Virgin Atlantic puso a prueba tres formas de cambiar el comportamiento de los empleados

Una estimación El 21% de las emisiones de carbono en los Estados Unidos se pueden atribuir a las empresas y, sin embargo, hasta la fecha hay pocos estudios sobre cómo hacer que las operaciones de las empresas sean más eficientes en términos de reducción de la contaminación. Sin embargo, las cifras sugieren que lograr que los empleados cambien su comportamiento podría tener un impacto significativo en el cambio climático. Así que nos asociamos con Virgin Atlantic Airways en un experimento de campo para entender cómo el comportamiento de los empleados (en este caso, los capitanes de las compañías aéreas) influye en la eficiencia del combustible y cómo las intervenciones de bajo coste de la empresa pueden influir en su comportamiento.

Al estudiar 335 capitanes en 40 000 vuelos, descubrimos que informar a los capitanes de que se estaba supervisando su rendimiento de combustible y darles objetivos de rendimiento personalizados aumentaba drásticamente su eficiencia de combustible; en otras palabras, tomaban decisiones de vuelo que hacían que las operaciones fueran más eficientes. Los cambios en su comportamiento condujeron a una reducción de las emisiones de dióxido de carbono (en 21 500 toneladas métricas) y a una reducción estimada de 5,4 millones de dólares en los costes de combustible de la empresa durante el período de estudio de ocho meses. Está claro que un impacto ambiental positivo puede ser muy rentable.

Durante muchos años, los equipos de Virgin Atlantic han estado probando formas de motivar la toma de decisiones eficiente en la cabina. Habían identificado tres comportamientos importantes y mensurables que capturan la toma de decisiones de los capitanes relacionada con el combustible durante las fases previas, durante y después del vuelo: (1) calcular e implementar la cantidad correcta de combustible necesaria para el vuelo antes del despegue (esto se denominaba «carga de combustible eficiente»); (2) utilizar el combustible de forma eficiente durante el vuelo, por ejemplo, volando a velocidades y altitudes óptimas («vuelo eficiente»); y (3) apagar como mínimo un motor al rodar hasta la puerta de embarque después de aterrizar, una acción que no es obligatoria, pero que ahorra combustible («Entrada de taxi eficiente» ).

A finales de 2013, distribuimos aleatoriamente a los capitanes en tres grupos de tratamiento y un grupo de control y, en enero de 2014, se les dijo a todos los capitanes que vigilarían su comportamiento de vuelo y combustible durante los próximos ocho meses. De febrero a octubre de 2014, cada capitán del primer grupo de tratamiento recibió un resumen mensual de su rendimiento de vuelo, que incluía el porcentaje de vuelos realizados el mes anterior en los que habían realizado los tres comportamientos antes mencionados: este era el grupo de comentarios.

Los capitanes del segundo grupo de tratamiento recibieron esta información sobre el rendimiento, así como un objetivo de rendimiento mensual personalizado que superaba un 25% su rendimiento inicial previo al experimento. (Por ejemplo, un capitán que lograra una carga de combustible eficiente en el 20% de los vuelos antes del experimento recibiría el objetivo de alcanzar el 45%. Estos objetivos se limitaron al 90% para permitir a los capitanes cierta flexibilidad psicológica.) Este era el grupo objetivo.

El tercer grupo de tratamiento recibía información mensual sobre el rendimiento, los objetivos y un incentivo para alcanzarlos (se donaban 10 libras a la organización benéfica que eligiera por cada objetivo alcanzado). grupo de incentivos prosociales. Estas intervenciones se enviaron a la dirección particular de cada capitán a mediados de cada mes durante ocho meses.

Analizamos la respuesta de los capitanes a estas intervenciones analizando los datos de más de 40 000 vuelos durante 2013 y 2014 y comparando el comportamiento de cada capitán antes y después del inicio del estudio. Descubrimos que:

• La gran mayoría de los capitanes, de todos los grupos, tomaron decisiones más eficientes en cuanto al consumo de combustible, como optimizar los procedimientos durante el vuelo y la precisión del combustible. Esto sugiere que informar a los capitanes de que su comportamiento estaba siendo monitoreado mejoró significativamente su desempeño. Esto concuerda con un fenómeno de las ciencias sociales bien documentado llamado efecto Hawthorne, en el que las personas cambian su comportamiento al saber que las están observando.
• Desafiar a los capitanes a cumplir objetivos de rendimiento más altos demostró ser la intervención más rentable. Los miembros de este grupo demostraron mejorar la precisión del combustible, las medidas de eficiencia durante el vuelo y las prácticas de taxi eficientes entre un 9 y un 20%, con un coste extremadamente bajo para los administradores del estudio. Atribuimos este fuerte efecto a un desafío al status quo de los capitanes: al cambiar la expectativa de un desempeño laboral satisfactorio, los capitanes ajustaron sus hábitos con éxito para cumplirla.
• Al contrario de estudios anteriores que han sugerido que los incentivos prosociales pueden llevar a un mayor esfuerzo, nuestra intervención de ofrecer contribuciones caritativas para cumplir los objetivos no llevó a un mayor cambio de comportamiento; la mejora de la eficiencia del combustible en este grupo fue muy similar a la del grupo objetivo. Sin embargo, es importante destacar que los capitanes de este grupo informaron de una satisfacción laboral un 6,5% más alta que los capitanes del grupo de control en un cuestionario posterior al estudio.

La mayoría de los beneficios se debieron a lo que identificamos como el efecto Hawthorne: la mera conciencia de que estaban siendo monitoreados influyó drásticamente en la eficiencia de combustible de los capitanes, ya fuera en el grupo de control o en cualquiera de los grupos de tratamiento. De hecho, la gran mayoría de los capitanes mejoraron esos tres comportamientos relacionados con el combustible inmediatamente una vez que se inició el estudio. Recibir objetivos para alcanzarlos proporcionó una motivación adicional que superaba y superaba el efecto Hawthorne observado, lo que llevó a aumentar la implementación de los comportamientos antes, durante y después del vuelo de 4, 18 y 22 puntos porcentuales, respectivamente.

Estimamos un ahorro de costes de combustible de 5,4 millones de dólares para Virgin Atlantic, lo que se traduce en una reducción de las emisiones de más de 21 500 toneladas métricas de dióxido de carbono (CO)2) a lo largo del estudio. Además, nuestro estudio pareció inducir un cambio de hábitos a largo plazo, ya que los capitanes continuaron demostrando estos comportamientos de bajo consumo de combustible una vez finalizado el estudio (durante al menos seis meses).

Como estas intervenciones conductuales prácticamente no costaron nada y aun así se tradujeron en grandes ahorros de valor, calculamos que Virgin Atlantic ahorró unos 250 dólares por cada tonelada métrica de CO2 disminuido. A modo de comparación, la tecnología más económica destinada a reducir las emisiones de carbono (la iluminación residencial eficiente) ahorra a la economía aproximadamente 180 dólares por tonelada métrica de CO2 reducción. Mientras los responsables políticos y las empresas se esfuerzan por introducir políticas para combatir el cambio climático, este estudio demuestra claramente el potencial de influir en los empleados para que introduzcan cambios de comportamiento sutiles que puedan mejorar la eficiencia energética. El estudio no aumentó el absentismo de los capitanes ni aumentó los tiempos de vuelo, lo que respalda aún más la postura de que estas intervenciones conductuales pueden proporcionar beneficios en varias dimensiones del lugar de trabajo sin producir efectos negativos.

Los académicos, las empresas y los responsables políticos deberían buscar oportunidades de asociación similares, ya que pueden ofrecer soluciones de bajo coste a problemas como la contaminación del aire y el cambio climático. Aprovechando los conocimientos y los métodos que emanan del floreciente campo de las ciencias del comportamiento, estas asociaciones pueden lograr una trifecta en el sector privado: aumentar los beneficios, aumentar el bienestar de los empleados y un impacto ambiental beneficioso.