Capital virtuoso: lo que las fundaciones pueden aprender de los capitalistas de riesgo

Durante décadas, las fundaciones han concedido grandes subvenciones a organizaciones sin fines de lucro con la esperanza de satisfacer una amplia gama de las necesidades más apremiantes y vitales de la sociedad. Solo en 1995, las fundaciones invirtieron más de$ 10 000 millones en programas relacionados, por ejemplo, con la pobreza, las personas sin hogar, el medio ambiente, la educación y las artes. Sin embargo, a pesar de que estas grandes sumas de dinero se destinan a trabajar, muchas personas en el campo de las organizaciones sin fines de lucro denuncian una creciente frustración por el hecho de que los objetivos de sus programas, aunque valiosos y dignos de elogio, no se están logrando. Muchos programas sociales comienzan con grandes esperanzas y grandes promesas, solo para terminar con un impacto limitado y perspectivas inciertas.

Los programas sin fines de lucro que comienzan con grandes esperanzas suelen terminar con un impacto limitado.

Algunos de los problemas se deben a fuerzas que escapan al control de las fundaciones u organizaciones sin fines de lucro. Por un lado, el gobierno federal ha reducido la financiación de los servicios sociales, lo que ha dejado a las fundaciones y organizaciones sin fines de lucro sin un aliado en el que puedan confiar. Además, muchos líderes de organizaciones sin fines de lucro se están dando cuenta de que, a pesar de sus mejores esfuerzos, los problemas sociales persisten e incluso pueden estar empeorando. Pero parte de la dificultad tiene que atribuirse a la relación entre las fundaciones y las organizaciones sin fines de lucro.

Tradicionalmente, las fundaciones conceden subvenciones en función de su evaluación de la eficacia potencial de un programa. Si bien ese enfoque crea un incentivo para que las organizaciones sin fines de lucro diseñen programas innovadores, no las alienta a dedicar tiempo a evaluar los puntos fuertes, los objetivos y las necesidades de sus propias organizaciones. Por lo tanto, a menudo carecen de los recursos organizativos para llevar a cabo los programas que han diseñado y probado con tanto cuidado. Las fundaciones necesitan encontrar nuevas formas de conceder subvenciones que no solo financien los programas, sino que también desarrollen las capacidades organizativas que los grupos sin fines de lucro necesitan para ofrecer y mantener la calidad.

Muchas fundaciones son muy conscientes del problema y están probando nuevos enfoques. En particular, algunas fundaciones han estado estudiando las firmas de capital riesgo y sus técnicas para guiar a las sociedades de su cartera durante las primeras etapas del desarrollo organizacional. La idea tiene sentido. Está claro que las fundaciones y los capitalistas de riesgo se enfrentan a desafíos similares: seleccionar a los destinatarios más dignos de la financiación, confiar en las organizaciones jóvenes para implementar las ideas y rendir cuentas ante el tercero en cuyos fondos invierten.

Para entender mejor qué prácticas de capital riesgo podrían utilizarse en el sector de las organizaciones sin fines de lucro, reunimos a varios líderes de fundaciones, grupos sin fines de lucro y firmas de capital riesgo. Sus ideas nos ayudaron a aclararnos lo que las fundaciones pueden aprender de los capitalistas de riesgo. Como dice Edward Skloot, director ejecutivo de la Fundación Surdna de Nueva York, un estudio más detallado de las prácticas de capital riesgo puede inspirar a las fundaciones «a crear un nuevo conjunto de reglas que seguir».

El estado de la financiación de la Fundación

En palabras del expresidente de la Fundación Ford, Franklin Thomas, la filantropía se ve a sí misma como «el brazo de investigación y desarrollo de la sociedad». En la década de 1960, por ejemplo, había una división tácita del trabajo entre las fundaciones y el sector público. Fundaciones centradas en la investigación y el desarrollo. Si las nuevas ideas tuvieran éxito, el gobierno federal las adoptaría y asumiría la responsabilidad de su implementación generalizada a través de las agencias gubernamentales. Varios de los programas emblemáticos de la Guerra contra la Pobreza del presidente Lyndon B. Johnson, por ejemplo, se desarrollaron y pusieron a prueba en manifestaciones financiadas por fundaciones.

Para llevar a cabo su función de I+D, las fundaciones se organizan en torno al desarrollo de programas. Las becas se otorgan principalmente para desarrollar y probar nuevas ideas. La subvención financia la demostración del programa, la evaluación de los primeros resultados y, ocasionalmente, la promoción de los hallazgos para crear interés por el programa en otros lugares. Si bien este enfoque de I+D ha tenido bastante éxito a la hora de estimular ideas programáticas innovadoras, está claro que no es adecuado para desarrollar la fuerza organizativa necesaria para la implementación generalizada y sostenida de esas ideas. En el proceso de conceder una subvención, las fundaciones suelen pasar por alto las cuestiones organizativas que podrían hacer triunfar o fracasar la organización sin fines de lucro. En cambio, incluyen los requisitos de la organización en la categoría de gastos generales rutinarios, costes que desvían valiosos recursos del verdadero trabajo de ofrecer programas. Las actitudes de las fundaciones llevan mucho tiempo alentando a las organizaciones sin fines de lucro a centrarse en su misión y a considerar que la capacidad organizativa vale la pena en principio, pero que en la práctica es una carga que distrae. De ahí un grave problema para el sector de las organizaciones sin fines de lucro: nadie invierte en la capacidad organizativa de las organizaciones sin fines de lucro.

La falta de apoyo ha hecho que varias necesidades específicas de las organizaciones sin fines de lucro no cuenten con financiación suficiente de forma rutinaria. Los requisitos urgentes y descuidados de la creación de la organización incluyen fondos para hacer un seguimiento de las necesidades de los clientes de las organizaciones sin fines de lucro y cómo esas necesidades están cambiando; tiempo para que el personal de las organizaciones sin fines de lucro planifique nuevos programas y procesos; formación y desarrollo para los gerentes; y sistemas operativos sólidos en las áreas de las finanzas, la calidad y el desarrollo de los recursos humanos. Hasta que no se aborden esas necesidades, el impacto de los programas será limitado.

Identificación de las prácticas de capital riesgo relevantes

Resulta útil comparar algunas de las diferencias en la forma en que los capitalistas de riesgo interactúan con sus empresas emergentes y la forma en que las fundaciones trabajan con las organizaciones sin fines de lucro. Estas diferencias pueden ser el punto de partida de un proceso de reflexión y cambio en el sector de las organizaciones sin fines de lucro.

Gestión de riesgos.

Quizás la diferencia más llamativa entre las firmas de capital riesgo y las fundaciones esté en la forma en que gestionan el riesgo. Muchos inversores de capital riesgo creen que de una cartera de diez inversiones, solo dos serán «cohetes lunares», empresas que producen un gran payoff con una oferta pública inicial exitosa. El resto pueden ser proyectos que tienen posibilidades de salir a bolsa algún día, proyectos que sobrevivirán pero probablemente no emitan acciones o proyectos que fracasarán rotundamente. Si una empresa tiene demasiados proyectos que fracasan, los futuros inversores se asustan y el propio fondo de capital riesgo puede quebrar. En respuesta a esos riesgos, las firmas de capital riesgo han desarrollado muchas de sus habilidades de creación de organizaciones.

Por lo general, las fundaciones corren pocos riesgos a la hora de conceder subvenciones. Lejos de preocuparse por perder dinero, es más probable que las fundaciones se preocupen por no gastar suficiente. (Incumplir con el mandato del IRS de pagar 5% de sus activos anuales significan fuertes sanciones financieras.) Como sus fondos no corren riesgo, las fundaciones no han tenido que implementar los tipos de controles que utilizan los capitalistas de riesgo. Rara vez vinculan la compensación y las perspectivas profesionales de sus oficiales de programas con el desempeño de los beneficiarios. Por lo tanto, los oficiales del programa se sienten poco presionados para aprender y aplicar las lecciones organizativas en la próxima ronda de subvenciones. A diferencia de una firma de capital riesgo, una fundación puede prosperar, e incluso disfrutar del resplandor de las buenas obras, con poco riesgo de verse empañada por el débil desempeño de los beneficiarios.

Medidas de rendimiento.

La firma de capital riesgo y la empresa emergente comienzan a construir su relación en torno a las proyecciones financieras y organizativas, que luego actúan como un conjunto de medidas de rendimiento. Las medidas, que pueden incluir el flujo de caja, las ventas, los beneficios o la cuota de mercado, se actualizan continuamente para reflejar el progreso de la empresa emergente y las condiciones del mercado. Los objetivos claros permiten a los inversores y a los directores de las empresas emergentes centrarse en su relación laboral.

Las fundaciones se centran en la eficacia de los programas; la fortaleza a largo plazo de sus beneficiarios pasa a un segundo plano.

Al igual que los capitalistas de riesgo y las empresas emergentes, las fundaciones y las organizaciones sin fines de lucro comparten un objetivo: el suyo es mejorar las condiciones de los sectores sociales en los que operan. Aunque puede resultar difícil cuantificar esos objetivos (por ejemplo, cuando el programa se centra en el desarrollo del centro de la ciudad), la fundación y la organización sin fines de lucro suelen estar de acuerdo en que hay que prestar atención al problema. Sin embargo, las fundaciones sí no comparten un objetivo importante de las organizaciones sin fines de lucro. La organización sin fines de lucro tiene una necesidad muy explícita de mantener su organización sana en términos de personal, ingresos y sistemas operativos básicos; la fundación, que se centra en la eficacia de los programas y su práctica de conceder subvenciones de uno, dos o tres años, hace poco para apoyar esos objetivos a largo plazo. La triste ironía es que, aunque la organización sin fines de lucro pueda atender bien a sus clientes a corto plazo, puede que acabe careciendo de la fuerza organizativa que necesita para continuar con su trabajo.

Cercanía de la relación.

Para mejorar las perspectivas de crecimiento y sostenibilidad, el capitalista de riesgo ofrece una gama de asistencia sin efectivo y con valor añadido. Por ejemplo, los inversores suelen ocupar uno o más puestos en el consejo de administración de la empresa para ayudar a dar forma a la estrategia. Para complementar la gobernanza formal, los funcionarios de la empresa de riesgo participan en una amplia formación y tutoría de los altos directivos de la empresa emergente. Además, el capitalista de riesgo participa en las decisiones críticas de contratación, como la sucesión que se produce cuando algunos de los primeros fundadores son reemplazados por directivos profesionales. La calidad de la aportación del capitalista de riesgo puede ser fundamental para el éxito: cuya el dinero que reciba la empresa emergente puede ser tan importante como cómo mucho la empresa recibe o cuánto paga por ese dinero.

La mayor parte del trabajo de una fundación se realiza incluso antes de que se conceda la subvención, ya sea para evaluar las solicitudes o buscar nuevas ideas. Una vez concedida la subvención, la fundación asume una supervisión función de descubrir una mala gestión en lugar de un asociándose función de desarrollar estrategias de gestión y adaptación capaces. Muchos oficiales de programas se muestran reacios a involucrarse en los problemas organizativos de sus beneficiarios. Por ejemplo, las fundaciones exigen informes financieros periódicos, pero es poco probable que contribuyan con los servicios de un experto para trabajar con la organización sin fines de lucro en la planificación financiera. La mayoría de las fundaciones nunca ocupan un puesto en el consejo de administración de una organización sin fines de lucro ni actúan como mentoras o socias: de hecho, creen que esa participación sería intrusiva.

Las fundaciones asumen una función de supervisión en lugar de una función de asociación que desarrollaría gerentes fuertes.

Incluso las fundaciones que se comprometen con el desarrollo de las capacidades de las organizaciones sin fines de lucro suelen hacerlo en condiciones de igualdad. Contratan a consultores externos que se ocupan de las necesidades organizativas particulares de la organización sin fines de lucro, como los sistemas administrativos o el desarrollo profesional. Sin embargo, debido a la sensibilidad de la fundación con respecto a las interferencias, el consultor externo normalmente solo informa a la organización sin fines de lucro. Por lo tanto, la fundación pierde la oportunidad de conocer las necesidades de la organización o de responder eficazmente a ellas en el futuro. Para ser justos, la relación de plena competencia entre una fundación y una organización sin fines de lucro se debe en parte a la gran carga de trabajo que soportan los funcionarios de la fundación. El director de una fundación típico tramita cientos de solicitudes de subvenciones y decenas de subvenciones reales cada año, a diferencia del funcionario de capital riesgo, que administra unas cinco o seis empresas a la vez. Está claro que esta enorme cantidad de subvenciones es algo que las fundaciones deben tener en cuenta si quieren llevar a cabo una buena creación de organización.

Importe de financiación.

Como industria, las firmas de capital riesgo financian un porcentaje muy pequeño de las empresas que se crean cada año, pero el impacto que los capitalistas de riesgo tienen en sus empresas emergentes es bastante significativo. Esto se debe a que la empresa de riesgo, una vez que se ha comprometido, puede ayudar a la empresa emergente a conseguir la financiación que necesita para crecer. Aunque el CEO se dedica hasta cierto punto a la recaudación de fondos, puede contar con los inversores de riesgo para que le ayuden a recaudar dinero para la siguiente etapa de crecimiento y, por lo tanto, puede concentrarse en gestionar el crecimiento.

Las fundaciones también financian solo un pequeño porcentaje de las miles de organizaciones sin fines de lucro necesitadas, ya que solo hay una cantidad limitada de dólares de financiación. Sin embargo, la práctica común de las fundaciones es repartir esos limitados dólares entre un número mucho mayor de destinatarios que el que haría una empresa de riesgo. El resultado es que una subvención de una fundación cubre solo una pequeña proporción de los costes de una organización sin fines de lucro. Un funcionario de la fundación con el que hablamos lo dijo así: «Subcapitalizamos prácticamente todo lo que hacemos». Incluso si se combinan varias subvenciones, la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro siguen necesitando apoyo operativo general. Por lo tanto, los ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro se ven obligados a dedicar gran parte de su tiempo a recaudar dinero año tras año; algunos afirman que dedican más de la mitad de su tiempo a la recaudación de fondos. Dadas las circunstancias, no es sorprendente que muchas organizaciones sin fines de lucro no estén bien gestionadas o que los buenos directivos no se sientan atraídos o dispuestos a permanecer en organizaciones sin fines de lucro.

Duración de la relación.

Los capitalistas de riesgo suelen estar comprometidos con una empresa emergente de cinco a siete años, y algunas relaciones duran incluso más. Esa longevidad les da tiempo de familiarizarse con las necesidades organizativas de la empresa emergente y de encontrar formas de satisfacerlas.

Los horizontes temporales de las fundaciones para conceder subvenciones son mucho más cortos y dejan poco tiempo para que las organizaciones sin fines de lucro desarrollen productos, procesos o planes de marketing para aprovechar una nueva idea. De las más de 35 000 subvenciones concedidas en 1995 en los cinco estados con el mayor número de fundaciones, solo 5,2% estuvieron durante más de un año. De media, las becas multianuales duraron solo 2,5 años. Muchas fundaciones simplemente declaran que no financiarán ningún programa durante más de dos o tres años. La mayoría de ellos cree que ofrecer apoyo durante un período más largo haría que los beneficiarios fueran demasiado dependientes y que las organizaciones sin fines de lucro deberían ser autosuficientes en ese momento. Esa línea de razonamiento ha llevado a que los horizontes temporales de las fundaciones no estén sincronizados con los de sus beneficiarios, que están intentando crear organizaciones que puedan sustentar los programas.

La salida.

Los capitalistas de riesgo invierten con el entendimiento de que, en última instancia, venderán su participación a un inversor en comida para llevar. La venta de la participación del capitalista de riesgo pone fin de manera efectiva a la relación formal; también proporciona a la empresa emergente una inyección de capital para seguir creciendo. Y, por supuesto, no puede haber venta a menos que la empresa emergente parezca tener una organización sólida y un futuro viable.

El mundo de las organizaciones sin fines de lucro no tiene ese mecanismo para pasar el testigo. Pocas fundaciones nacionales quieren llevar a sus homólogas; debido a su dedicación a la innovación, la mayoría quiere estar en la planta baja. En algunos casos, las fundaciones pueden estructurar una serie de hitos para regular el pago de las cuotas a lo largo de la vigencia de una gran subvención. La organización sin fines de lucro tiene que demostrar un nuevo nivel de rendimiento: operar en un número determinado de sitios, por ejemplo, o atender a un número determinado de personas. Pero a menudo no hay un proceso lógico para que una fundación dé un paso atrás y la siguiente intervenga.

En otros casos, las fundaciones desafiarán a las organizaciones sin fines de lucro a demostrar que pueden mantener un programa una vez finalizada la subvención. Pero a diferencia de las empresas, las organizaciones sin fines de lucro no pueden esperar que los banqueros de inversión y sus clientes esperen para intervenir con otra inyección de capital. Por lo tanto, cuando se agota la subvención, las organizaciones sin fines de lucro tienen que realizar una búsqueda lenta de fondos para cubrir el funcionamiento continuo y la expansión de los programas.

El siguiente paso: ideas de capital riesgo en acción

Comparar a los capitalistas de riesgo y las fundaciones puede ser un punto de partida útil para reevaluar las prácticas de las fundaciones. Una evaluación de este tipo podría arrojar un nuevo conjunto de prácticas que las fundaciones puedan utilizar para crear organizaciones sin fines de lucro más sólidas. Nos gustaría sugerir consultas preliminares para que las fundaciones y organizaciones sin fines de lucro reflexionen.

Preguntas para fundaciones.

Foundations puede empezar la autoevaluación respondiendo a las siguientes preguntas:

¿Darán nuestras subvenciones a las organizaciones sin fines de lucro el apoyo organizativo necesario para alcanzar los objetivos del programa?

Si las fundaciones y las organizaciones sin fines de lucro acuerdan de antemano los requisitos organizativos, además de los resultados deseados del programa, la subvención tiene muchas más probabilidades de tener un impacto sostenido. Las esperanzas de un cambio social radical deberán convertirse en una serie de resultados provisionales claros en los que el beneficiario y el financiador puedan trabajar juntos.

La iniciativa College Bound del Fondo GE es un buen ejemplo. El Fondo GE estableció un objetivo claro para su programa de mejora de la educación: duplicar el número de estudiantes que van a la universidad en determinadas escuelas públicas de las ciudades con instalaciones de General Electric Company. Indicó que estaría dispuesta a apoyar a las escuelas locales a largo plazo (hasta cinco años en un caso) si las escuelas cumplían ciertos hitos a lo largo del camino. Mientras el director lidere la escuela en nuevos esfuerzos y haya señales de mejora, el Fondo GE seguirá siendo propiedad de la escuela. Los empleados de GE participan activamente en la tutoría de los estudiantes y, por lo tanto, añaden un valor adicional a la beca. Aunque el trabajo lleva más tiempo e implica más esfuerzo fundamental, los resultados han sido gratificantes, ya que un colegio ha aumentado el porcentaje de estudiantes que van a la universidad de 25% a 75%.

¿Qué capacidad interna necesitamos para desarrollar la fortaleza organizativa en la organización sin fines de lucro?

Los directores y consejos de administración de la fundación deberán reevaluar su propia capacidad para adoptar un enfoque práctico y centrado en la organización. Muchos necesitarán personal adicional con más experiencia en la creación de organizaciones para garantizar que se hacen apuestas inteligentes y se desarrollan estrategias sólidas. Las fundaciones pueden considerar la posibilidad de contratar oficiales con diversos antecedentes: en negocios, creación de instituciones y consultoría. La Fundación Robin Hood, por ejemplo, ha incluido en su plantilla a exconsultores de gestión para ayudar a conceder subvenciones y prestar asistencia a la gestión.

Además de desarrollar la experiencia gerencial interna, las fundaciones también pueden dar a sus directores de programas la autoridad y el tiempo necesarios para responder a las necesidades organizativas de las organizaciones sin fines de lucro. En la actualidad, la carga de trabajo de los oficiales del programa depende de la preparación para la próxima reunión de la junta directiva; como resultado, los oficiales del programa tienen menos tiempo para responder a las organizaciones sin fines de lucro. Si los oficiales del programa tienen más libertad, se puede forjar un vínculo más estrecho y productivo entre el concesionario y el concesionario.

¿Nuestra cartera de subvenciones se dedica demasiado a la innovación de programas a expensas del desarrollo organizativo?

Según el_Índice de subvenciones de la Fundación,_ las subvenciones de apoyo general, que se pueden utilizar para crear organizaciones, representaron solo unas 15% del total de las subvenciones en 1993, frente a las casi 25% en 1980. Las becas del programa, por su parte, crecieron de poco más de 30% de todas las subvenciones concedidas en 1980 a 45% en 1993. Las fundaciones deben determinar si invierten demasiado en el apoyo a los programas en detrimento de la capacidad organizativa.

Un grupo de consultores de organizaciones sin fines de lucro con sede en Filadelfia, The Conservation Company, ha recomendado que los financiadores comiencen a conceder un nuevo tipo de subvención: una beca de organización. Las subvenciones serían algo entre un apoyo general totalmente ilimitado y los fondos de los programas muy específicos. Podrían, por ejemplo, especificar los objetivos de crecimiento organizacional, como hacen los capitalistas de riesgo con las empresas emergentes del sector privado.

En Boston, varias fundaciones se han unido a United Way de la Bahía de Massachusetts y al Departamento de Salud Pública de Massachusetts para probar un nuevo enfoque de creación de organizaciones. Han financiado el proyecto Common Ground, un programa intensivo de tres años para 17 organizaciones comunitarias multiservicios. Los financiadores consideran que estas organizaciones son esenciales para mejorar las perspectivas de varios barrios en dificultades y, por lo tanto, han ido más allá de la tradicional solución rápida de una evaluación organizacional y una consulta breve. En cambio, Common Ground ofrecerá a las organizaciones financiadas formación y desarrollo profesional continuos, además de recursos de consultoría a largo plazo para ayudarlas a implementar y mantener nuevos enfoques. Los financiadores reconocen que es la fortaleza organizativa la que, en última instancia, determinará el éxito de los programas.

Las fundaciones también podrían considerar si están demasiado comprometidas con la financiación inicial de los programas. Muchos podrían dar apoyo en etapas posteriores, cuando un programa u organización se encuentre en un momento crítico y otras fundaciones ya hayan invertido y se hayan marchado. La financiación en etapas posteriores, combinada con un enfoque en el desarrollo de la capacidad organizativa, podría ayudar a las organizaciones sin fines de lucro a aumentar su impacto.

¿Estamos lo suficientemente cerca de las organizaciones sin fines de lucro como para ayudarlas a desarrollar su fuerza organizacional?

Así como los directores de programas de las fundaciones trabajan más estrechamente con las organizaciones sin fines de lucro en el diseño de los programas, también deberían acercarse a las organizaciones sin fines de lucro en cuestiones organizativas. Cuanto más entiendan los financiadores la complejidad organizativa del trabajo de las organizaciones sin fines de lucro y asuman parte de la carga y el riesgo, mejor posicionados estarán para aumentar el impacto del programa. Contratar a un consultor externo es un paso en la dirección correcta, pero no permite a las fundaciones entender y financiar las mejoras organizativas adecuadas.

Un enfoque prometedor es que las fundaciones creen una organización intermediaria independiente dedicada al trabajo especializado y prolongado con los beneficiarios. Un buen ejemplo son las Nuevas Escuelas Americanas, con sede en Arlington, Virginia. La NAS, que se financia con subvenciones de corporaciones, fundaciones y filántropos, se creó para ofrecer a los jóvenes programas de reforma escolar lo que la mayoría de las fundaciones no pueden: grandes subvenciones durante un período prolongado, junto con asistencia formal e informal para su expansión. Dirigido por un exejecutivo de IBM y un consejo de directores ejecutivos corporativos y destacados educadores, los miembros del personal de NAS están lo suficientemente cerca de sus beneficiarios como para ofrecerles un apoyo de consultoría eficaz (por ejemplo, desarrollar un programa de control de calidad) y definir objetivos claros por los que los beneficiarios puedan rendir cuentas. El desarrollo de capacidades se entiende explícitamente como una forma poderosa de ofrecer y ampliar los programas. La profundidad de la relación (NAS solo funciona con siete programas) permite a NAS actuar más como un capitalista de riesgo que como una fundación.

¿Hay alguna forma de experimentar con nuevos tipos de becas?

Las fundaciones pueden considerar la posibilidad de experimentar con enfoques alternativos a la concesión de subvenciones destinando una parte de sus desembolsos anuales a nuevos enfoques. Por ejemplo, las fundaciones podrían conceder una subvención a largo plazo inusualmente y comprobar si se traduce en mejoras organizativas y en mejores programas. Otro enfoque sería reducir radicalmente el número de casos a algunos oficiales de programas para ver lo que pueden lograr con los beneficiarios que desean una verdadera asociación. En tercer lugar, las fundaciones podrían considerar la posibilidad de asociarse con consultores externos, incorporar sus capacidades internas y prestar sus servicios junto con el dinero de la subvención.

Preguntas para organizaciones sin fines de lucro.

Al igual que las fundaciones que las apoyan, las organizaciones sin fines de lucro tienen que reconsiderar su enfoque de creación de capacidades. Muchos se han visto condicionados por el actual proceso de solicitud de subvenciones a camuflar sus gastos y necesidades organizacionales. Las organizaciones sin fines de lucro tienen que empezar a articular estrategias organizativas convincentes y a pedir a las fundaciones que inviertan en esas estrategias. Al igual que las fundaciones, tienen que hacerse algunas preguntas clave.

¿Estamos definiendo nuestras necesidades organizativas de financiación?

Para obtener más apoyo para las necesidades de la organización, una organización sin fines de lucro tendrá que elaborar un plan disciplinado para utilizar el dinero no destinado a los programas y demostrar cómo ese dinero aumentará el impacto de los programas. En lugar de preocuparse por exponer las debilidades de su organización, las organizaciones sin fines de lucro tendrán que «vender» esas debilidades explicando que saben dónde fortalecer sus organizaciones y cómo desplegar los recursos de manera eficiente y estratégica para hacer su trabajo.

Cuando Family Service America, una organización sin fines de lucro con sede en Milwaukee, organizó una campaña de recaudación de fondos para ayudar a las 250 organizaciones sin fines de lucro de sus miembros a adoptar nuevos enfoques centrados en la comunidad, no presentó un nuevo modelo de programa. En cambio, presentó un análisis de las necesidades organizativas de los miembros, desde la formación y la gestión del cambio hasta la contratación del personal y la evaluación comparativa, y sentó las bases para invertir en programas de fortalecimiento de la organización como una forma de impulsar los resultados de los programas.

¿Somos selectivos en cuanto a las fundaciones que queremos como socios?

Aunque la tendencia en la recaudación de fondos es perseguir cualquier posible subvención, establecer una asociación intensiva con la entidad de financiación de riesgo equivocada probablemente signifique una pérdida de esfuerzo y una angustia considerable. Incluso las empresas emergentes, hambrientas de dinero, son selectivas en cuanto al capital riesgo que buscan. Las organizaciones sin fines de lucro que buscan financiación con valor añadido tienen que comunicar con claridad hacia dónde están intentando llevar a la organización, establecer expectativas de que el financiador compartirá el riesgo y las cargas y crear un plan que exija el apoyo con valor añadido del financiador. Las organizaciones sin fines de lucro deben desconfiar de las fundaciones que se han reposicionado bajo la bandera del capital riesgo, pero que carecen de la capacidad, la voluntad y la paciencia para hacer el duro trabajo.

¿Estamos mostrando a las bases un plan claro que justifique el apoyo a largo plazo?

Para mantener el crecimiento de la organización, las organizaciones sin fines de lucro deben ir más allá de la ronda de financiación actual. Deberían proponer que los primeros financiadores se queden con ellos hasta que estén preparados para la siguiente etapa de financiación. Una organización que utilizó ese enfoque es Cooperative Home Care Associates (CHCA), una cooperativa propiedad de los trabajadores en el distrito neoyorquino del Bronx que brinda atención médica a las personas mayores en sus hogares. La cooperativa ha demostrado tener bastante éxito: ofrece a los asistentes de salud a domicilio salarios, horarios de trabajo y prestaciones atractivos, y ofrece a la comunidad servicios de alta calidad. Debido a su éxito, la CHCA quería ampliar sus operaciones y lanzar un instituto de formación para crear nuevas cooperativas. Cuando se puso en contacto con un financiador anterior, la Fundación Charles Stewart Mott de Flint, Michigan, el CHCA presentó un plan a largo plazo para crear cooperativas autosostenibles. Posteriormente, la Fundación Mott concedió una serie de subvenciones renovables durante un período de siete años. Los programas como los del CHCA ofrecen un claro incentivo para que los financiadores pasen de los plazos tradicionales de uno o dos años a subvenciones a más largo plazo que pueden tener un impacto sostenido.

El modelo de capital riesgo surgió de años de práctica y competencia. Ahora se trata de un enfoque de inversión integral que establece objetivos de rendimiento claros, gestiona el riesgo mediante una estrecha supervisión y una asistencia frecuente, y planifica la siguiente fase de la financiación con mucha antelación. Las fundaciones, aunque destacan en el apoyo a la I+D, aún no han encontrado la forma de apoyar a sus beneficiarios de formas sostenibles y a largo plazo. Como no existían las bases organizativas, muchos programas innovadores no han estado a la altura de su promesa inicial. El modelo de capital riesgo puede servir de punto de partida para las fundaciones que desean ayudar a las organizaciones sin fines de lucro a desarrollar la capacidad organizativa necesaria para mantener y ampliar los programas exitosos.

El modelo de capital riesgo puede mostrar a las fundaciones cómo ayudar a las organizaciones sin fines de lucro a crear organizaciones sólidas.