Valores en tensión: ética fuera de casa

Cuando salimos de casa y cruzamos las fronteras de nuestro país, la claridad moral a menudo se difumina. Sin un telón de fondo de actitudes compartidas y sin leyes y procedimientos judiciales conocidos que definan las normas de conducta ética, la certeza es difícil de alcanzar. ¿Debería una empresa invertir en un país extranjero en el que se infrinjan los derechos civiles y políticos? ¿Debería una empresa aceptar las prácticas laborales discriminatorias del país de acogida? Si las empresas de los países desarrollados trasladan sus instalaciones a países en desarrollo que carecen de normas ambientales y sanitarias estrictas, o si esas empresas optan por cubrir puestos directivos y otros puestos de alto nivel en un país anfitrión con personas del país de origen, ¿qué normas deberían prevalecer?

Incluso los ejecutivos mejor informados y mejor intencionados deben replantearse sus suposiciones sobre las prácticas empresariales en entornos extranjeros. Lo que funciona en el país de origen de una empresa puede fallar en un país con diferentes normas de conducta ética. Estas dificultades son inevitables para los empresarios que viven y trabajan en el extranjero.

Pero, ¿cómo pueden los directivos resolver los problemas? ¿Cuáles son los principios que pueden ayudarlos a superar el laberinto de diferencias culturales y a establecer códigos de conducta para las prácticas empresariales éticas a nivel mundial? ¿Cómo pueden responder las empresas a la pregunta más difícil de la ética empresarial mundial? ¿Qué ocurre cuando los estándares éticos del país anfitrión parecen inferiores a los del país de origen?

Respuestas contrapuestas

Una respuesta es tan antigua como el discurso filosófico. Según el relativismo cultural, la ética de ninguna cultura es mejor que la de ninguna otra; por lo tanto, no hay derechos ni errores internacionales. Si el pueblo de Indonesia tolera el soborno de sus funcionarios públicos, ¿y qué? Su actitud no es mejor ni peor que la de las personas en Dinamarca o Singapur que se niegan a ofrecer o aceptar sobornos. Del mismo modo, si los belgas no consideran que el tráfico de información privilegiada sea moralmente repugnante, ¿a quién le importa? No hacer cumplir las leyes sobre el tráfico de información privilegiada no es más ni menos ético que hacer cumplir dichas leyes.

El credo del relativista cultural —cuando esté en Roma, haga lo que hacen los romanos— es tentador, especialmente cuando no hacer lo que hacen los lugareños significa perder oportunidades de negocio. Sin embargo, la insuficiencia del relativismo cultural se hace evidente cuando las prácticas en cuestión son más dañinas que los sobornos menores o el tráfico de información privilegiada.

A finales de la década de 1980, algunas curtidurías y compañías farmacéuticas europeas buscaban vertederos de residuos baratos. Se acercaron a prácticamente todos los países de la costa oeste de África, desde Marruecos hasta el Congo. Nigeria accedió a tomar policlorobifenilos altamente tóxicos. Trabajadores locales desprotegidos, que llevaban tangas y pantalones cortos, descargaron barriles de PCB y los colocaron cerca de una zona residencial. Ni los residentes ni los trabajadores sabían que los barriles contenían residuos tóxicos.

Puede que denunciemos a los gobiernos que permiten este tipo de abusos, pero muchos países no pueden vigilar adecuadamente a las empresas transnacionales aunque quieran hacerlo. Y en muchos países, la combinación de una aplicación ineficaz y una normativa inadecuada lleva a empresas sin escrúpulos a comportarse claramente mal. Hace unos años, por ejemplo, un grupo de inversores se interesó por restaurar las SS Estados Unidos, que alguna vez fue un lujoso transatlántico. Antes de que pudiera empezar la restauración propiamente dicha, hubo que quitarle el revestimiento de amianto al barco. Una oferta de una empresa estadounidense, basada en las normas estadounidenses para la eliminación del amianto, puso un precio superior a $ 100 millones. Una empresa de la ciudad ucraniana de Sebastopol se ofreció a hacer la obra por menos de$ 2 millones. En octubre de 1993, remolcaron el barco hasta Sebastopol.

Un relativista cultural no tendría ningún problema con ese resultado, pero yo sí. Un país tiene derecho a establecer sus propias normas de salud y seguridad, pero en el caso descrito anteriormente, las normas y las condiciones del contrato no podrían haber protegido a los trabajadores de Sebastopol de los riesgos de salud conocidos. Incluso si el contrato cumplía con las normas ucranianas, los empresarios éticos deben oponerse. El relativismo cultural es moralmente ciego. Hay valores fundamentales que cruzan las culturas y las empresas deben defenderlos. (Para ver un argumento económico contra el relativismo cultural, consulte el inserto «La cultura y la ética de la piratería de software»).

La cultura y la ética de la piratería de software

Antes de subirse al tren del relativismo cultural, piense en las posibles consecuencias económicas de una actitud hacia la ética empresarial cuando esté en Roma. Eche un vistazo a

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En el otro extremo del espectro del relativismo cultural está el imperialismo ético, que ordena a las personas a hacer en todas partes exactamente lo que hacen en casa. De nuevo, un enfoque comprensiblemente atractivo, pero que es claramente inadecuado. Pensemos en la gran empresa estadounidense de productos informáticos que en 1993 introdujo un curso sobre el acoso sexual en sus instalaciones de Arabia Saudí. Bajo el lema de la coherencia global, los profesores utilizaron el mismo enfoque para formar a los directivos saudíes que habían utilizado con los directivos estadounidenses: se pidió a los participantes que discutieran un caso en el que un gerente hace comentarios sexualmente explícitos a una nueva empleada mientras estaba tomando algo en un bar. Los profesores no tuvieron en cuenta cómo funcionaría el ejercicio en una cultura con convenciones estrictas que rigen las relaciones entre hombres y mujeres. Como resultado, las sesiones de entrenamiento fueron absurdas. Desconcertaron y ofendieron a los participantes saudíes, y se perdió el mensaje de evitar la coerción y la discriminación sexual.

La teoría detrás del imperialismo ético es el absolutismo, que se basa en tres principios problemáticos. Los absolutistas creen que hay una sola lista de verdades, que solo se pueden expresar con un conjunto de conceptos y que exigen exactamente el mismo comportamiento en todo el mundo.

La primera afirmación choca con la creencia de muchas personas de que hay que respetar las diferentes tradiciones culturales. En algunas culturas, la lealtad a una comunidad (familia, organización o sociedad) es la base de todo comportamiento ético. Los japoneses, por ejemplo, definen la ética empresarial en términos de lealtad a sus empresas, sus redes empresariales y su país. Los estadounidenses valoran más la libertad que la lealtad; la tradición estadounidense de derechos hace hincapié en la igualdad, la equidad y la libertad individual. Es difícil concluir que la verdad esté de un lado u otro, pero un absolutista quiere que elijamos solo uno.

El segundo problema del absolutismo es la presunción de que las personas deben expresar la verdad moral utilizando un solo conjunto de conceptos. Por ejemplo, algunos absolutistas insisten en que el lenguaje de los derechos básicos proporciona el marco para cualquier debate sobre ética. Sin embargo, eso significa que hay que ignorar todas las tradiciones culturales. La noción de derecha evolucionó con el auge de la democracia en la Europa posrenacentista y los Estados Unidos, pero el término no se encuentra ni en las tradiciones confuciana ni budista. Todos aprendemos ética en el contexto de nuestras culturas particulares, y el poder de los principios está profundamente ligado a la forma en que se expresan. Las listas de principios morales aceptadas internacionalmente, como la Declaración Universal de los Derechos Humanos de las Naciones Unidas, se basan en muchas tradiciones culturales y religiosas. Como ha señalado el filósofo Michael Walzer: «No existe el esperanto de la ética global».

El tercer problema del absolutismo es la creencia en un estándar mundial de comportamiento ético. El contexto debe dar forma a la práctica ética. Los salarios muy bajos, por ejemplo, pueden considerarse poco éticos en los países ricos y avanzados, pero los países en desarrollo pueden estar actuando de manera ética si fomentan la inversión y mejoran el nivel de vida mediante la aceptación de salarios bajos. Del mismo modo, cuando las personas están desnutridas o se mueren de hambre, el gobierno haría bien en utilizar más fertilizantes para mejorar el rendimiento de las cosechas, aunque eso signifique conformarse con niveles relativamente altos de contaminación de las aguas termales.

Cuando las culturas tienen diferentes estándares de comportamiento ético y diferentes formas de gestionar el comportamiento poco ético, una empresa que adopta un enfoque absolutista puede cometer un error desastroso. Cuando un gerente de una gran empresa estadounidense de productos especializados en China descubrió a un empleado robando, siguió la práctica de la empresa y entregó al empleado a las autoridades provinciales, que lo ejecutaron. Los directivos no pueden operar en otra cultura sin ser conscientes de las actitudes de esa cultura hacia la ética.

Si las empresas no pueden adoptar la ética del país anfitrión ni ampliar los estándares del país de origen, ¿cuál es la respuesta? Incluso la tradicional prueba de fuego, ¿qué pensaría la gente de sus acciones si se publicaran en la portada del periódico? —es una guía poco fiable, ya que no existe un consenso internacional sobre las normas de conducta empresarial.

Equilibrar los extremos: tres principios rectores

Las empresas deben ayudar a los directivos a distinguir entre las prácticas que son simplemente diferentes y las que son incorrectas. Para los relativistas, nada es sagrado ni nada malo. Para los absolutistas, muchas cosas que son diferentes están mal. Ninguno de los dos extremos ilumina el mundo real de la toma de decisiones empresariales. La respuesta está en algún punto intermedio.

Cuando se trata de moldear un comportamiento ético, las empresas deben guiarse por tres principios.

• Respeto por los valores humanos fundamentales, que determinan el umbral moral absoluto para todas las actividades empresariales.

• Respeto por las tradiciones locales.

• La creencia de que el contexto importa a la hora de decidir qué está bien y qué está mal.

Considere esos principios en acción. En Japón, las personas que hacen negocios juntas suelen intercambiar regalos, a veces caros, según la antigua tradición japonesa. Cuando las empresas estadounidenses y europeas empezaron a hacer muchos negocios en Japón, muchos empresarios occidentales pensaron que la práctica de hacer regalos podría ser mala y no simplemente diferente. Para ellos, aceptar un regalo era como aceptar un soborno. Sin embargo, a medida que las empresas occidentales se van familiarizando con las tradiciones japonesas, la mayoría ha llegado a tolerar la práctica y a fijar límites diferentes a la entrega de regalos en Japón que en otros lugares.

Respetar las diferencias es una práctica ética crucial. Las investigaciones muestran que la ética de la gestión difiere de una cultura a otra; respetar esas diferencias significa reconocer que algunas culturas tienen debilidades evidentes, así como puntos fuertes ocultos. Los directivos de Hong Kong, por ejemplo, toleran más algunas formas de soborno que sus homólogos occidentales, pero tienen una tolerancia mucho menor ante la falta de reconocimiento del trabajo de un subordinado. En algunas partes del Lejano Oriente, robarle el crédito a un subordinado es casi un pecado imperdonable.

La gente suele equiparar el respeto por las tradiciones locales con el relativismo cultural. Eso es incorrecto. Es evidente que algunas prácticas son incorrectas. La trágica experiencia de Union Carbide en Bhopal (India) ofrece un ejemplo. Los ejecutivos de la empresa subestimaron seriamente la participación de la dirección in situ en la planta de Bhopal para compensar las deficientes capacidades reguladoras y de infraestructura del país. Tras la desastrosa fuga de gas, la lección es clara: las empresas que utilizan tecnología sofisticada en un país en desarrollo deben evaluar la capacidad de ese país para supervisar su uso seguro. Desde el incidente de Bhopal, Union Carbide se ha convertido en líder en el asesoramiento a las empresas sobre el uso seguro de tecnologías peligrosas en los países en desarrollo.

Algunas actividades están mal sin importar dónde se realicen. Sin embargo, algunas prácticas que no son éticas en un entorno pueden ser aceptables en otro. Por ejemplo, el uso del producto químico EDB, un fungicida para suelos, está prohibido en los Estados Unidos. Sin embargo, en climas cálidos, rápidamente se vuelve inofensivo debido a la exposición a la intensa radiación solar y a las altas temperaturas del suelo. Mientras se controle la sustancia química, es posible que las empresas puedan utilizar el EDB de forma ética en determinadas partes del mundo.

Definir el umbral ético: valores fundamentales

Pocas preguntas éticas son fáciles de responder para los directivos. Pero hay algunas verdades contundentes que deben guiar las acciones de los directivos, un conjunto de lo que yo llamo valores humanos fundamentales, que definen los estándares éticos mínimos para todas las empresas.1 El derecho a la buena salud y el derecho al progreso económico y a un mejor nivel de vida son dos valores humanos fundamentales. Otra es lo que los occidentales llaman la Regla de Oro, que es reconocible en todas las principales tradiciones religiosas y éticas del mundo. En el libro 15 de su Analectas, por ejemplo, Confucio aconseja a las personas que mantengan la reciprocidad o que no hagan con los demás lo que no quieren que se hagan a sí mismas.

Aunque no hay una lista única que satisfaga a todos los estudiosos, creo que es posible articular tres valores fundamentales que incorporen la obra de decenas de teólogos y filósofos de todo el mundo. Para que sean ampliamente relevantes, estos valores deben incluir elementos que se encuentran en las tradiciones culturales y religiosas occidentales y no occidentales. Considere los ejemplos de valores del inserto «¿Qué tienen en común estos valores?»

¿Qué tienen en común estos valores?

A primera vista, los valores expresados en las dos listas parecen muy diferentes. Sin embargo, en el espíritu de lo que el filósofo John Rawls llama consenso superpuesto, se puede ver que los valores aparentemente divergentes convergen en los puntos clave. A pesar de las importantes diferencias entre las tradiciones culturales y religiosas occidentales y no occidentales, ambas expresan actitudes compartidas sobre lo que significa ser humano. En primer lugar, las personas no deben tratar a los demás simplemente como herramientas; en otras palabras, deben reconocer el valor de una persona como ser humano. Luego, las personas y las comunidades deben tratar a las personas de manera que respeten los derechos básicos de las personas. Por último, los miembros de una comunidad deben trabajar juntos para apoyar y mejorar las instituciones de las que depende la comunidad. Yo llamo a esos tres valores respeto por la dignidad humana, respeto por los derechos básicos, y buena ciudadanía.

Esos valores deben ser el punto de partida de todas las empresas a la hora de formular y evaluar las normas de conducta ética en el país y en el extranjero. Pero son solo un punto de partida. Las empresas necesitan directrices mucho más específicas, y el primer paso para desarrollarlas es traducir los valores humanos fundamentales en valores fundamentales para la empresa. ¿Qué significa, por ejemplo, que una empresa respete la dignidad humana? ¿Cómo puede una empresa ser una buena ciudadana?

Creo que las empresas pueden respetar la dignidad humana creando y manteniendo una cultura corporativa en la que los empleados, los clientes y los proveedores sean tratados no como medios para lograr un fin, sino como personas cuyo valor intrínseco debe reconocerse, y produciendo productos y servicios seguros en un lugar de trabajo seguro. Las empresas pueden respetar los derechos básicos actuando de manera que apoyen y protejan los derechos individuales de los empleados, los clientes y las comunidades circundantes, y evitando las relaciones que violen los derechos de los seres humanos a la salud, la educación, la seguridad y un nivel de vida adecuado. Y las empresas pueden ser buenos ciudadanos si apoyan a las instituciones sociales esenciales, como el sistema económico y el sistema educativo, y trabajan con los gobiernos anfitriones y otras organizaciones para proteger el medio ambiente.

Los valores fundamentales establecen una brújula moral para la práctica empresarial. Pueden ayudar a las empresas a identificar las prácticas que son aceptables y las que son intolerables, incluso si las prácticas son compatibles con las normas y leyes del país de acogida. Tirar contaminantes cerca de los hogares de las personas y aceptar normas inadecuadas para la manipulación de materiales peligrosos son dos ejemplos de acciones que infringen los valores fundamentales.

Del mismo modo, si el empleo de niños les impide recibir una educación básica, la práctica es intolerable. Mentir sobre las especificaciones de los productos en el acto de vender puede no afectar directamente a las vidas humanas, pero también es intolerable porque infringe la confianza necesaria para mantener una cultura corporativa en la que se respete a los clientes.

A veces no son las acciones de la empresa sino las de un proveedor o un cliente las que plantean problemas. Tomemos el caso de la familia Tan, un importante proveedor de Levi Strauss. Al parecer, los bronceados obligaban a 1200 mujeres chinas y filipinas a trabajar 74 horas a la semana en recintos vigilados de las Islas Marianas. En 1992, tras repetidas advertencias a los Bronceados, Levi Strauss rompió relaciones comerciales con ellos.

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Crear una cultura corporativa ética

Los valores fundamentales de la empresa que he enumerado pueden ayudar a las empresas a empezar a ejercer un juicio ético y a pensar en cómo operar de forma ética en culturas extranjeras, pero no son lo suficientemente específicos como para guiar a los directivos a superar los verdaderos dilemas éticos. Levi Strauss se basó en un código de conducta escrito a la hora de decidir cómo tratar con la familia Tan. Las directrices globales de abastecimiento y operación de la empresa, anteriormente denominadas Condiciones de contratación de socios comerciales, afirman que Levi Strauss «buscará identificar y utilizar a los socios comerciales que aspiren, como personas y en la dirección de todos sus negocios, a un conjunto de normas éticas que no sean incompatibles con las nuestras». Siempre que surjan situaciones empresariales intolerables, los directivos deben guiarse por declaraciones precisas que expliquen el comportamiento y las prácticas operativas que exige la empresa.

El noventa por ciento de todo Fortuna 500 empresas tienen códigos de conducta y 70% tienen declaraciones de visión y valores. En Europa y el Lejano Oriente, los porcentajes son más bajos, pero aumentan rápidamente. ¿Eso significa que la mayoría de las empresas tienen lo que necesitan? Difícilmente. A pesar de que la mayoría de las grandes empresas estadounidenses tienen declaraciones de valores y códigos de conducta, a muchas les iría mejor si no las tuvieran. Demasiadas empresas no hacen nada con los documentos; simplemente los pegan en la pared para impresionar a los empleados, los clientes, los proveedores y el público. Como resultado, los altos directivos que redactaron las declaraciones pierden credibilidad al proclamar valores y no estar a la altura de ellos. Sin embargo, compañías como Johnson & Johnson, Levi Strauss, Motorola, Texas Instruments y Lockheed Martin hacen un gran esfuerzo para que las palabras tengan sentido. Johnson & Johnson, por ejemplo, se ha hecho famosa por sus sesiones del Credo Challenge, en las que los directivos hablan de ética en el contexto de sus problemas empresariales actuales y se les invita a criticar el credo de la empresa y a hacer sugerencias de cambios. Las ideas de los participantes se transmiten a los altos directivos de la empresa. Lockheed Martin ha creado un sitio innovador en la World Wide Web y en su red local que permite a los empleados, clientes y proveedores acceder al código ético de la empresa y la oportunidad de presentar quejas.

Muchas empresas no hacen nada con sus códigos de conducta; simplemente los pegan en la pared.

Los códigos de conducta deben proporcionar instrucciones claras sobre el comportamiento ético cuando la tentación de comportarse de manera poco ética es más fuerte. La declaración en un código de conducta de que el soborno es inaceptable es inútil a menos que vaya acompañada de directrices para la entrega de regalos, los pagos para que la mercancía pase por la aduana y las «solicitudes» de intermediarios que son contratados para pedir sobornos.

Los valores de Motorola se expresan de forma muy sencilla: «Cómo actuaremos siempre: [con] un respeto constante por las personas [y] una integridad sin concesiones». Sin embargo, el código de conducta de la empresa es explícito en cuanto a las prácticas comerciales reales. Con respecto al soborno, por ejemplo, el código establece que «los fondos y activos de Motorola no se utilizarán, directa o indirectamente, para pagos ilegales de ningún tipo». No deja lugar a dudas sobre qué tipo de pago es ilegal: «el pago de un soborno a un funcionario público o el soborno de fondos a un empleado de un cliente…» El código continúa prescribiendo procedimientos específicos para gestionar las comisiones de los intermediarios, emitir facturas de venta y divulgar información confidencial en una transacción de venta, situaciones en las que los empleados podrían tener la oportunidad de aceptar u ofrecer sobornos.

Los códigos de conducta deben ser explícitos para que sean útiles, pero también deben dejar espacio para que el gerente utilice su juicio en situaciones que requieran sensibilidad cultural. No se debería obligar a los empleados del país de acogida a adoptar todos los valores del país de origen y a renunciar a los suyos propios. Una vez más, el código de Motorola es ejemplar. En primer lugar, da instrucciones claras: «Los empleados de Motorola respetarán las leyes, costumbres y tradiciones de cada país en el que operen, pero, al mismo tiempo, no adoptarán ninguna conducta que, aunque sea legal, consuetudinaria y aceptada en alguno de esos países, pueda considerarse que infringe la ética empresarial aceptada de Motorola o las leyes de los Estados Unidos en materia de ética empresarial». Tras establecer esos absolutos, el código de Motorola aclara cuándo será necesario el juicio individual. Por ejemplo, los empleados a veces aceptan ciertos tipos de obsequios pequeños «en circunstancias excepcionales, en las que la negativa a aceptar un regalo» perjudique los «intereses comerciales legítimos» de Motorola. En determinadas circunstancias, estos obsequios «se pueden aceptar siempre y cuando el obsequio redunde en beneficio de Motorola» y no «en beneficio del empleado de Motorola».

Lograr el equilibrio adecuado entre dar instrucciones claras y dejar espacio para el juicio individual hace que la elaboración de las declaraciones de valores corporativos y los códigos éticos sea una de las tareas más difíciles a las que se enfrentan los ejecutivos. Las palabras son solo un comienzo. Los líderes de una empresa tienen que hacer referencia con frecuencia al credo y el código de su organización y deben ser creíbles, comprometidos y coherentes. Si los altos directivos actúan como si la ética no importara, el resto de los empleados de la empresa tampoco pensarán que sí.

Conflictos de desarrollo y conflictos de tradición

Los directivos que viven y trabajan en el extranjero y que no estén preparados para enfrentarse a la ambigüedad y la tensión morales deberían hacer las maletas y volver a casa. La opinión de que todas las prácticas empresariales pueden clasificarse como éticas o poco éticas es demasiado simple. Como se dice que dijo Einstein: «Las cosas deberían ser lo más simples posible, pero no más sencillas». Muchas prácticas empresariales que se consideran poco éticas en un entorno pueden serlo en otro. Estas actividades no son blancas ni negras, pero existen en lo que Thomas Dunfee y yo hemos llamado espacio libre moral.2 En esta zona gris, no hay normas estrictas para el comportamiento de una empresa. Los directivos deben trazar su propio rumbo, siempre y cuando no infrinjan los valores humanos fundamentales.

Muchas actividades no son buenas ni malas, pero existen en espacio libre moral.

Considere el siguiente ejemplo. Algunas empresas indias exitosas ofrecen a los empleados la oportunidad de que uno de sus hijos consiga un trabajo en la empresa una vez que haya completado cierto nivel escolar. Las empresas cumplen este compromiso incluso cuando otros solicitantes están más cualificados que el hijo de un empleado. El beneficio es muy valioso en un país donde es difícil encontrar trabajo y refleja la creencia de la cultura india de que Occidente ha ido demasiado lejos al permitir oportunidades económicas para separar familias. No es sorprendente que el beneficio sea uno de los más apreciados por los empleados, pero en la mayoría de los países occidentales se tildaría de nepotismo inaceptable. En los Estados Unidos, por ejemplo, el principio ético de igualdad de oportunidades establece que los puestos deben ir a parar a los candidatos con las mejores cualificaciones. Si una empresa estadounidense hiciera esas promesas a sus empleados, infringiría las normas establecidas por la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo. Dada esta diferencia en las actitudes éticas, ¿cómo deberían reaccionar los directivos estadounidenses ante el nepotismo indio? ¿Deberían condenar a las empresas indias y negarse a aceptarlas como socios o proveedores hasta que no acepten limpiar sus leyes?

A pesar de la evidente tensión entre el nepotismo y los principios de igualdad de oportunidades, no puedo condenar esta práctica para los indios. En un país, como la India, que hace hincapié en las relaciones entre clanes y familiares y tiene niveles de desempleo catastróficos, la práctica debe considerarse en un espacio libre moral. La decisión de permitir un beneficio especial para los empleados y sus hijos no es necesariamente errónea, al menos para los miembros de ese país.

¿Cómo pueden los directivos descubrir los límites del espacio libre moral? Es decir, ¿cómo pueden aprender a distinguir un valor en tensión con el suyo propio de uno que es intolerable? Para ayudar a los directivos a desarrollar un buen juicio ético, las empresas deben tener claros sus valores fundamentales y códigos de conducta. Pero ni siquiera el conjunto de directrices más explícito puede dar respuestas. Esto es especialmente cierto en los dilemas éticos más espinosos, en los que las normas éticas del país anfitrión no solo son diferentes sino que también parecen más bajas que las del país de origen. Los directivos deben reconocer que cuando los países tienen normas éticas diferentes, suelen surgir dos tipos de conflictos. Cada tipo requiere su propia línea de razonamiento.

En el primer tipo de conflicto, al que llamo conflicto de desarrollo relativo, las normas éticas entran en conflicto debido a los diferentes niveles de desarrollo económico de los países. Como se ha mencionado anteriormente, los países en desarrollo pueden aceptar tasas salariales que parezcan inhumanas para los países más avanzados con el fin de atraer inversiones. A medida que las condiciones económicas de un país en desarrollo mejoran, la incidencia de ese tipo de conflictos suele disminuir. El segundo tipo de conflicto es un conflicto de tradición cultural. Por ejemplo, Arabia Saudí, a diferencia de la mayoría de los países, no permite que las mujeres ocupen puestos como directoras corporativas. En cambio, las mujeres pueden trabajar solo en unas pocas profesiones, como la educación y la salud. La prohibición se debe a creencias religiosas y culturales muy arraigadas; no es probable que cualquier aumento en el nivel de desarrollo económico del país, que ya es bastante alto, cambie las normas.

Para resolver un conflicto de desarrollo relativo, el gerente debe hacerse la siguiente pregunta: ¿Sería aceptable la práctica en su país si mi país se encontrara en una fase similar de desarrollo económico? Tenga en cuenta la diferencia entre las normas salariales y de seguridad en los Estados Unidos y en Angola, donde los ciudadanos aceptan normas más bajas en ambos sentidos. Si una empresa petrolera estadounidense contrata a angoleños para que trabajen en una plataforma petrolera angoleña en el extranjero, ¿puede la empresa pagarles salarios más bajos que a los trabajadores estadounidenses en el Golfo de México? La gente razonable tiene que responder que sí si la alternativa para Angola es la pérdida tanto de la inversión extranjera como de los puestos de trabajo.

Tenga en cuenta también las diferencias en los entornos reglamentarios. En la década de 1980, el gobierno de la India se esforzó arduamente para poder importar Entero Vioform de CibaGeigy, un fármaco conocido por su enorme eficacia en la lucha contra la disentería, pero que estaba prohibido en los Estados Unidos porque algunos consumidores sufrían efectos secundarios. Aunque la disentería no era un gran problema en los Estados Unidos, en la India, el mal saneamiento público contribuía a los niveles epidémicos de la enfermedad. ¿No era ético hacer que el medicamento estuviera disponible en la India después de que se hubiera prohibido en los Estados Unidos? Por el contrario, las personas racionales deberían considerar poco ético no hacerlo. Haga nuestra prueba: ¿Los Estados Unidos, en una fase más temprana de desarrollo, habrían utilizado este medicamento a pesar de sus efectos secundarios? La respuesta es claramente sí.

Pero hay muchos casos en los que la respuesta a preguntas similares es no. A veces, los estándares del país anfitrión son inadecuados en cualquier nivel de desarrollo económico. Si los estándares de contaminación de un país son tan bajos que trabajar en una plataforma petrolera aumentaría considerablemente el riesgo de que una persona contraiga cáncer, las compañías petroleras extranjeras deben negarse a hacer negocios allí. Del mismo modo, si los peligrosos efectos secundarios de un tratamiento farmacológico superan sus beneficios, los administradores no deberían aceptar normas de salud que ignoren los riesgos.

Cuando las condiciones económicas relativas no generan tensiones, hay una prueba más objetiva para resolver los problemas éticos. Los gerentes deberían considerar que una práctica está permitida solo si pueden responder no a las dos preguntas siguientes: ¿Es posible realizar negocios con éxito en el país anfitrión sin recurrir a esa práctica? y ¿La práctica es una violación de un valor humano fundamental? La donación de regalos en Japón es un ejemplo perfecto de conflicto de tradiciones culturales. La mayoría de los empresarios con experiencia, japoneses y no japoneses, estarían de acuerdo en que hacer negocios en Japón sería prácticamente imposible sin adoptar esta práctica. ¿Hacer regalos infringe un valor humano fundamental? No puedo identificar ninguno que infrinja. Como resultado, las empresas extranjeras pueden permitir hacer regalos en Japón, incluso si entra en conflicto con las actitudes éticas nacionales. De hecho, esa conclusión es ampliamente aceptada, incluso por compañías como Texas Instruments e IBM, que se pronuncian abiertamente en contra del soborno.

Si una empresa declarara que todas las donaciones de regalos son poco éticas, no podría hacer negocios en Japón.

¿Se deduce que todos los obsequios no monetarios son aceptables o que los sobornos son generalmente aceptables en los países en los que son comunes? En absoluto. (Consulte el inserto «El problema del soborno».) Lo que hace que la práctica rutinaria de hacer regalos sea aceptable en Japón son los límites de su alcance e intención. Cuando la entrega de regalos se sale de esos límites, pronto choca con los valores humanos fundamentales. Por ejemplo, cuando Carl Kotchian, presidente de Lockheed en la década de 1970, llevó maletas llenas de dinero a los políticos japoneses, superó las normas establecidas por la tradición japonesa. Ese incidente galvanizó la opinión en el Congreso de los Estados Unidos y ayudó a que se aprobara la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero. Del mismo modo, Roh Tae Woo superó las normas establecidas por la tradición cultural coreana cuando aceptó $ 635,4 millones en sobornos como presidente de la República de Corea entre 1988 y 1993.

El problema del soborno

El soborno es generalizado e insidioso. Los directivos de las empresas transnacionales se enfrentan rutinariamente al soborno, a pesar de que la mayoría de los países tienen leyes

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Directrices para un liderazgo ético

Aprender a detectar prácticas intolerables y a ejercer su buen juicio cuando surgen conflictos éticos requiere práctica. Crear una cultura empresarial que premie el comportamiento ético es esencial. Las siguientes directrices para desarrollar una perspectiva ética global entre los directivos pueden ayudar.

Trate los valores corporativos y las normas de conducta formales como absolutos.

Sean cuales sean las normas éticas que elija una empresa, no puede vacilar en sus principios ni en el país ni en el extranjero. Pensemos en lo que ha pasado a formar parte de la tradición empresarial en Motorola. Alrededor de 1950, un alto ejecutivo estaba negociando con funcionarios de un gobierno sudamericano un$ Venta de 10 millones que habría aumentado los beneficios netos anuales de la empresa en casi un 25%%. Sin embargo, cuando las negociaciones se acercaban a su finalización, el ejecutivo se retiró del acuerdo porque los funcionarios pedían $ 1 millón para «comisiones». El CEO Robert Galvin no solo apoyó la decisión del ejecutivo, sino que también dejó claro que Motorola no aceptaría la venta bajo ninguna condición ni volvería a hacer negocios con esos funcionarios del gobierno. Contada a lo largo de las décadas, esta historia que demuestra la determinación de Galvin ha ayudado a consolidar una cultura ética para miles de empleados de Motorola.

Diseñe e implemente las condiciones de contratación para los proveedores y los clientes.

¿Su empresa hará negocios con algún cliente o proveedor? ¿Qué pasa si un cliente o un proveedor utiliza mano de obra infantil? ¿Y si tiene fuertes vínculos con el crimen organizado? ¿Y si presiona a su empresa para que infrinja las leyes del país anfitrión? Es mejor no dejar estas cuestiones para que se tomen decisiones espontáneas. Algunas empresas se han dado cuenta de ello. Sears, por ejemplo, ha desarrollado una política de no contratar la producción a empresas que utilicen mano de obra penitenciaria o que infrinjan los derechos de los trabajadores a la salud y la seguridad. Y BankAmerica ha especificado como condición para muchos de sus préstamos a los países en desarrollo que se observen las normas ambientales y los derechos humanos.

Permita que las unidades de negocio extranjeras ayuden a formular normas éticas e interpretar las cuestiones éticas.

La empresa farmacéutica francesa Rhône-Poulenc Rorer ha permitido a las filiales extranjeras ampliar las listas de principios éticos corporativos con sus propias sugerencias. Texas Instruments ha prestado especial atención a las cuestiones de la ética empresarial internacional al crear el Consejo Global de Prácticas Empresariales, compuesto por directivos de los países en los que opera la empresa. Con la intención general de crear una «estrategia ética global, implementada a nivel local», el mandato del consejo es impartir educación ética y crear procesos locales que ayuden a los directores de las unidades de negocio extranjeras de la empresa a resolver los conflictos éticos.

En los países anfitriones, apoye los esfuerzos para reducir la corrupción institucional.

Los directivos individuales no podrán acabar con la corrupción en el país anfitrión, sin importar cuántos sobornos rechacen. Cuando el sistema tributario, los procedimientos de importación y exportación y las prácticas de aprovisionamiento del país anfitrión favorecen a los actores poco éticos, las empresas deben tomar medidas.

Muchas empresas han empezado a participar en la reforma de las instituciones del país anfitrión. General Electric, por ejemplo, ha adoptado una postura firme en la India y ha utilizado los medios de comunicación para condenar repetidamente los sobornos en las empresas y el gobierno. Sin embargo, General Electric y otros han descubierto que una sola empresa normalmente no puede acabar con la corrupción arraigada. Transparency International, una organización con sede en Alemania, ha ayudado eficazmente a las coaliciones de empresas, funcionarios gubernamentales y otros a trabajar para reformar las burocracias plagadas de sobornos en Rusia, Bangladesh y otros lugares.

Ejerza la imaginación moral.

Utilizar la imaginación moral significa resolver las tensiones de manera responsable y creativa. Coca-Cola, por ejemplo, ha rechazado sistemáticamente las solicitudes de soborno de funcionarios egipcios, pero ha conseguido ganarse el apoyo político y la confianza del público al patrocinar un proyecto para plantar árboles frutales. Y tomemos el ejemplo de Levi Strauss, que descubrió a principios de la década de 1990 que dos de sus proveedores en Bangladesh empleaban a niños menores de 14 años, una práctica que violaba los principios de la empresa, pero que se toleraba en Bangladesh. Obligar a los proveedores a despedir a los niños no habría garantizado que los niños recibieran una educación y habría causado graves dificultades a las familias, según el salario de los niños. En un acuerdo creativo, los proveedores se comprometieron a pagar el salario normal de los niños mientras asistían a la escuela y a ofrecer un trabajo a cada niño a los 14 años. Levi Strauss, a su vez, accedió a pagar la matrícula de los niños y a proporcionarles libros y uniformes. Ese acuerdo permitió a Levi Strauss defender sus principios y ofrecer beneficios a largo plazo a su país anfitrión.

Mucha gente piensa que los valores son blandos; para algunos, por lo general, no se expresan. Una sociedad insular de los Mares del Sur usa la palabra mokita, que significa «la verdad que todo el mundo sabe pero nadie dice». Por muy difíciles que sean de articular, los valores afectan a la forma en que nos comportamos todos. En un entorno empresarial global, los valores en tensión son la regla y no la excepción. Sin el compromiso de una empresa, las declaraciones de valores y los códigos éticos acaban siendo tópicos vacíos que dan a los directivos ninguna base para comportarse de forma ética. Los empleados necesitan y merecen más, y los miembros responsables de la comunidad empresarial mundial pueden dar ejemplo a los demás. Las sombrías consecuencias de incidentes como el desastre de Union Carbide en Bhopal nos recuerdan lo mucho que está en juego.

1. En otros escritos, Thomas W. Dunfee y yo hemos utilizado el término hipernorma en lugar de valor humano fundamental.

2. Thomas Donaldson y Thomas W. Dunfee, «Hacia una concepción unificada de la ética empresarial: una teoría integradora de los contratos sociales», Reseña de la Academia de Administración, abril de 1994; y «Teoría de los contratos sociales integradores: una concepción comunitaria de la ética económica», Economía y filosofía, primavera de 1995.