Control de versiones: la forma inteligente de vender información

En 1986, Nynex publicó la primera guía telefónica electrónica, un disco compacto que contenía todas las listas de teléfonos del área de Nueva York. Cargando$ 10 000 por ejemplar, la empresa vendió los CD al FBI, el IRS y otras grandes organizaciones comerciales y gubernamentales. Al darse cuenta de una gran oportunidad de negocio, el ejecutivo de Nynex a cargo del proyecto, James Bryant, se fue para fundar su propia empresa, Pro CD. Su objetivo era crear un directorio electrónico que cubriera todos los Estados Unidos.

Las compañías telefónicas, por temor a un ataque a sus lucrativos negocios de páginas amarillas, se negaron a licenciar copias digitales de sus listados a Pro CD. Pero eso no detuvo a Bryant. Fue a Pekín y contrató a trabajadores chinos, en$ 3,50 al día, para escribir en los ordenadores todos los anuncios de todas las guías telefónicas de EE. UU. La base de datos resultante, que contiene más de 70 millones de números de teléfono, se utilizó para crear un disco maestro que, a su vez, se utilizó para crear cientos de miles de copias. Los CD, cuya producción costó muy menos de un dólar cada uno, se vendieron por cientos de dólares, lo que supuso un beneficio considerable para Pro CD.

Pero el auge de las libretas telefónicas en CD duró poco. Atraídos por un potencial de beneficios aparentemente elevado, competidores como Digital Directory Assistance y American Business Information se apresuraron a lanzar productos de la competencia que contenían básicamente la misma información. Como sus productos eran indistinguibles, las empresas se vieron obligadas a competir únicamente en función del precio. No es sorprendente que los precios se desplomen. Pronto, las guías telefónicas en CD se vendieron por unos pocos dólares en papeleras de software con descuentos. Un producto caro y con altos márgenes unos meses antes, la guía telefónica en CD se había convertido en un producto barato.

El rápido aumento, y la caída aún más rápida, de las guías telefónicas en CD constituye una advertencia para los proveedores de productos de información, en particular los que se venden en formato digital. Revela que la llamada nueva economía sigue sujeta a las antiguas leyes de la economía. En un mercado libre, una vez que varias empresas han reducido los costes necesarios para crear un producto indiferenciado, las fuerzas competitivas suelen desplazar el precio del producto hacia su coste marginal, el coste de fabricación de un ejemplar adicional. Y dado que el coste marginal de reproducir la información tiende a ser muy bajo, el precio de un producto de información, si se deja en manos del mercado, también tenderá a ser bajo. Lo que hace que los productos de información sean atractivos desde el punto de vista económico (su bajo coste de reproducción) también los hace peligrosos desde el punto de vista económico.

Muchos productores de información cometen el error de suponer que sus productos están exentos de las leyes económicas que rigen los bienes más tangibles. Pero, como descubrió Pro CD, simplemente no es así. Aunque los bienes de información tienen una economía de producción inusual, están sujetos a las mismas fuerzas del mercado y de la competencia que rigen el destino de cualquier producto. Y su éxito también depende de las habilidades tradicionales de gestión de productos: obtener una comprensión clara de las necesidades de los clientes, lograr una diferenciación genuina y desarrollar y ejecutar una estrategia astuta de posicionamiento y precios.

La economía peligrosa de la información

Para crear una estrategia ganadora para un producto de información, tiene que entender la economía de la producción de información. Los bienes de información, que definimos como bienes que se pueden distribuir en formato digital, siempre se han caracterizado por una estructura de costes distintiva: producir la primera copia suele ser muy caro, pero producir copias posteriores es muy barato. Un editor de libros, por ejemplo, puede gastar cientos de miles de dólares en adquirir, editar y diseñar un manuscrito, pero una vez que se imprime el primer ejemplar del libro, el coste de imprimir otro suele ser de unos pocos dólares. Para hacer una película, un productor puede gastar cien millones de dólares en reparto, equipo, guion y decorados, pero hacer una impresión de la versión final solo costará unos cientos de dólares. Los costes fijos de producir información son altos, en otras palabras, pero los costes variables de reproducirla son pequeños.

El fuerte sesgo hacia los costes fijos no es lo único distintivo de la estructura de costes de los bienes de información. Los costes fijos y los costes variables en sí mismos tienen características inusuales. Los costes fijos tienden a estar dominados por los costes irrecuperables, costes que no se pueden recuperar si se detiene la producción. Si invierte en un nuevo edificio de oficinas o fábrica y más tarde decide que no lo necesita, puede recuperar parte de sus costes fijos vendiendo la instalación. Pero si su película fracasa, probablemente no pueda vender el guion ni los sets, y si su CD es un fracaso, acabará en las estanterías recortables de$4.95.

Los costes variables de producción de la información también tienen una característica única: el coste unitario de crear una copia adicional de un producto de información normalmente no aumenta aunque se hagan muchas copias. Los productores de información, en otras palabras, tienen pocas limitaciones de capacidad, lo que es una situación muy diferente a la que se enfrentan la mayoría de los fabricantes. Si las ventas de microchips aumentan, por ejemplo, Intel tendrá que construir en algún momento una nueva y cara planta de fabricación para satisfacer la demanda adicional. Y si las ventas de aviones aumentan, Boeing tendrá que invertir mucho en nuevas plantas, maquinaria y personas. Cuando estos y otros fabricantes tradicionales alcanzan el límite de su capacidad actual, el coste de producción de una unidad adicional aumenta considerablemente. Eso no ocurre con la mayoría de los productos de información, que se pueden reproducir con un alto grado de automatización a un coste muy bajo. Si puede hacer una copia, puede hacer un millón de copias, o diez millones de copias, aproximadamente el mismo coste unitario.

Debido a su estructura de costes, los productos de información ofrecen enormes economías de escala: cuanto más produzca, menor será el coste medio de producción. Por eso Microsoft, con su dominio en los sistemas operativos de ordenadores personales y las aplicaciones empresariales, disfruta de márgenes de beneficio bruto del 92%%. Pero la estructura de costes también tiene un gran inconveniente. Como los costes fijos son a la vez grandes y hundidos, las empresas que no disfruten del dominio del mercado pueden verse atrapadas en una devastadora guerra de precios. Si la competencia obliga a una empresa a reducir sus precios hasta un nivel cercano a sus costes marginales de producción (como ocurrió con las editoriales de guías telefónicas en CD), esa empresa nunca podrá recuperar sus grandes inversiones iniciales. Con el tiempo, se enfrentará a la ruina económica. Lo que los economistas denominan un mercado perfectamente competitivo representa un escenario de desastre para los productores de información.

Los peligros inherentes a la economía de la producción de información se hacen aún más pronunciados cuando la información se produce digitalmente. Las copias de la información en formato digital (como CD o discos de vídeo digital) son mucho más baratas de reproducir que las copias analógicas o impresas. Piense en las enciclopedias. Imprimir un set de enciclopedias puede costar más de cien dólares. Grabar un CD-ROM del mismo set solo cuesta unos centavos. Al reducir los costes variables, la reproducción digital exagera aún más el sesgo hacia los costes fijos.

Y eso no es todo. Cuando la información digital se entrega a través de una red, los costes variables pueden desaparecer casi por completo. Como el producto no tiene forma física (existe únicamente como bits de datos), no hay costes de fabricación, embalaje ni envío. Una vez producida la primera copia de la información, la transmisión de copias adicionales es prácticamente gratuita. Pensemos de nuevo en el caso de las guías telefónicas electrónicas. Hoy, si quiere buscar rápidamente números de teléfono de personas de todo el país, ni siquiera necesita comprar un CD, por muy barato que esté. Puede buscar listas de teléfonos gratis en docenas de sitios web. Permitir que un cliente adicional busque en una base de datos en línea no cuesta casi nada, por lo que los proveedores de la competencia ceden la información a todos los interesados con la esperanza de ganar dinero vendiendo anuncios.

Muchos comentaristas están maravillados de la cantidad de información gratuita que hay en Internet, pero para los economistas como nosotros no sorprende. La información genérica que circula por el ciberespacio (números de teléfono, noticias, cotizaciones de las acciones, mapas y cosas por el estilo) simplemente se vende a su coste marginal: cero. (Consulte el inserto «La lógica de la versión gratuita».)

La lógica de la versión gratuita

Un fabricante de refrigeradores quebraría rápidamente si empezara a repartir muestras gratuitas de sus productos. Pero los productores de información regalan versiones gratuitas

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Vincular el precio al valor

Los costes marginales extremadamente bajos de la producción de información descartan muchas estrategias de precios tradicionales. No puede, por ejemplo, utilizar los precios basados en los costes. Tampoco puede fijar los precios en función de la competencia, es un camino seguro hacia la ruina. La única estrategia viable es fijar los precios de acuerdo con el valor que el cliente dé a la información.

Pero, ¿qué cliente? El valor de un dato puede variar drásticamente de una persona a otra. Un especulador bursátil valorará mucho más las cotizaciones bursátiles que un inversor a largo plazo que compra y mantiene. Un «usuario avanzado» de un ordenador valorará la última actualización del sistema operativo mucho más que el usuario doméstico medio. Y es probable que un ejecutivo de una compañía farmacéutica dé más valor al texto de las últimas sentencias de la FDA que un farmacéutico, quien, a su vez, lo valorará más que un estudiante de premedicina. La información nunca tiene el mismo valor para todos los clientes potenciales.

En un mundo perfecto, un productor de información vendería su producto a cada comprador a un precio diferente, que reflejara el valor que los distintos compradores le dan. Sin embargo, en realidad, esos precios personalizados rara vez son posibles. Por un lado, incluso en estos días de informática barata, es tremendamente caro capturar, almacenar y distribuir datos según los gustos de los clientes individuales. Por otro lado, los canales de venta tradicionales, como las tiendas minoristas, no pueden fijar una variedad de precios para el mismo producto. (Incluso si pudieran, sería casi imposible conseguir que los clientes se mantuvieran dentro de los estratos de precios previstos; basta con mirar todos los giros por los que pasan los clientes de las compañías aéreas para encontrar las rutas más baratas). Y, por último, los productores de información corren el riesgo de molestar o incluso alejar a sus clientes si cobran precios diferentes por el mismo producto.

Pero hay una forma práctica de fijar precios diferentes para básicamente la misma información sin incurrir en costes elevados ni ofender a los clientes. Lo hace ofreciendo la información en diferentes versiones diseñadas para atraer a diferentes tipos de clientes. Con esta estrategia, que llamamos control de versiones, los clientes, de hecho, se segmentan a sí mismos. La versión que elijan revela el valor que dan a la información y el precio que están dispuestos a pagar por ella.

Con el control de versiones, los clientes revelan el valor que le dan a la información y lo que están dispuestos a pagar por ella.

Los proveedores de información tradicionales siempre han utilizado el control de versiones, de una forma u otra, como una forma de estructurar sus líneas de productos. Los editores publican un libro primero en tapa dura y después en tapa blanda, y venden el mismo texto a un precio elevado a los lectores que deben tener el libro de inmediato y a un precio más bajo a los que no les importe esperar. De manera similar, las salas de cine cobran$ 7 o más para una entrada para una película que se pueda alquilar seis meses después por$ 3 por hogar.

Cuando la información se produce digitalmente, el control de versiones se convierte en una estrategia aún más flexible y potente. Por un lado, es fácil manipular los datos digitales, por lo que el coste y el tiempo necesarios para producir y distribuir las diferentes versiones se reducen con creces. Por otro lado, la proliferación de reproductores de CD-ROM, videograbadoras y navegadores de Internet abre muchos tipos de información a un público mucho mayor y diverso. Cuando la información legal solo se transmitía en tomos pesados y caros, los abogados eran los únicos interesados en comprarla. Ahora que la información se puede buscar y comprar por partes, hay muchos más clientes potenciales para ella. El control de versiones proporciona una forma de vender información a esos clientes de una forma que valorarán sin canibalizar el mercado actual de altos precios y altos márgenes.

Cuando la información se produce digitalmente, el control de versiones se convierte en una estrategia aún más potente y flexible. Como es fácil manipular los datos digitales, se pueden crear muchas versiones diferentes de forma económica y rápida.

El truco consiste en identificar las mejores formas de distinguir las diferentes versiones del producto. Tiene que determinar qué funciones serán muy valiosas para algunos clientes pero de poco valor para otros. Entonces tiene que crear el número correcto de versiones y fijar los precios correctos para ellas. El objetivo es conseguir que cada cliente pague el precio más alto posible por el producto, maximizando así las devoluciones totales. Dado que los propios clientes seleccionan el precio que van a pagar, en función de sus propios cálculos del valor de la información, es mucho menos probable que se ofendan al pagar precios diferentes que si el fabricante les impusiera los precios.

Las muchas versiones del control de versiones

En el pasado, las versiones de los productos de información se basaban normalmente en el tiempo o, más precisamente, en el retraso. Para casi cualquier tipo de información, algunas personas siempre estarán más ansiosas por tenerla en sus manos que otras. Esa es la razón por la que se publican tapas duras antes que los libros de tapa blanda y para proyectar las películas en los cines antes de grabarlas. El retraso también suele ser una buena base para las versiones de la información digital. PAWWS Financial Network, por ejemplo, ofrece dos versiones de su sistema de contabilidad de carteras, una en$ 8,95 al mes y el otro a$ 50,00. ¿Cuál es la diferencia? El económico servicio utiliza las cotizaciones bursátiles con un retraso de 20 minutos para calcular los valores de la cartera, mientras que el servicio premium utiliza las cotizaciones en tiempo real. Esos 20 minutos son muy valiosos para un grupo de clientes de la empresa.

Pero con la información digital, el retraso es solo una de las muchas dimensiones posibles del control de versiones. Basta con tener en cuenta la gran variedad de formas en que los productos digitales se diferencian hoy en día:

Comodidad.

Restringir la hora o el lugar en los que un cliente puede acceder a la información o restringir la duración del acceso suele ser una buena forma de hacer que los compradores revelen el valor que dan a la información. Cuanto más necesite un cliente la información, más libertad querrá para acceder a ella. America Online, por ejemplo, ofrece diferentes planes de membresía mensual según su comodidad. El plan estándar, que ofrece acceso ilimitado, cuesta$ 21,95. Los costos de un plan alternativo$ 4,95, pero solo permite tres horas de conexión; si usa más, paga un recargo por hora elevado. Al ofrecer la versión más económica, AOL puede atraer a los clientes que solo necesitan su servicio de forma limitada (pueden usarlo únicamente para el correo electrónico, por ejemplo) y, al mismo tiempo, mantener precios mucho más altos para los clientes que dependen más de él. Del mismo modo, algunas empresas de bases de datos en línea ofrecen suscripciones con descuento a los usuarios que acepten iniciar sesión únicamente fuera del horario laboral normal.

Exhaustividad.

Algunos clientes pagarán un precio muy alto por la información que ofrezca una gran cantidad de detalles: cobertura geográfica, ámbito histórico o detalles estadísticos. Los especialistas en asuntos públicos y los periodistas, por ejemplo, valorarán la posibilidad de buscar en el texto completo de los artículos de los periódicos de todo el mundo. Muchos académicos y estudiantes valorarán la amplia información histórica. Los directores de marketing valorarán la información sobre los clientes individuales y sus patrones de compra a largo plazo.

Muchos periódicos y revistas utilizan la exhaustividad como base para crear versiones de sus productos en línea. El New York Times y Semana de los Negocios, por ejemplo, regalan el contenido de sus ediciones actuales en la Web, pero venden el acceso a sus extensos archivos. Como hay tantas fuentes de noticias en Internet, estas publicaciones saben que la única manera de atraer a los lectores (y, a su vez, a los anunciantes) es regalando su contenido más reciente. Pero pueden cobrar por sus artículos anteriores porque el segmento de clientes que valora esos artículos (escritores, investigadores y similares) no tiene otra fuente práctica para ellos.

Manipulación.

Otra dimensión importante que puede ser la base del control de versiones es la capacidad del usuario de almacenar, duplicar, imprimir o manipular de otro modo la información. En los días del software protegido contra copias, empresas como Borland vendían dos versiones de sus programas: una tenía un precio bajo y no se podía copiar y la otra costaba mucho y sí. Hoy en día, muchos proveedores de información utilizan restricciones similares a la manipulación de la información para distinguir sus productos. Lexis-Nexis, por ejemplo, impone cargos adicionales a los usuarios que desean imprimir o descargar información en lugar de simplemente verla en pantalla.

Comunidad.

Las salas de chat y los tablones de anuncios que abarrotan la Web demuestran que muchas personas valoran la oportunidad de hablar de información con otras personas que tienen intereses similares. Al restringir la posibilidad de los usuarios de unirse a una comunidad en línea, los proveedores pueden identificar a los clientes que valoran la comunidad además de la información.

Silicon Investor, un popular sitio web para inversores en industrias de alta tecnología, ofrece cientos de paneles de debate sobre empresas individuales. Permite a cualquiera leer los mensajes publicados en los foros de forma gratuita. Pero si quiere publicar un mensaje (o enviar un correo electrónico privado a otro miembro) tiene que pagar una cuota anual de membresía de$ 100 o una cuota vitalicia de$ 200. Al permitir el acceso gratuito a la información del sitio, Silicon Investor consigue que más personas visiten el sitio, lo que le permite cobrar más por la publicidad. Al cobrar una tarifa adicional por la publicación de mensajes, hace dinero a los clientes que quieren hacer algo más que leer.

Molestia.

Las personas que paguen la cuota de membresía de Silicon Investor también obtienen una ventaja adicional: pueden desactivar los anuncios publicados en el sitio. Algunos internautas valoran la posibilidad de evitar las molestias de los anuncios en línea y están dispuestos a pagar más por ello.

Del mismo modo, muchos programas shareware, que se distribuyen de forma gratuita como prueba, incorporan una pantalla de inicio que pregunta a los usuarios si están dispuestos a comprar una versión registrada. La única manera de evitar la molesta pantalla es enviar dinero.

Velocidad.

Una estrategia común para los fabricantes de software es vender versiones de sus programas que se ejecuten a diferentes velocidades. Los usuarios más serios, naturalmente, se inclinan por las versiones más rápidas, aunque tengan que pagar mucho más por ellas; la mayor eficiencia compensa el aumento del coste. Wolfram Research, por ejemplo, vendía dos versiones de Mathematica, su programa para realizar matemáticas simbólicas, gráficas y numéricas. La costosa versión profesional utilizaba el procesador de punto flotante de un ordenador para acelerar los cálculos. La versión más barata para estudiantes desactivaba el procesador, lo que ralentizaba considerablemente los cálculos.

Curiosamente, Wolfram tuvo que escribir más código para que la versión para estudiantes funcionara sin el procesador de punto flotante. Por lo tanto, la producción de la versión económica costó más que la versión premium. Pero ofrecer la versión de baja velocidad tenía sentido desde el punto de vista económico, ya que ampliaba la red general de usuarios y hacía que el producto profesional fuera aún más valioso para los usuarios sofisticados, como los profesores que querían compartir archivos con sus alumnos. (Consulte el inserto «Versiones con valor restado»).

Versiones con valor restado

Hace unos años, IBM ofrecía dos versiones muy similares de una de sus impresoras: la impresora láser de gama alta y la impresora láser E. Las dos versiones tenían el mismo aspecto

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Procesamiento de datos.

A menudo se pueden incorporar varias capacidades de procesamiento de datos en un producto de información, lo que permite a determinados usuarios llevar a cabo tareas sofisticadas. H&R Block, por ejemplo, ofrece la versión estándar del software Kiplinger’s TaxCut a las personas que solo quieren rellenar sus formularios de impuestos de forma automática. Pero también ofrece una versión premium más cara, TaxCut Deluxe, que incluye otras herramientas; por ejemplo, tiene una función de auditoría que examina su declaración y resalta las entradas que probablemente llamen la atención de los agentes del IRS.

Interfaz de usuario.

Variar la forma en que los clientes acceden a la información puede ser una base especialmente buena para el control de versiones. Los usuarios sofisticados suelen estar dispuestos a invertir tiempo en aprender una interfaz compleja que ofrezca, por ejemplo, potentes funciones de búsqueda. (Y su inversión inicial de tiempo hará que sea menos probable que cambien a un producto de la competencia más adelante). Los usuarios más ocasionales querrán una interfaz más sencilla e intuitiva, aunque sus capacidades sean rudimentarias. De Adobe$ El software Photoshop 600 para manipular imágenes fotográficas tiene una interfaz compleja destinada a diseñadores profesionales. Pero la empresa también vende un producto de gama baja, el$ 50 PhotoDeluxe, que tiene una interfaz simplificada diseñada para usuarios domésticos. No puede hacer tanto con PhotoDeluxe, pero tampoco tiene que dedicar mucho tiempo a aprender a usarlo.

Resolución de imagen.

Muchos productos digitales incluyen imágenes y los diferentes usuarios valoran la calidad de las imágenes de forma diferente. La casa de fotografía de archivo PhotoDisk, por ejemplo, ofrece sus fotografías en Internet en diferentes resoluciones. Los diseñadores profesionales que crean folletos satinados compran imágenes en alta resolución en$ 49,95 cada uno, pero los productores de boletines se conforman con imágenes de menor resolución en$ 19,95. Los innumerables sitios de pornografía de la Web suelen ofrecer «miniaturas» de baja calidad de sus fotografías de forma gratuita, pero cobran por la posibilidad de ver y descargar copias en alta resolución.

Apoyo.

Algunos proveedores de información ofrecen diferentes niveles de asistencia técnica a precios diferentes. Puede, por ejemplo, descargar el navegador web de Netscape de forma gratuita en la Red o, para$ 40, puede suscribirse y recibir no solo el software, sino también un manual de instrucciones y una llamada telefónica gratuita a un técnico de soporte. Sin embargo, utilizar el soporte técnico como base para el control de versiones puede resultar complicado. Destacar el valor añadido de la asistencia puede hacer que los clientes se pregunten sobre la fiabilidad del producto. Y no cumplir las promesas de apoyo puede convertirse en una pesadilla para las relaciones públicas.

Además de usarse de forma aislada, también se pueden combinar las diferentes dimensiones del control de versiones. Dialog, el gran proveedor de información en línea, crea versiones de su base de datos accesible por Internet modificando tanto su interfaz de usuario como su exhaustividad. Una versión de gama alta, DialogWeb, está diseñada para investigadores corporativos y otros profesionales de la información. Cuenta con una interfaz potente pero compleja, que permite búsquedas muy sofisticadas y ofrece acceso a todo el contenido de Dialog. Otro producto, DataStar, es mucho más barato y mucho menos potente, y ofrece un subconjunto de la base de datos completa de Dialog con una interfaz simplificada. DataStar se adapta bien a los usuarios ocasionales, pero debido a sus limitaciones no aleja a los usuarios profesionales de DialogWeb.

La mecánica del control de versiones

Entonces, ¿cuántas versiones debería ofrecer? No hay una respuesta fácil a esa pregunta. El número debe basarse en dos consideraciones: las características de la información que vende y el valor que los diferentes clientes le dan. Si su información se puede utilizar de muchas maneras, probablemente tenga sentido ofrecer una amplia gama de versiones. Pero si el valor de su información depende del número de usuarios que accedan a ella en el mismo formato (si, en otras palabras, la información está sujeta a los efectos de red), tal vez quiera restringir el número de versiones que ofrece.

Kurzweil Applied Intelligence, por ejemplo, ofrece muchas versiones de su software de reconocimiento de voz. Kurzweil entiende que el reconocimiento de voz tiene muchas aplicaciones diferentes y que varían considerablemente en cuanto al valor que ofrecen a los usuarios. Los estudiantes universitarios se sentirán atraídos por un producto sencillo que les permita crear documentos hablando por el ordenador. Pero dado su presupuesto limitado, solo comprarán ese producto si su precio es bajo. Los médicos, por otro lado, se sentirán atraídos por un producto muy sofisticado que sea capaz de entender un vocabulario especializado y, dado que ese producto les ahorrará mucho tiempo, lo pagarán generosamente.

Para captar los diferentes niveles de valor para el cliente, Kurzweil ofrece siete versiones diferentes de su software, que se distinguen principalmente por el tamaño y la especialización de los vocabularios que reconocen. El mejor de la gama,$ La versión de 8000 para cirujanos, Voice Ortho, es 100 veces más cara que la$ 79 productos básicos para estudiantes, VoicePad Pro. Entre esos extremos hay versiones diseñadas para usuarios domésticos, usuarios empresariales y abogados, todas con precios diferentes. Como las necesidades de cada segmento son únicas, hay pocas probabilidades de que las distintas opciones confundan a los compradores. Y también hay pocas posibilidades de que los clientes que buscan versiones más caras opten por versiones más baratas. Una versión que no reconozca los términos legales, por ejemplo, tendría poco valor para un abogado. La forma en que los clientes definen el valor del producto los sitúa en el segmento previsto. (Consulte la tabla «Un producto, muchas versiones»).

Un producto, muchas versiones Reconociendo que su software de reconocimiento de voz se puede utilizar de muchas maneras, Kurzweil Applied Intelligence ofrece una amplia gama de versiones a precios muy diferentes.

Para otras empresas, tiene sentido tener una gama de opciones más limitada. Intuit, por ejemplo, solo ofrece dos versiones de su popular software Quicken para la gestión de las finanzas personales. A diferencia del producto de Kurzweil, Quicken no tiene una gran variedad de aplicaciones (una abogada equilibra su chequera prácticamente de la misma manera que un médico), por lo que tener que elegir entre una amplia gama de versiones no haría más que confundir a los clientes. Al limitar el número de versiones, Intuit también ofrece otras ventajas. El servicio de atención al cliente sigue siendo sencillo y los usuarios pueden compartir archivos con menos riesgo de incompatibilidad.

Pero al ofrecer solo un producto de gama alta y una versión de gama baja, Intuit, como muchas empresas de información, puede que se esté perdiendo una oportunidad importante. La estrategia de dos versiones, aunque atractiva por su sencillez, ignora el fenómeno psicológico conocido como «aversión a los extremos». Al comprar productos, los consumidores normalmente tratan de evitar decisiones extremas: temen pagar demasiado si optan por la versión más cara y se preocupan de que reciban muy poco si optan por la más barata. En cambio, se inclinan por una opción de compromiso, una versión a mitad de la línea de productos. Al igual que Ricitos de Oro, no quieren «demasiado grande» ni «demasiado pequeño», sino que quieren el producto que sea «perfecto».

Al ofrecer tres versiones de un producto, las empresas pueden hacer que los compradores pasen del producto básico a la oferta intermedia, más cara. El efecto puede ser bastante dramático. En un experimento, los investigadores ofrecieron a los clientes diferentes juegos de hornos microondas. Cuando la elección era entre un horno sin lujos en$ 109.99 y un modelo de gama media en$ 179,99, los clientes eligieron el horno de gama media 45% de la época. Cuando un horno de alta gama en$ Se añadió 199,99 a la selección, la gente eligió el horno de gama media 60% de la época. La existencia de este fenómeno es la razón por la que McDonald’s ofrece sus bebidas en tres tamaños en lugar de solo en dos.

Los productores de información también pueden capitalizar la aversión a la extremidad. Si actualmente solo ofrecen dos versiones, deberían considerar añadir un tercer producto de alta gama a su línea. Si Intuit, por ejemplo, ofreciera una tercera versión de su software Quicken (Quicken Gold, por ejemplo) a un precio superior al de la versión Deluxe, muchos compradores que habrían comprado el producto estándar pasarían a Quicken Deluxe. Lo importante es tener en cuenta que el producto que realmente quiere vender debe posicionarse en el medio; el producto de alta gama existe principalmente para que la gente opte por un compromiso.

El número óptimo de versiones que se ofrecen es, como hemos visto, rara vez claro. La mejor manera de decidir es a menudo mediante prueba y error. Como normalmente es barato crear nuevas versiones de un producto de información, una empresa puede hacer muchos experimentos. Hace poco, por ejemplo, Information America, una empresa que proporciona registros públicos a bancos, agencias gubernamentales y despachos de abogados, estaba intentando decidir si ofrecía sus servicios a los usuarios que operan desde casa. La empresa pensaba que la demanda sería lo suficientemente alta como para justificar la entrada en el nuevo mercado, pero le preocupaba que un precio lo suficientemente bajo como para atraer a los usuarios domésticos pudiera canibalizar sus ventas a profesionales. Para entender el problema, la empresa creó una filial, KnowX, para ofrecer a los usuarios domésticos acceso a un subconjunto de sus bases de datos a través de la Web. Resultó que la oferta restringida era muy popular y no atraía a los profesionales de alto nivel. Con las potentes tecnologías actuales de distribución de la información, cada vez más empresas, como Information America, encuentran fácil explorar segmentos de mercado a los que antes no estaban disponibles.

Viejas ideas, nuevas aplicaciones

La información siempre ha desempeñado un papel central en nuestra economía, un hecho simple que con demasiada frecuencia se pierde en todo el bombo publicitario sobre la era de la información. Y la cantidad total de información existente no se ha ampliado tanto en las últimas décadas. Lo que ha cambiado es que la información se ha hecho mucho más accesible. Muchos de los grandes avances tecnológicos del siglo XX (teléfonos, radio, películas, televisión, ordenadores) han servido para acelerar el flujo y ampliar la disponibilidad de la información. La llegada de Internet es solo el último paso, aunque sea un paso muy importante, de un proceso que sigue desarrollándose.

A medida que el acceso a la información se ha ampliado, también lo han hecho las oportunidades de vender productos informativos a un grupo de clientes más amplio y diverso. El control de versiones proporciona una forma de atender a un mercado más amplio al adaptar el mismo núcleo de información a las necesidades de los diferentes compradores. No solo le permite obtener más ingresos con un producto existente, sino que también proporciona una base para pensar de forma creativa sobre cómo distinguir su producto de las ofertas de la competencia. Al monitorear la reacción del mercado ante las nuevas versiones, obtiene una visión cada vez mayor de cómo los clientes definen el valor, lo que le permite refinar continuamente su línea de productos. Una estrategia creativa de control de versiones suele ser la mejor defensa contra la mercantilización de la información.

El éxito en la venta de productos digitales no requiere una forma completamente nueva de pensar en los negocios. Más bien, se necesita el mismo tipo de gestión y marketing inteligentes que siempre han diferenciado a las mejores empresas. El verdadero poder del control de versiones es que le permite aplicar técnicas de gestión de productos comprobadas y verdaderas (segmentación, diferenciación, posicionamiento) de una manera que tiene en cuenta tanto la inusual economía de la producción de información como la infinita maleabilidad de los datos digitales.