¿Quiere ser más productivo? Sentarse al lado de alguien que esté

Para aumentar el rendimiento de los trabajadores, los empleadores suelen invertir en varias cosas, desde recompensas e incentivos hasta educación y formación. Estos enfoques tradicionales desarrollan las habilidades de los empleados y enriquecen su experiencia laboral. Pero descubrimos una forma sorprendentemente sencilla de aumentar la productividad, una que era de bajo coste y que tenía un impacto inmediato: una mejor disposición de los asientos de la oficina.

Investigación que llevamos a cabo sugiere que el lugar al lado de un empleado afecta a su desempeño, y agrupar a los tipos correctos de compañeros de trabajo puede mejorar la productividad y la calidad del trabajo.

Analizamos dos años de datos sobre más de 2000 empleados de una gran empresa de tecnología con varias sedes en EE. UU. y Europa. (La empresa es cliente de Cornerstone OnDemand, para cuál de nosotros, Jason, trabaja.) Creamos identificadores únicos para cada trabajador tras fusionar cinco fuentes de datos diferentes:

• Un archivo maestro que contenía los datos de los empleados, como las fechas de contratación y despido, el puesto, la compensación y los gerentes directos
• Dos encuestas de participación realizadas en toda la organización
• Informes mensuales sobre la ubicación de cada empleado y el cubículo asignado a lo largo del tiempo
• Mapas de edificios y planos de planta para calcular la distancia entre cada cubículo de una planta determinada
• Los datos sobre el desempeño de los trabajadores se dividen en tres métricas:
  • Productividad. Medimos el tiempo medio que tarda un trabajador en completar una tarea. Para cualquier trabajador de esta empresa, las tareas eran bastante similares y se realizaban con regularidad.
  • Eficacia. Medimos el ritmo diario medio al que un trabajador necesitaba remitir una tarea a otro trabajador para que la resolviera. Ocurrió cuando el empleado no pudo resolver la tarea por sí solo y se la asignaron a otro.
  • Calidad. Medimos la satisfacción del cliente con la tarea en una escala de cinco puntos.

Para cada medida de desempeño, analizamos el «desbordamiento», una medida del impacto que los vecinos de la oficina tenían en el desempeño de un empleado. Supongamos que una trabajadora tiene tres compañeros de trabajo: uno se sienta a su lado, otro se sienta a 25 pies de distancia y otro se sienta a 50 pies de distancia. Analizamos el desempeño de los tres compañeros de trabajo junto con su distancia con el trabajador y, mediante diversas técnicas de modelado de datos, medimos la repercusión media de su desempeño en el trabajador.

Hemos visto que los vecinos tienen un impacto importante en el desempeño de un empleado y puede ser positivo o negativo. En términos de magnitud, descubrimos que aproximadamente el 10% del desempeño de una trabajadora recae en sus vecinos. Sustituir a un actor promedio por uno que es el doble de productivo hace que los trabajadores de sus vecinos aumenten su propia productividad en alrededor de un 10%, de media.

Una característica única de nuestros datos es que los trabajadores eran asignados al azar a equipos y escritorios, y los trasladaban periódicamente de forma casi aleatoria debido a la oferta y la demanda de trabajadores. Un departamento de recursos humanos centralizado enviaba a los trabajadores a diferentes lugares en función del flujo esencialmente aleatorio de nuevos trabajadores que llegaban en un momento determinado. Esto sugiere que los efectos de la ubicación del vecino en el rendimiento pueden ser causales.

Clasificamos a los trabajadores en tres tipos: trabajadores productivos, que completaba las tareas rápidamente pero carecía de calidad; trabajadores de calidad, que produjo obras superiores pero lo hizo despacio; y generalistas, que estaban en la media en ambas dimensiones. En nuestra muestra, el 25% de las personas eran trabajadores productivos, el 25% eran trabajadores de calidad y el 50% restante eran generalistas.

Emparejar a personas con puntos fuertes opuestos

En nuestra muestra, en la que los grupos de trabajadores estaban agrupados, descubrimos que la mejor disposición de los asientos era que los empleados productivos y de calidad estuvieran sentados uno al lado del otro, porque cada uno ayudaba al otro a mejorar. Hubo un efecto indirecto en las áreas débiles de ambos trabajadores: un trabajador de calidad intentaba igualar el ritmo de un trabajador productivo, mientras que el trabajador productivo intentaba mejorar la calidad de su trabajo. Cuando los trabajadores productivos se sentaban al lado de los trabajadores de calidad (y los generalistas se agrupaban), descubrimos un aumento del 13% en la productividad (velocidad de trabajo) y un aumento del 17% en la eficacia (menos tareas sin resolver) en ese grupo.

Por otro lado, sentar a dos trabajadores productivos juntos no aumentó significativamente su productividad, ni juntar a trabajadores de calidad aumentó la calidad de su trabajo. Y dado que los generalistas estaban en la media en ambas categorías, se vieron menos afectados por los efectos indirectos de ambos lados.

Una conclusión interesante, para esta empresa de tecnología en particular, es que los trabajadores que eran fuertes en una dimensión (la calidad de las tareas o la velocidad de las tareas) tendían a no ser sensibles a los efectos indirectos en esa dimensión, mientras que los trabajadores que eran débiles en esa dimensión eran sensibles a los efectos indirectos. Esta es la razón por la que poner a un trabajador rápido junto a un trabajador lento tiende a acelerar al trabajador lento en lugar de a ralentizar al trabajador rápido.

Separar a los trabajadores tóxicos

Trabajadores tóxicos en nuestra muestra había empleados que acabaron siendo despedidos por motivos relacionados con conductas tóxicas, como mala conducta, violencia laboral, abuso de drogas o alcohol, acoso sexual, falsificación de documentos, fraude y otras infracciones de la política empresarial. Los trabajadores tóxicos influyeron negativamente en el desempeño de sus vecinos.

Si los empleados tóxicos estuvieran cerca unos de otros, aumentaría la probabilidad de que uno de ellos fuera despedido un 27%. Pero a diferencia de la productividad y la calidad, cualquier tipo de trabajador parecía susceptible a la propagación tóxica. Si un trabajador tóxico se sentaba al lado de un trabajador no tóxico, la influencia del trabajador tóxico ganaba y el trabajador no tóxico tenía más probabilidades de convertirse en tóxico. Esto sugiere que las empresas deberían prestar mucha atención a las encuestas sobre el compromiso de los empleados para entender lo que piensan los empleados con respecto a su entorno laboral. Las encuestas pueden erradicar la toxicidad al proporcionar una alerta temprana para que los gerentes y los recursos humanos intervengan.

¿Qué provocó estos efectos indirectos?

Descubrimos que estos efectos se produjeron casi de inmediato, pero desaparecieron en dos meses. (El rendimiento se medía a diario o semanalmente, según la métrica de interés, y luego se promediaba por mes.) Esto sugiere que, en lugar de que los empleados aprendieran unos de otros, lo que probablemente llevaría algún tiempo, los efectos se debieron a una combinación de inspiración y/o presión de grupo al estar sentados cerca de trabajadores con alto rendimiento. Por supuesto, no pudimos distinguir qué factores impulsaron realmente el efecto.

Nuestro estudio nos lleva a creer que una mejor gestión espacial de los trabajadores puede mejorar el rendimiento individual y del equipo. Pero los gerentes primero tienen que analizar el desempeño de los empleados y ver dónde quieren que se produzca un desbordamiento. Estimamos que un plano de asientos estratégico podría generar 1 millón de dólares en beneficios anuales gracias a una mayor productividad para una organización de 2000 trabajadores.

Sin duda, las diferentes organizaciones tendrán diferentes tareas y diferentes tipos de efectos indirectos; la disposición óptima de los asientos para la empresa que estudiamos puede no ser la mejor para todas las firmas. Pero ilustra cómo el diseño de oficinas puede influir en el rendimiento. Una vez que la organización identifique los efectos indirectos que existen, la dirección puede planificar el espacio de la organización para obtener mejores resultados. De esta manera, el espacio físico, que las empresas pueden gestionar de forma relativamente económica, puede ser un importante recurso empresarial.