediato. Lamentablemente, los proveedores de servicios son humanos como el resto de nosotros: les da miedo dar malas noticias, por lo que las retrasan hasta el último momento posible. Esto es exactamente lo que no debe hacer. Elimine las malas noticias, el dolor, las molestias, las largas esperas en la cola y otras cosas desagradables lo antes posible para que no dominen el recuerdo del cliente de toda la experiencia.

Principio 3

Segmente el placer, combine el dolor

Como hemos dicho anteriormente, las experiencias parecen más largas cuando se dividen en segmentos. Además, las personas tienen una reacción asimétrica ante las pérdidas y las ganancias. Compare ganar$ 10 en una apuesta con ganar$ 5 veces. La mayoría de nosotros preferiría ganar dos veces. ¿Qué hay de perder?$ 10 en un juego en comparación con perder$¿5 en cada una de las dos apuestas? En este caso, la mayoría de la gente prefiere una sola derrota. Por eso las empresas deberían dividir las experiencias agradables en varias etapas y combinar las desagradables en una sola etapa.

No muchas empresas han comprendido esta idea. Los centros de salud, por ejemplo, suelen hacer que los pacientes esperen en varios puntos antes de ir al médico, pero al hacerlo, la espera general parece aún más larga. Las clínicas harían mejor en permitir que los pacientes pasaran más tiempo en la sala de espera para no tener que soportar una segunda, tercera o cuarta espera en las salas de examen.

Los menús de la línea de ayuda telefónica son frustrantes de manera similar. Para ponerse en contacto con el departamento que puede resolver un problema, el cliente debe escuchar las instrucciones y pulsar (o pronunciar) una respuesta. A menudo se necesitan cuatro o cinco pasos de este tipo para llegar al lugar correcto. Incluso si el tiempo real necesario para procesar, por ejemplo, cuatro consultas de menú es inferior al de dos, la gente recuerda que cuatro son más largas. Las compañías de servicios harían bien en reducir el número de pasos necesarios para llegar al destino final, reduciendo así la percepción de la molestia de esperar.

Las mejores ferias comerciales han comprendido ambas mitades de este principio. Combinan tantos aburridos pasos de papeleo como sea posible. La feria Internet World, por ejemplo, permite a los asistentes registrarse previamente a través de Internet. Cuando llegan, simplemente cogen una tarjeta que está programada con datos personales. Las insignias les permiten obtener información en cualquier cabina; los asistentes simplemente las pasan por un dispositivo de lectura, lo que evita un intercambio interminable de tarjetas de presentación y hojas de inicio de sesión. Las cosas que los asistentes disfrutan y vienen a ver, como las demostraciones de productos, son abundantes y están repartidas a lo largo de la conferencia.

Los parques temáticos de Disney también entienden ambas mitades del principio. Hacen un gran trabajo al distraer a los clientes que esperan en la cola, lo que reduce sus molestias. Y también hacen que los viajes sean muy cortos. Esto se hace principalmente para que más personas puedan subirse a ellas, pero esta eficiencia tiene la ventaja añadida de segmentar el placer, lo que a su vez crea la sensación de un día más largo y rico en el parque temático. Desde el punto de vista del cliente, dos viajes de 90 segundos duran más que un viaje de tres minutos.

Principio 4

Construya el compromiso a través de la elección

Un estudio fascinante descubrió que los donantes de sangre percibían una molestia significativamente menor cuando se les permitía seleccionar el brazo del que se extraería la sangre.1 La lección está clara: las personas se sienten más felices y cómodas cuando creen que tienen cierto control sobre un proceso, especialmente uno incómodo. A menudo, la entrega del control es en gran medida simbólica (como en la elección del arma). En otros casos, es muy real: la profesión médica ha reconocido desde hace tiempo el valor de permitir al paciente tomar una decisión informada sobre los tratamientos alternativos para el cáncer y las enfermedades cardíacas. Son decisiones extremadamente importantes y de alto riesgo, y se obtiene un gran valor al incluir al paciente en la decisión. Se siente menos impotente, menos desesperado y más comprometido con hacer que el proceso funcione.

Muchas empresas han aprendido a aplicar este principio en situaciones menos peligrosas para la vida. Varias compañías aéreas, por ejemplo, permiten a los pasajeros elegir cuándo quieren que les sirvan la comida durante los vuelos largos. La mayoría de los hoteles ofrecen a los clientes la opción de utilizar el despertador o recibir un servicio de despertador. Y algunos bancos han dejado las configuraciones de líneas serpenteantes y han vuelto a las líneas individuales para que los clientes puedan trabajar con su cajero favorito.

Como aprendió una empresa del Medio Oeste, este principio puede ahorrar dinero y hacer felices a los clientes. Los clientes se quejaban ante la empresa de mantenimiento de máquinas Xerox de que las reparaciones no se realizaban con la suficiente rapidez. Al principio, la empresa pensó en añadir más personal de reparación, pero tras pensarlo, decidió dar a los clientes más opciones a lo largo del calendario. Les permitía determinar la urgencia del problema: el personal de servicio llegaba más rápido en caso de un fallo crítico que en caso de uno menos urgente. Como era de esperar, esto mejoró la satisfacción de los clientes, pero lo que sorprendió a la empresa fue que se necesitó menos personal de reparación. El cambio también redujo la rotación de los representantes del servicio de atención al cliente, ya que había menos conflictos de programación con los clientes. La sabiduría convencional diría que permitir a los clientes elegir la hora obligaría a la empresa a contratar más personal. Sin embargo, en este caso, como suele ocurrir, los clientes querían elegir más que una respuesta instantánea.

Principio 5

Regale rituales a la gente y cúmplalos

La mayoría de los diseñadores de encuentros de servicio no se dan cuenta de lo ritualistas que son las personas. Encuentran comodidad, orden y significado en las actividades repetitivas y familiares. Los rituales son especialmente importantes en los encuentros de servicio profesional a largo plazo: se utilizan para marcar los momentos clave de la relación, establecer credenciales profesionales, crear una sensación de inclusión, halagar a los clientes, establecer expectativas y obtener comentarios. Los rituales más comunes incluyen presentaciones entusiastas del personal al principio de un compromiso, cenas de inicio, elegantes presentaciones en PowerPoint, celebraciones finales y presentaciones formales al CEO (aunque no le interese el proyecto). Muchos rituales son de tan pequeña escala que es difícil nombrarlos. Sin embargo, desempeñan un papel importante en la percepción de los clientes sobre la experiencia. Cuando los consultores de McKinsey escuchan a los clientes, por ejemplo, salpican las pausas de la conversación con un característico y evasivo «ajá, ajá» que alguien llamó una vez el «gruñido de McKinsey». Parece una tontería, pero los clientes se dan cuenta cuando falta.

Los investigadores del comportamiento han observado que estos rituales proporcionan un estándar implícito para evaluar los encuentros de servicio. A menudo se cita la desviación de ellos como la causa de un fracaso, especialmente en los servicios profesionales, donde los clientes tienen dificultades para evaluar las causas y los efectos precisos. Póngase en contacto con los clientes después de que algo vaya mal con una contratación de servicio y descubrirá que es muy cierto. «Si Henry hubiera cubierto el modelo de diez pasos del nuevo sistema de prestaciones como lo hizo Susan con el anterior, no habría fracasado». (El nuevo sistema no requería el ritual de los diez pasos; falló por una serie de otras razones). O: «El consultor que llevaba la corbata de hilo tenía una diferencia de 10 puntos en su pronóstico%.» (La infracción del código de vestimenta no tuvo nada que ver con las habilidades técnicas del consultor).

Es fácil reírse de esos ejemplos y, más en general, descartar la tendencia de las personas a centrarse en las desviaciones de las normas y los rituales cuando tratan de explicar un fracaso. Pero no se equivoque, las ciencias del comportamiento muestran claramente la importancia de los rituales en las relaciones a largo plazo. No recibir la llamada semanal del consultor sobre un proyecto, no copiar al CEO en un informe de progreso, no devolver las llamadas de teléfono de inmediato; se puede culpar a cualquiera de estos lapsos después del hecho de un fracaso. También pueden, y lo que es aún más inquietante, cambiar la percepción de los clientes sobre la calidad del servicio, los proveedores de servicios y la empresa a la que representan.

En última instancia, solo una cosa importa realmente en un encuentro de servicio: la percepción del cliente sobre lo ocurrido. Los ejecutivos que diseñan y supervisan las reuniones de servicio tienen que centrar mucha más su atención en los factores subyacentes que afectan a esas percepciones. Creemos que los encuentros de servicio se pueden diseñar para mejorar la experiencia del cliente durante el proceso y su recuerdo del proceso una vez finalizado.

Hemos utilizado la ciencia para explorar esos factores, pero tendrá que usar su imaginación para darles vida. Póngase en el lugar de sus clientes e imagine su viaje. Visualice cada momento que pasan con usted y sus empleados. ¿Cuáles de sus encuentros deberían prolongarse? ¿Cuál debería abreviarse? ¿En qué parte del proceso son más efectivas las distracciones? ¿Dónde debería ofrecer opciones al cliente? ¿Qué rituales del proceso no se deben infringir? ¿Cuáles son las últimas imágenes de su servicio que se llevan los clientes y cómo puede mejorarlas?

La ciencia del comportamiento, aplicada con dosis iguales de empatía e imaginación, puede mejorar la prestación de servicios. Y lo que es más importante, puede cambiar las impresiones que sus clientes recuerdan, consultan y transmiten a los futuros clientes.

1. R. T. Mills y D. S. Krantz, «Información, elección y reacciones ante el estrés: un experimento de campo en un banco de sangre con un análogo de laboratorio», Revista de personalidad y psicología social, 1979.