Verdades vitales sobre la gestión de sus costes

Pocas obviedades se aplican de manera universal en el mundo empresarial, pero cuatro relacionadas son válidas en todas las situaciones empresariales.

1. A largo plazo, es absolutamente esencial ser un proveedor de costes más bajos.

2. Para seguir siendo competitivos, los costes de producción y suministro de cualquier producto o servicio ajustados a la inflación deben tener una tendencia continua a la baja.

3. Siempre se debe conocer el panorama real de costes y beneficios de cada producto, segmento de producto o mercado y todos los clientes clave, y las prácticas contables tradicionales no deben ocultarlo.

4. Una empresa debe concentrarse tanto en el flujo de caja y los puntos fuertes del balance como en los beneficios.

Estas verdades son más importantes que nunca porque cada vez hay menos margen de error en nuestro entorno empresarial global, cada vez más competitivo.

El proveedor de menor coste

Ninguna empresa, ya sea industrial, de alta tecnología o de servicios, puede triunfar a largo plazo a menos que sea un proveedor con costes más bajos que todas las demás que ofrecen productos o servicios equivalentes. La supervivencia a corto plazo podría ser posible, pero no el éxito a largo plazo. La ventaja de propiedad nunca dura. La madurez y el declive llegan a los productos y las empresas como a la vida, y los precios y los márgenes inevitablemente sucumben a las presiones. A medida que las distinciones de los productos de la competencia se desvanecen, el precio adquiere cada vez más importancia en las decisiones de compra. Cuanto más eficaces sean los proveedores, mejorarán constantemente la productividad y reducirán los costes. Por lo tanto, incluso cuando las presiones sobre los precios se intensifiquen, los márgenes se mantendrán al menos. Si esto no se hace, es casi seguro que los beneficios y la posición en el mercado caen. Resumiendo retrospectivamente, Paul Allaire, presidente de Xerox, dijo a un periodista en 1988: «Hasta mediados de la década de 1970, éramos el rey indiscutible de las fotocopiadoras. (Finalmente) nos dimos cuenta de que los japoneses vendían productos de calidad por lo que nos costaba fabricarlos. Aprendimos por las malas lo rápido que nuestra competencia puede convertir la supremacía del mercado en el olvido del mercado».

Ser un proveedor de costes más bajos no significa necesariamente tener el coste más bajo de todos los competidores. Tampoco significa que no pueda o no deba tener una estrategia de producir a un precio más alto y vender a un precio más alto. Pero sí significa que los costes totales deberían estar muy por debajo de la media de todos los competidores que ofrecen productos o servicios equivalentes a los mismos segmentos de clientes.

Los costes no se refieren solo a los costes de producción. Los gastos generales u otros costes, como el diseño, la venta, la entrega o el mantenimiento, pueden hacer que la estructura de costes totales se pase de la raya. Suelen acumularse en exceso en los buenos tiempos, cuando no hay presión por un rendimiento ajustado y sentido común.

La inflación es otro enemigo del sentido y la eficacia. A finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, proporcionó una protección que permitió a las empresas evitar abordar sus costes de manera adecuada. Era fácil subir los precios cuando los costes subían, porque la demanda era alcista y, a menudo, superaba la capacidad del proveedor. Situaciones como esta llevan a la indisciplina. La industria de la salud es un buen ejemplo. Durante 20 años, fue un sector de costes más reembolsos en el que se permitía subir los precios con los costes no gestionados. Cuando los terceros pagadores (el gobierno y las compañías de seguros) y, luego, los empleadores finalmente entraron en razón, muchos proveedores de atención médica que habían dejado pasar los costes sin control se metieron en problemas. Abbott Laboratories escapó a ese destino. En una entrevista el año pasado, su antiguo presidente y director ejecutivo, Robert Schoellhorn, decretó.

«Simplemente subir los precios junto con la industria no es el estilo de Abbott. Nuestra medida corporativa general de la productividad son las ventas por empleado. Los aumentos de precios no se tienen en cuenta. Prestar mucha atención a cosas como el recuento de personas se convierte en algo natural. Debe desarrollar una actitud en toda la empresa de que siempre pueda encontrar una forma mejor y más económica de hacer las cosas. Nuestro esfuerzo constante por reducir los costes unitarios también hace que haya más dinero disponible para nuevos productos y para ataques que reduzcan los precios. Ayudan a mantener a raya a los antiguos competidores y a los nuevos alejados».

La lógica sugiere que, con el tiempo, los costes reales de hacer negocios ajustados a la inflación deberían disminuir, ya que a medida que las organizaciones aprenden a hacer mejor las cosas, también son más eficientes. Este es el principio subyacente de la curva de experiencia y realmente funciona: de 1981 a 1989, el coste del hardware del ordenador por procesar un millón de instrucciones por segundo se redujo un 76%% para ordenadores centrales, 86% para miniordenadores y 93% para PC. En el procesamiento de películas en color, una impresión de 3 x 5 pulgadas pasó de 50 centavos por un servicio de 5 días en 1970 a 20 centavos por un servicio de 1 día en 1984. En la fabricación de herramientas manuales eléctricas, el coste cayó un 29%% y cada vez se duplicó la producción entre 1965 y 1984. Y en la categoría de piedra caliza quebrada y triturada con bajo valor añadido, los costes cayeron alrededor de un 25%% durante el período de 30 años que finalizó en 1973.

Pero estas reducciones continuas de costes no se produjeron automáticamente con la experiencia o el paso del tiempo. Necesitaban una atención constante de la dirección en todos los aspectos para seguir aumentando la productividad y reduciendo los costes. Con demasiada frecuencia, los productos y los costes se salen de la línea de la competencia y nadie se da cuenta hasta que es demasiado tarde. Los directivos que afirman ser productores con costes más bajos o incluso los más bajos rara vez saben cuáles son sus costes reales o cómo se comparan con los de la competencia. Incluso cuando haya pruebas claras de que la competencia vende a un precio más bajo, muchos directivos negarán cualquier tipo de desventaja de costes. En cambio, dirán que sus competidores son «estúpidos» o «no les preocupan tanto las ganancias como a nosotros».

Para saber exactamente cuáles son sus costes y gestionarlos bien, debe aislar cuidadosamente los distintos costes y asignarlos a productos, cuentas o mercados específicos. Esas tareas a menudo se hacen mal. El error más común es trabajar sobre la base de los costes «medios», como si todos los productos y clientes compartieran todos los costes en partes iguales. Los costes medios ignoran las diferencias importantes entre los productos y el hecho de que diferentes productos, diferentes mercados y diferentes clientes incurren en diferentes gastos generales. Cuanto más amplia sea la línea de productos, más distorsiones se producen al promediar los costes, lo que casi siempre se traduce en aumentos o bajadas de precios «medios». En cuanto al precio medio, a algunos productos o clientes se les cobra de más, mientras que a otros se les subvenciona. Los cambios generalizados de precios ignoran las verdaderas diferencias de costes de la línea de productos y las diferencias en la sensibilidad de los clientes a los precios. Los costes medios que se traducen en cambios en los precios medios pueden provocar una pérdida de beneficios, una reducción del volumen, una caída de la cuota de mercado y un debilitamiento del espíritu directivo.

Qué significa todo esto

Ninguna empresa puede tener éxito con el tiempo si los costes totales ajustados a la inflación no siguen un patrón de caída constante.

La dirección debe ejercer una presión incesante sobre toda la organización para que reduzca los costes y aumente la productividad de forma mensurable, año tras año. El ritmo de mejora puede variar de un año a otro, pero nunca debe caer por debajo de la inflación. La vigilancia es fundamental porque es muy difícil recuperar la competitividad de los costes una vez que se ha perdido. No se debe permitir que los costes se pasen de la raya en primer lugar.

Las empresas deberían añadir grandes incrementos de capacidad a regañadientes, especialmente a medida que la empresa madure, pero incluso en las empresas en crecimiento. En el vertiginoso mundo actual, los ciclos de vida son más cortos y los ciclos de amortización deben ser más cortos. Además, las empresas deberían evaluar las apropiaciones de capital en función de los beneficios de la parte menos rentable del negocio, ya que siempre pueden dejar las partes menos rentables o no hacer la adición prevista o ambas cosas.

Si sus costes han dejado de ser competitivos, probablemente las reducciones de gastos tradicionales por sí solas (reducir aquí y allá, reducir los gastos generales, ahorrar en viajes) no sirvan. Incluso los cortes profundos a lo largo del camino no suelen servir. Tiene que pensar de una manera diferente: eliminar grandes partes de los costes estructurados, diseñar los costes del producto y el sistema y mejorar en gran medida la eficiencia en todos lados.

Entender los costes y los beneficios

Una razón importante por la que las empresas desfasan sus costes con respecto a los de sus competidores es porque no suelen saber cuáles son sus costes reales. Para determinar los costes, debe poder responder con precisión a las siguientes preguntas para cada producto, mercado o cuenta importante:

1. ¿Cuáles son los costes directamente atribuibles y asignados en su totalidad a cada línea de productos principal, desde el aprovisionamiento hasta la entrega a los clientes, incluidos el servicio postventa y las garantías?

2. ¿Cuál es el punto de equilibrio actual, cómo se relaciona con la capacidad y cuánto se puede aumentar el volumen antes de que tenga que subir?

3. ¿Cuáles son los costes y beneficios incrementales de cada unidad que se produce y vende durante el punto de equilibrio actual?

4. ¿Cómo cambian los costes con los cambios de volumen? ¿Qué costes son ineludibles si el volumen disminuye?

5. ¿Cómo se comparan la estructura de costes actual, la utilización de la capacidad y las tendencias históricas de costes con las de la competencia? ¿Qué ventajas o desventajas de coste existen?

La mayoría de los gerentes, y especialmente los de las empresas con líneas de varios productos, toman decisiones críticas de forma rutinaria sin estos datos. Los gerentes de las empresas en rápido crecimiento están especialmente desinformados. Ambos son vulnerables a problemas graves.

Pensemos en un fabricante de máquinas de moldeo por inyección de plástico con un historial de 20 años de crecimiento y beneficios exitosos. La empresa generó beneficios razonables durante los ciclos de inactividad al reducir la fuerza laboral y devolver a su planta una gran cantidad de trabajo que había sido subcontratado en tiempos de bonanza. Para mejorar los márgenes, la dirección invirtió mucho en equipos automatizados y decidió reducir considerablemente la subcontratación. Las rentabilidades proyectadas eran muy atractivas. Pero en la siguiente caída del gasto de capital, las pérdidas se acumularon por primera vez en 20 años. La inversión en equipos automatizados aumentó significativamente los costes fijos y el punto de equilibrio. Ya no existía la libertad de reducir los costes mediante la eliminación de las horas de mano de obra directa y el trabajo subcontratado. Nadie había planteado este punto cuando la empresa evaluó el nuevo equipo.

Revisando la contabilidad 101

La mayoría de los directivos están de acuerdo en que es importante entender los costes y beneficios de sus negocios, aunque a menudo no saben lo que eso significa realmente. Los que sí lo saben suelen sentirse frustrados porque sus sistemas de información no presentan los datos para desarrollar esta comprensión y no saben qué hacer al respecto.

Para resolver este problema, volvamos a los principios básicos de contabilidad. En la tabla «Rangos de costes y beneficios comunes», hemos añadido rangos objetivo para los componentes clave de costes y beneficios de un tipo de operación de fabricación y hemos creado un marco para desarrollar una comprensión inicial de las estructuras y requisitos de costes y beneficios. Las gamas serían muy diferentes para una industria de procesos debido a la inversión mucho mayor en plantas y equipos, con la consiguiente mayor presión por la utilización de la alta capacidad. Lo contrario ocurre con la mayoría de las empresas de servicios, con inversiones y costes fijos más bajos.

Exhibir rangos comunes de costo/beneficio

El marco de la tabla está diseñado para producir un 15 sostenible% a 20% beneficio antes de impuestos sobre las ventas, 30% a 40% rentabilidad antes de impuestos de los activos empleados y una rentabilidad del capital algo más alta, según el importe del apalancamiento de la deuda en la estructura de capital. Estas rentabilidades de beneficios deben lograrse para tener un rendimiento realmente sobresaliente. Operar de forma coherente dentro de este marco requiere lo siguiente.

1. Las operaciones de fabricación deben generar un margen bruto (después de todos los costes de fabricación, incluidas las variaciones) de al menos el 35%% a 40% (y en muchos casos, mucho más) para cubrir los costes de investigación y desarrollo y desarrollo del mercado.

2. Las actividades de I+D para la tecnología de productos y procesos obviamente varían según el sector, pero pueden llegar hasta un 15% de las ventas, según la naturaleza del negocio y la etapa del ciclo de vida del producto.

3. Los gastos de venta normalmente se calculan en las 5% a 10% rango: más bajo si se utilizan agentes de ventas o distribuidores, más alto en las primeras etapas del desarrollo del mercado.

4. Los costes generales y administrativos suelen oscilar entre los 10% a 15% varían y deben incluir todos los gastos generales de la gestión de la empresa, incluidos los intereses (al menos para el capital de trabajo) y los gastos generales asignados de división, grupo o empresa.

5. Los activos totales empleados en la planta y el equipo y el capital de trabajo no deberían superar los 60 centavos por cada dólar de ventas en una empresa de fabricación, con variaciones en la división entre ellos, según el tipo de negocio.

Una empresa puede ser rentable si su desempeño no se ajusta exactamente a este marco. De hecho, los rangos muestran que probablemente haya diferencias significativas en el porcentaje de cualquier elemento de coste, según la naturaleza del sector y su estrategia empresarial. Dos números son cruciales, sin embargo, para cumplir o superar los objetivos de beneficios mostrados. El primero es el margen bruto, que es el combustible que genera beneficios para cualquier negocio. Ninguna empresa de fabricación puede generar beneficios satisfactorios de forma continua si los márgenes brutos caen muy por debajo del 40%%. Incluso este tipo de margen es cuestionable, a menos que quede claro que los requisitos de I+D y ventas, generales y administrativos (SG&A) están cerca del límite inferior de los rangos mostrados. Simplemente no hay suficientes márgenes en dólares para cubrir los costes de hacer negocios y aun así generar un 15% a 20% beneficio antes de impuestos. La empresa podría generar márgenes de beneficio atractivos si puede operar con menos gastos de I+D y/o de venta, generales y administrativos. Sin embargo, dado el ritmo de la tecnología, la mayoría de las empresas de fabricación no pueden mantener una posición en el producto y en el mercado y, al mismo tiempo, gestionar y controlar el negocio de forma eficaz con menos costes en las áreas de gastos. Seguir una estrategia de «copiadora» o «seguidor» significa que los gastos de I+D probablemente estén en el extremo inferior de la gama, pero eso no significa que sean cero o que los gastos de venta, generales y administrativos sean necesariamente menores.

Los 60% de las ventas permitidas para el total de los activos empleados también es un número clave. Si bien este porcentaje volverá a variar considerablemente según la naturaleza del negocio, es un estándar bastante bueno para la mayoría de las empresas de fabricación. Está claro que la empresa debe generar beneficios superiores a los indicados en nuestro marco para obtener la rentabilidad deseada si el porcentaje del total de los activos en ventas es mayor. Por el contrario, los beneficios podrían ser mucho más bajos y aun así generar una rentabilidad satisfactoria si los activos fueran más bajos, como ocurre, por ejemplo, en muchas empresas de distribución o servicios.

Nada de esto debería sorprender a nadie que haya estado involucrado en el mundo empresarial. Pero sorprende encontrar a tantos directivos que siguen esforzándose por mejorar los resultados de beneficios aumentando el volumen sin centrarse en los problemas básicos de su estructura de costes y beneficios. Los problemas se hacen evidentes fácilmente en este marco. Si bien siempre es bueno tener más volumen, el resultado final no servirá de mucho si la estructura de costes y beneficios se pasa de la raya.

El hecho ineludible es que cualquier empresa industrial o de alta tecnología debe tener una estructura de costes y beneficios que tenga sentido para poder contribuir a los beneficios de forma atractiva a largo plazo. Es esencial determinar primero lo que debe ser para cada empresa en particular y, después, asegurarse de que la empresa realmente opera en torno a esta estructura. Porque ninguna cantidad de trabajo duro o brillantez en la gestión se traducirá en una rentabilidad de beneficios sobresaliente si la estructura básica de costes y beneficios de la empresa no es sólida.

El ciclo de la decadencia

Cuando los beneficios bajen o desaparezcan, las empresas podrían apretarse el cinturón de la manera equivocada en los lugares equivocados. Esto puede generar fácilmente un ciclo autoalimentado de decadencia competitiva. Los directivos tienen una tendencia natural a reducir las ventas o el desarrollo del mercado, la I+D, o a renunciar a las mejoras en la fabricación a corto plazo para que el negocio y los beneficios se vean mejor.

El diagrama «El ciclo autoalimentado de la decadencia competitiva» muestra cómo un ciclo que se deteriora gravemente puede convertirse en condiciones que empeoran. Lo más común (y casi lo más oculto) que desencadena un ciclo así es que la dirección opera con el tipo de datos incorrecto, el de la contabilidad más que el del control. Lamentablemente, la mayoría de los usos de la gestión de datos se derivan de los sistemas de contabilidad diseñados principalmente para cumplir con requisitos externos de información financiera.

El ciclo autoalimentado de la decadencia competitiva

Además, estos datos presentan cifras agregadas de «grandes sectores» del negocio, en lugar de costes o beneficios de varias empresas discretas de producto/mercado. Incluso cuando los datos presentan el panorama de costes y beneficios de las líneas de productos individuales, suelen centrarse en los márgenes brutos u operativos, no en el panorama real, después de tener en cuenta todos los gastos generales de fabricación, ingeniería, ventas y administración. Por último, los sistemas de contabilidad tradicionales no suelen ofrecer una imagen clara de cómo se comportan los costes y los beneficios a medida que el volumen unitario sube o baja. Por lo tanto, no son particularmente útiles para los gerentes, que deben evaluar las alternativas de ventas, marketing y fabricación que implican diferentes niveles de actividad.

Por estas razones, debería reorganizar, reordenar y reformular estos datos financieros. Puede que esto implique un esfuerzo adicional, pero no es tan difícil como parece. En primer lugar, debe ponerse de acuerdo en unas cuantas definiciones de costes de sentido común que sirvan de base para clasificar todos los costes asociados a cada empresa de productos o líneas de productos. Las siguientes categorías de costes pueden proporcionar un marco definitivo para cualquier gerente.

1. Base fija. Estos costes están relacionados con la capacidad física e incluyen los costes de planta y equipo, como la depreciación, los impuestos y el mantenimiento de las instalaciones, que no se pueden evitar a menos que la instalación se venda o se cancele de los libros. Estos son los únicos costes fijos verdaderos. Por lo general, no son un factor tan importante en la estructura de costes de las empresas como se podría pensar, aunque aumentan a medida que las empresas se automatizan.

2. Gestionado y arreglado. Estos costes están relacionados en gran medida con las personas y la estructura (los llamados «gastos generales» de gestión, contabilidad, finanzas) e incluso con actividades como la publicidad, las ventas, la I+D o el desarrollo del mercado. Todos tienden a crecer a medida que la empresa crece. Una vez en el cargo, los gerentes suelen tratarlos como costes fijos integrales y fundamentales. No lo son. Puede y debe gestionarlos. Entender su composición es importante para mantenerlos bajo control y distinguirlos de los gastos generales que comparten las organizaciones.

3. Costes variables directos. Estos costes aumentan o disminuyen directamente en proporción al volumen de negocio. Se identifican fácilmente y se pueden rastrear hasta las unidades específicas producidas o los servicios prestados, donde, una vez más, se pueden examinar y gestionar mejor.

4. Costes compartidos. Estos son todos los demás costes incurridos para mantener la empresa y que no se pueden atribuir fácilmente a ningún producto, línea o actividad. Por lo general, incluyen los gastos generales de la corporación, la división o la planta, así como los gastos de venta, generales y administrativos. También pueden incluir los costes de operación de la planta y el equipo. Todos son manejables.

El primer paso es ponerse de acuerdo con estas definiciones de costes. El segundo paso es asignar los distintos costes de explotación a estas clasificaciones. En la mayoría de las empresas, pocos costes son absolutamente fijos o variables. La mayoría de los costes se encuentran en la amplia área de costes gestionados que se muestra en la tabla adjunta «La mayoría de los costes son gestionables».

Exhibición: la mayoría de los costes son gestionables; pocos son fijos o variables

No se equivoque, los costes de la categoría gestionada no son fijos, aunque normalmente se incluyen en esta etiqueta. En general, a medida que una empresa se expande, los costes tienden a ser mucho más variables de lo que deberían ser y, cuando se contraen, son mucho más fijos de lo que deberían ser.

Una vez que se llegue a un acuerdo sobre estas categorías y definiciones de costes, el siguiente paso es obtener ayuda del departamento de contabilidad o del controlador para determinar cómo dividir y asignar a empresas específicas de productos/mercados los costes incurridos en cada una de estas categorías. Esto no es fácil de hacer. Muchos contadores se muestran reacios a dividir los costes fijos en estas categorías o a asignar los costes compartidos a áreas de productos específicas, porque es imposible hacerlo con la precisión que los profesionales de la contabilidad suelen utilizar para elaborar los estados financieros tradicionales. Existe una aversión natural a cambiar los números de una manera imprecisa. Sin embargo, simplemente no hay manera de saber qué tan bien o qué tan mal le va a un producto o línea de productos sin tener claros estos datos de costes, sin saber cuáles son fundamentales, fijos gestionados, variables directas o compartidos y sin asignarlos a sus distintas unidades de negocio y líneas de productos. A nivel de división o unidad de negocio, los equipos multifuncionales formados por todos los jefes de departamento y el director general deberían ser responsables de elaborar las asignaciones de acuerdo con los niveles de actividad reales de cada categoría de costes.

En muchos casos, la dirección general debe asegurarse de que los datos se reordenan de acuerdo con lo necesario para una gestión inteligente de los productos o el mercado. Los costes compartidos son un problema particularmente difícil para la mayoría de las empresas y son difíciles de atacar de forma global. Debe desglosarlos y asignarlos a unidades de negocio o líneas de productos discretas, aunque eso signifique ser «arbitrario» según algún estándar. Los gerentes con una responsabilidad práctica en materia de beneficios discutirán sobre la imparcialidad de las asignaciones. Pero es fundamental adoptar una posición para que las discusiones no se vuelvan interminables, amargas e infructuosas. No hay otra manera. Asignar todos los costes es la única manera de saber lo que está sucediendo realmente.

La tabla «Los costes totales cambian el panorama de los beneficios» muestra el resultado del cambio a asignaciones de costes totales en la división de instrumentación de una gran empresa. Cuando lo hacían, los grupos de productos que tradicionalmente se consideraban los productores con mejores beneficios no eran tan rentables como todos pensaban y, de hecho, algunos de los peores estaban cerca de los mejores.

Exhibición Los costes totales cambian el panorama de las ganancias (en millones de dólares)

La división de instrumentación en general tenía un margen bruto reportado del 45,6% y un 11 generado% beneficio antes de impuestos de$ 30,1 millones. Las ventas y los márgenes brutos se declararon por línea de productos, pero los beneficios antes de impuestos solo se declararon para la división en general. Los márgenes brutos declarados para los grupos de productos oscilaron entre un máximo del 54%% hasta un mínimo de 40%. Cargar por completo todas las líneas de producción con sus costes reales se tradujo en márgenes brutos ajustados que oscilaron entre el 38,1% y 15,9%. Debido a sus márgenes brutos declarados relativamente más bajos, los productos estándar D y E (del 41%)% y 40% respectivamente) a menudo habían pasado a un segundo plano cuando la empresa asignaba las prioridades de ventas, fabricación e ingeniería. Cuando analizó y asignó los gastos generales de la planta, la ingeniería y los gastos generales y administrativos según las necesidades o el uso reales, quedó claro que los productos estándar estaban siendo penalizados con fórmulas estándar que distribuían estos gastos generales según el volumen de ventas. Los porcentajes de margen bruto ajustados para los productos estándar D y E mejoraron drásticamente su rentabilidad relativa antes de impuestos; los márgenes brutos de los productos A, B y C diseñados a medida disminuyeron varios puntos porcentuales una vez que se les imputaron los gastos generales correspondientes.

Visto de otra manera, los productos D y E contribuyeron menos de la mitad (48,6%) de los dólares con margen bruto declarados, pero casi dos tercios (63,1%)%) del dinero antes de impuestos después de asignar todos los costes. Es obvio que la forma en que la dirección asigna sus prioridades de ventas, fabricación e ingeniería puede cambiar drásticamente una vez que se aclare el panorama real de costes y beneficios.

Las declaraciones de rentabilidad neta también ayudan a ejercer presión sobre la dirección sobre grandes partes de los gastos generales o compartidos (por ejemplo, los gastos de venta, generales y administrativos, ingeniería, fabricación y gastos generales corporativos) que, de otro modo, serían difíciles de evaluar y controlar. Cuando las empresas asignan estos costes a productos o centros de beneficios específicos, se presentan como un cargo contra los beneficios, y los gerentes responsables de los beneficios los examinan y cuestionan detenidamente. Esto puede ser una fuerza poderosa para reducir y controlar grandes partes de los gastos generales que, de otro modo, nunca serían analizados por alguien con una responsabilidad directa en materia de beneficios.

Consideraciones estratégicas y diarias

Selección de segmentos de producto/mercado. Conocer la verdadera estructura de costes y beneficios de los grupos de productos también es de gran ayuda para seleccionar los productos, los mercados y los clientes con énfasis. Sorprendentemente, pocos directivos tienen en cuenta el potencial de beneficios cuando evalúan y seleccionan los segmentos de productos o mercados. Más a menudo se centran en el potencial de ventas, con el supuesto de que los beneficios vendrán después. Los gerentes pueden justificarlo en las primeras etapas de una empresa o un producto, pero nunca después. Cuando la lucha por las acciones en un mercado estable, de crecimiento lento o en caída se intensifica, los directivos deben especializarse en lo que es más rentable y no en lo que es más grande.

Concienciación sobre la relación costo-beneficio en toda la empresa. Una vez conocidos y detallados los costes de las líneas de productos, los mercados y los principales clientes, debería compartir la información detallada sobre costes y beneficios con muchas personas de la unidad de negocio. Si la alta dirección y la dirección general limitan los datos conocidos sobre los costes y beneficios a unos pocos que «necesitan conocerlos», menos personas se comprometerán con la gestión de los costes.

William LaMothe, presidente y director ejecutivo de Kellogg, el$ 4 000 millones de fabricantes de cereales listos para comer dijeron en una entrevista: «En Kellogg’s, todos nos centramos en los detalles, y los detalles de los costes son una parte importante de ello. Al estar empeñados en ahorrar centavos en todo lo que hacemos, se convierte en mucho dinero cuando se trata de los volúmenes que movemos. La necesidad de una tecnología de producción de vanguardia y la obsesión por la calidad van de la mano de la reducción de los costes unitarios. Como resultado, podemos producir una caja de cereales con un coste unitario inferior al de cualquier otro lugar del mundo. Tenemos muchos equipos de trabajadores de producción que se encargan de mantener la calidad alta y los costes bajos… Tenemos un enfoque muy disciplinado de los costes en toda la organización. Dedicamos mucho tiempo a hablar de los costes, porque los cereales son el único negocio que tenemos. El ritmo es que seguiremos siendo un proveedor de menor coste. Kellogg’s ha registrado un crecimiento medio de la BPA en diez años del 12,5% y una rentabilidad media del capital a diez años de 26% y nuestra rentabilidad del capital para el mismo período es de aproximadamente el 40%%.”

Gestión del efectivo y la liquidez. Por último, está la cuestión del dinero. Las devoluciones en efectivo pueden ser más importantes que los beneficios declarados. Las devoluciones en efectivo generan liquidez, y la liquidez es una de las principales prioridades cuando hay altos riesgos e incertidumbres. El efectivo y la liquidez ayudan a resistir las sorpresas, facilitan la adaptación a los cambios repentinos y pueden ayudarlo a capitalizar los períodos de oportunidad más reducidos que son comunes en un entorno turbulento.

Cualquier emprendedor que haya vivido una empresa emergente y haya creado una posición en el mercado sabe la importancia del efectivo y la liquidez. Una empresa puede ir a la quiebra y reportar beneficios. Pero nunca quebrará mientras sus posiciones de caja y liquidez sean sólidas. La mayoría de los altos ejecutivos corporativos lo entienden, pero muchos no se aseguran de que esté lo suficientemente estresado o entendido a nivel operativo.

Los resultados son evidentes en la mayoría de las empresas. Las propuestas de gastos de capital suelen ser «listas de deseos» que se justifican según las ganancias de volumen proyectadas o los ahorros de costes, sin tener en cuenta la disponibilidad de fondos o los costes de mantenimiento del efectivo. Se permite acumular capital circulante sin tener debidamente en cuenta sus costes de mantenimiento. La sobreinversión en plantas, equipos y capital de trabajo suele disfrazar prácticas empresariales y de control negligentes. Son prácticas que, inevitablemente, conducen a una base de inversiones exagerada, demasiado grande para la empresa y demasiado marginal para obtener beneficios.

Muchos directores de operaciones desconocen los costes de las excesivas inmovilizaciones de capital. Por ejemplo, la mayoría de ellos reconocerán que llevar su inventario cuesta dinero; hoy en día, normalmente 8% o 9%. Pero pocos saben que los costes totales de transporte deberían incluir el almacenamiento, los impuestos, la obsolescencia y el encogimiento, y que los costes totales (incluidos los intereses) en realidad se acercan a 30%. La razón por la que tan pocos directivos lo saben es que los costes del capital de trabajo no se imputan a sus ganancias, a pesar de que son costes reales de hacer negocios.

Un gerente que tome decisiones sobre precios, inversiones de capital, personal e incluso estratégicas o tácticas sin esta información sobre los costes del producto o el mercado (y, por lo tanto, no cree una disciplina empresarial para gestionar los costes) se enfrentará a sorpresas desagradables y a serias cuestiones de supervivencia a medida que el mundo competitivo se hace cada vez más turbulento.

La gestión del efectivo merece mucha más atención de la que reciben en la mayoría de las empresas. La dirección debe hacer más hincapié en la gestión de la liquidez y rendir cuentas por ella. Los sistemas de planificación e informes deberían modificarse para comparar el flujo de caja y la liquidez reales con respecto a los objetivos. Por último, el sistema de recompensas debería ajustarse para pagar a quienes cumplan sus objetivos de efectivo y penalizar a quienes no lo hagan.

Ninguna de estas acciones es difícil si la alta dirección tiene la voluntad y siempre y cuando el sistema de contabilidad esté configurado para hacerlo. Sin embargo, pueden resultar imposibles si los sistemas de contabilidad se diseñan en torno a las grandes divisiones de negocio y no en torno a segmentos discretos de producto/mercado, y si grandes partes de los costes fijos estructurados o gestionados no se dividen y asignan a estas unidades de negocio más pequeñas.

Lo ideal sería que todos los directivos pensaran como un emprendedor de pequeñas empresas cuyo dinero está en riesgo y que tiene poco disponible. Si los directivos lo hicieran, veríamos menos empresas con balances inflados y rentabilidades marginales y veríamos muchas más que prosperarían de manera eficiente.