Estrategias con una buena relación calidad-precio en tiempos de recesión

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Nadie necesita que se convenza de que la situación económica a la que nos enfrentamos hoy prácticamente no tiene precedentes. Sin embargo, muchos de los consejos que han recibido los ejecutivos son notablemente similares a los que escucharon durante la recesión del 2000. Especialmente en las empresas occidentales, los antídotos preferidos parecen ser los estándar: evalúe los riesgos, desarrolle planes de contingencia, céntrese en lo esencial, reduzca los costes, espere lo inesperado, etc. El objetivo tácito parece ser sobrevivir o, como máximo, mantener la cuota de mercado.

Sin embargo, como muchas ortodoxias, esto no servirá bien a las empresas hoy en día. El mundo ha cambiado tanto debido, entre otras razones, a la desregulación, la reducción de las barreras comerciales, los rápidos avances tecnológicos, los cambios demográficos y la mayor urbanización, que es poco probable que las estrategias que funcionaron hace una década lo sigan haciendo. Anteriormente, las recesiones solían favorecer a las empresas tradicionales, que tenían economías de escala y relaciones con los clientes que les permitían prevalecer sobre las empresas advenedizas. Lo que es diferente ahora es que las empresas de varios mercados emergentes están a punto de arrebatar cuota de mercado a las firmas occidentales o incluso hacerse cargo de ellas. Es más, las recesiones pueden alterar la dinámica de la industria. Los estudios realizados por McKinsey & Company y Boston Consulting Group muestran que alrededor de un tercio de las empresas del primer cuartil de sus industrias cayeron de sus posiciones durante la desaceleración del 2000. Solo el 10% de ellos se había recuperado cinco años después, mientras que el 15% de los líderes del mercado actual llegaron a la cima durante la recesión.

Las empresas inteligentes no solo perciben las amenazas en una recesión, sino también las oportunidades. Su objetivo es crecer para poder salir con más fuerza de la recesión. De hecho, durante la Gran Depresión de la década de 1930, compañías como General Electric, Kellogg y Procter & Gamble superaron a sus rivales para convertirse en líderes. Convirtieron la adversidad en una ventaja de diferentes maneras, pero un análisis rápido revela un denominador común: durante la Depresión, estas empresas desarrollaron estrategias con una buena relación calidad-precio: crecieron ofreciendo productos y servicios que permitían a los consumidores más afectados hacer más con los mismos recursos y ser más eficaces; hacer lo mismo con menos recursos, mejorando así su eficiencia; o hacer menos con muchos menos recursos, lo que les ayudó a ahorrar.

En la década de 1930, empresas como GE, Kellogg y P&G crecieron gracias a estrategias con una buena relación calidad-precio que ofrecían a los clientes mucho más por menos.

La relación calidad-precio ha vuelto a convertirse en un imperativo estratégico, y no solo por la recesión. Incluso antes de que comenzara la desaceleración, había indicios de que debería ser una consideración importante para las empresas. En los países desarrollados, los aumentos de los ingresos de los hogares en la última década han favorecido al 20% de las personas que más ganan, mientras que el poder adquisitivo de la mayoría de las familias se ha estancado o disminuido. A muchas personas en los Estados Unidos, por ejemplo, les ha resultado difícil mantener su nivel de vida después de pagar artículos de primera necesidad como la hipoteca, el transporte, los servicios públicos y la atención médica sin pedir dinero prestado. Más recientemente, los pequeños aumentos salariales y el ritmo constante de la pérdida de puestos de trabajo han convertido a muchos consumidores en compradores de valores, a medida que se aprietan el cinturón.

Como era de esperar, Wal-Mart ha ido ganando participación de las tiendas premium y, aparte de los coches de lujo, solo las ventas de vehículos pequeños o de bajo consumo de combustible han crecido en los últimos cinco años. En Europa occidental, según un estudio reciente de Credit Suisse, la cuota de mercado de las marcas de tiendas con buena relación calidad-precio aumentó dos puntos porcentuales en 2007, mientras que la de las etiquetas premium cayó la misma cantidad.

En los países en desarrollo, los consumidores tradicionalmente se preocupan por los valores. Muchos han entrado en la clase consumidora recientemente y tienen ingresos disponibles limitados. Por ejemplo, Credit Suisse prevé que el número de hogares chinos cuyos ingresos superen sus necesidades básicas aumentará de unos 55 millones en 2008 a 212 millones en 2013. Sin embargo, muchos de ellos ganarán solo poco más de 5000 dólares al año. Para 2020 en la India, según la firma de estudios de mercado Information Resources, el 5% de la población formará parte de hogares que ganen más de 4 000 dólares al año, pero también es poco probable que tengan un exceso de ingresos. Mientras tanto, los consumidores de clase alta y media de ambos países deben aprovechar los ingresos limitados para hacer frente al aumento de las aspiraciones y a la inflación. Los compradores empresariales de los países en desarrollo dependen de los bajos costes para obtener una ventaja competitiva, por lo que siempre buscan una buena relación calidad-precio a la hora de comprar equipos y servicios.

Por lo tanto, tanto en el mundo desarrollado como en el mundo en desarrollo, ofrecer una buena relación calidad-precio se ha vuelto fundamental. ¿Qué capacidades deben poseer las empresas para prosperar en este entorno? Nuestra investigación sugiere que, en lugar de perfeccionar las técnicas de reducción de costes, las empresas deberían desarrollar capacidades de innovación de costes. Deben aprender a rediseñar sus estructuras de costes de formas novedosas para poder ofrecer a los clientes mucho más por menos. Puede que esas no sean buenas noticias para muchas empresas estadounidenses, europeas y japonesas, que normalmente se han enfrentado a la competencia de bajo coste optando por el mercado de lujo y creando segmentos premium, tanto en el país como en el extranjero. Como las empresas inteligentes de los mercados emergentes han creado capacidades de innovación de costes para abrir los mercados masivos, esa ya no es una estrategia viable. A menos que las empresas multinacionales aprendan de sus rivales emergentes y, en algunos casos, de sus propias operaciones en el extranjero, es poco probable que capeen bien la recesión o sigan siendo competitivas durante mucho tiempo.

Tres dimensiones de la innovación en costes

La innovación se asocia tradicionalmente al desarrollo de nuevos productos y servicios o a la adición de más funciones y características a los existentes. En ambos casos, las empresas esperan que los clientes paguen una prima. La idea de innovar para desarrollar ofertas que ofrezcan mayor, o casi la misma, funcionalidad, pero a un precio más bajo no es convencional. Algunos ejecutivos pueden considerarlo absurdo: ¿Por qué invertir en investigación para vender productos por menos del precio vigente? Sin embargo, las empresas inteligentes de los mercados emergentes han hecho precisamente eso para atraer a la gran masa de clientes nacionales preocupados por la relación calidad-precio.

La primera ola de gigantes emergentes ofrecía productos y servicios de bajo coste, principalmente mediante el uso de personal relativamente barato, pero la segunda generación ha desarrollado una ventaja competitiva adicional mediante la innovación en costes. Esta capacidad no solo mantendrá a esas empresas en una buena posición en casa durante la actual recesión, sino que también les permitirá entrar en los segmentos con una buena relación calidad-precio en los mercados desarrollados.

Las estrategias de innovación de costes son disruptivos, ya que dan como resultado productos o servicios que tienen un aspecto inferior en algunos aspectos a los existentes, pero que son más asequibles y fáciles de usar que las ofertas de los operadores tradicionales. Como veremos a continuación, a menudo dejan obsoletos los activos, las capacidades y la experiencia de los líderes del mercado al cambiar las reglas del juego, socavar los modelos de beneficios tradicionales o hacer crecer las partes del mercado que las empresas tradicionales no están preparadas para atender.

Los gigantes emergentes han desarrollado la capacidad de ofrecer innovación en costes de una o más de tres maneras:

Vender productos de alta tecnología a precios de mercado masivo.

Las empresas suelen aplicar la última tecnología solo a las aplicaciones más complejas o la venden a los primeros en adoptarla. Al restringir inicialmente una tecnología de última generación a unos pocos segmentos y transferirla a los principales mercados con el tiempo, obtienen el máximo valor a lo largo de su vida útil y aumentan la rentabilidad de su inversión en investigación y desarrollo. Sin embargo, algunos recién llegados de países en desarrollo han encontrado formas de ofrecer la última tecnología a los clientes del mercado masivo a precios bajos.

Al reescribir la ecuación de la relación calidad-precio en el mercado de las baterías, por ejemplo, la china BYD se ha convertido en líder del mercado mundial. Las celdas de iones de litio permiten que los dispositivos que funcionan con baterías, ya sean teléfonos móviles o coches eléctricos, funcionen durante más tiempo. Cuando BYD entró en el sector en 1995, cuatro empresas japonesas controlaban el mercado y vendían las baterías, que eran caras, solo para alimentar productos de alta gama. En lugar de intentar mejorar su rendimiento, BYD se centró en sustituir las materias primas más caras utilizadas para fabricar las células de iones de litio por sustitutos más baratos. También aprendió a producirlos a temperatura y humedad ambientales, lo que hizo innecesario construir costosos «cuartos secos» en las plantas. La empresa pudo reducir los costes de fabricación de las baterías de 40 dólares cada una a solo 12 dólares, lo que las hizo competitivas con las baterías de níquel-cadmio de bajo rendimiento. A medida que BYD desarrollaba celdas de iones de litio para más segmentos, los costes seguían cayendo y, en 2007, sus productos de iones de litio ocupaban una participación del 75% de las baterías utilizadas en los teléfonos inalámbricos, el 38% de las que se utilizaban en los juguetes, el 30% en las herramientas eléctricas y el 28% en los teléfonos móviles. A pesar de sus bajos costes, BYD nunca ha retirado productos del mercado, mientras que Sanyo y Sony tuvieron que hacerlo después de que sus baterías de iones de litio explotaran en los portátiles.

Las empresas indias también han intentado llevar la última tecnología a los mercados masivos. Por ejemplo, la REVA Electric Car Company (RECC) desarrolló su coche totalmente eléctrico para el centro del mercado automovilístico de la India. Creada en 1994 como una empresa conjunta entre el Grupo Maini, con sede en Bangalore, y la californiana AEV, la empresa lanzó la REVA (abreviatura de Revolutionary Electric Vehicle Alternative) en junio de 2001. Un hatchback pequeño con una velocidad máxima de 50 millas por hora, puede recorrer unas 50 millas en condiciones de conducción urbana con una carga completa, con un coste operativo de poco más de un centavo por milla. La REVA está disponible en varios países europeos, incluido el Reino Unido, donde se vende como G-Wiz por alrededor de 8 000 libras esterlinas y se está probando a comercializar en los Estados Unidos. Competirá, entre otros, con el Chevrolet Volt, el híbrido eléctrico, gasolina y etanol que GM planea lanzar a finales de 2010. El Volt más grande recorrerá unas 40 millas con una sola carga antes de cambiar a un motor de gasolina o etanol. Sin embargo, GM planea venderlo entre 30 000 y 40 000 dólares en EE. UU., más del doble de lo que cuesta el REVA en Gran Bretaña. Aunque el RECC ha tardado en crecer, el bajo precio y los bajos costes de funcionamiento de la REVA podrían impulsar las ventas a medida que la recesión se intensifique.

Algunos gigantes emergentes están revolucionando los mercados de alta tecnología al echar un segundo vistazo a las tecnologías menos sofisticadas. Una empresa china, Zhongxing Medical, transformó el negocio de los equipos médicos al centrarse en la radiografía digital directa de una manera novedosa. La DDR transforma una radiografía en una señal digital que un ordenador puede analizar, sin pasar por el proceso químico tradicional. Hay dos tipos de sistemas DDR: las máquinas de escaneo lineal, que funcionan mejor para los procedimientos estándar, como las gammagrafías torácicas, y los sistemas de imágenes de pantalla plana, que son ideales para aplicaciones sofisticadas, como las gammagrafías cardíacas.

General Electric y Philips se han centrado en desarrollar máquinas de pantalla plana, cada una con un precio de entre 300 000 y 400 000 dólares y que ofrecen el mayor potencial de beneficios. Mientras tanto, la empresa matriz de Zhongxing Medical, China Aerospace, que compró la tecnología de escaneo lineal a la Academia de Ciencias de Rusia en 1998, desarrolló una máquina de DDR adecuada para las necesidades rutinarias de radiografías de gran volumen de los hospitales. Su construcción solo cuesta unos 20 000 dólares, en comparación con los 150 000 o 200 000 dólares de un sistema de pantalla plana. Cuando Zhongxing Medical lanzó su máquina de DDR en 1999, se vendió bien porque un gran número de hospitales chinos de segundo y tercer nivel podían permitírselo con sus presupuestos limitados. Ante la pérdida de cuota de mercado, GE y Philips reducen los precios de sus máquinas de pantalla plana entre 100 000 y 150 000 dólares. Aun así, Zhongxing Medical tiene una cuota del 50% en el mercado chino en la actualidad, GE compite a la mitad del precio que cobraba hace una década y Philips ha retirado su línea del país. Además, al invertir sus beneficios, la empresa china ha mejorado el rendimiento de los dispositivos de escaneo lineal, reduciendo el tiempo de escaneo de 10 a dos segundos y haciendo que el proceso sea más cómodo para los pacientes. Por lo tanto, es posible que el fondo de beneficios de alto nivel del que dependen sus rivales multinacionales en su país se vea amenazado pronto.

Ofrecer opciones y personalización para clientes valiosos.

Los clientes suelen tener que pagar primas elevadas si quieren una amplia selección de productos u ofertas personalizadas. Esto se debe a que la mayoría de las empresas de los países desarrollados, que se centran en obtener economías de escala, temen que si ofrecen una plétora de opciones, sus operaciones se salgan de control. Dedicarán más tiempo a hacer cambios en las líneas de fabricación y perderán dinero por las cancelaciones de inventario obsoleto. Sin embargo, las empresas de los mercados emergentes han podido transformar las reglas de variedad y personalización al aprender a obtener economías de alcance. En primer lugar, los costes de recursos humanos relativamente bajos les permiten contratar mucho personal para desarrollar diseños personalizados y gestionar los cambios. En segundo lugar, combinan los procesos automatizados para ofrecer calidad con la intervención humana para ganar flexibilidad. En tercer lugar, los nichos de mercado son mucho más grandes en China e India que en Occidente, lo que permite a las empresas respaldar económicamente una amplia variedad de ofertas.

El ejemplo más conocido es la empresa china Goodbaby, que vende a los clientes 1600 tipos de cochecitos, sillas de coche, capazos, andadores para bebés, corralitos, tronas, triciclos y bicicletas para niños, cuatro veces más de lo que ofrecen sus rivales, pero a precios comparables. La empresa con sede en Shanghái tiene un producto que satisface prácticamente todas las necesidades, desde cochecitos que se adaptan a superficies irregulares hasta los que se pliegan con dos simples movimientos. Cubre todo el espectro de precios, vendiendo el Rolls-Royce de los cochecitos por 600 dólares, así como los baratos que se venden al por menor por 30 dólares. Uno de sus primeros productos fue un cochecito que se podía convertir en una silla de coche para niños, lo que permitía a los padres con problemas de liquidez hacer dos trabajos por el precio de uno. Goodbaby, una empresa de 400 millones de dólares, puede hacerlo, en parte, porque invierte el 4% de sus ingresos anuales en investigación, el doble de la media de la industria del juguete mundial. Emplea a 220 diseñadores en centros de I+D de China, Alemania, Francia, el Reino Unido, EE. UU. y Japón, y presenta, de media, dos productos nuevos al día. En 2008, Goodbaby controlaba el 80% del mercado chino de cochecitos y el 25% del mercado estadounidense.

La variedad ayuda a algunas empresas de los mercados emergentes a mantener su liderazgo. La india United Spirits, por ejemplo, es la mayor comercializadora de bebidas alcohólicas del país y una de las mayores del mundo. Esta empresa de mil millones de dólares ofrece a los consumidores 140 marcas de licores como whisky, ron, ginebra y vodka, así como varios tipos de cerveza y vino, y gestiona hasta 151 variantes de marca y casi 3000 referencias. La empresa atrae a compradores de la mayoría de los estratos socioeconómicos porque ofrece productos a casi todos los precios imaginables. Esa es una lección que la gigante tabacalera india ITC también se ha tomado muy en serio. A principios de la década de 2000, la empresa de 5000 millones de dólares se diversificó en el mercado de alimentos preparados y en el negocio de abarrotes, vendiendo productos básicos como harina y especias, productos de confitería y aperitivos. También entró en el negocio de productos de cuidado personal con fragancias, jabones, champús, acondicionadores, geles de ducha y desodorantes. En ambas líneas de negocio, ITC ofrece a los clientes una gama de productos más amplia que la mayoría de sus rivales multinacionales. Esto también ha permitido a la empresa conseguir un espacio de exposición privilegiado en las pequeñas tiendas minoristas de la India y abarrotar a sus rivales de las estanterías.

Tanto la variedad como la personalización han sido fundamentales para el éxito de Shanghai Zhenhua Port Machinery (ZPMC), que controla el 54% del mercado mundial de grúas portuarias. Aprovechando la reserva de personal técnico de bajo coste de China, emplea a unos 800 ingenieros de diseño. En lugar de experimentar con tecnologías innovadoras o desarrollar funciones sofisticadas, estos ingenieros se centran en personalizar los diseños estándar. El diseño y la combinación de operaciones de cada puerto son diferentes, por lo que el ZPMC cumple con los requisitos de los clientes al ofrecerles una amplia variedad de modelos y al personalizar las soluciones rápidamente, lo que le da ventaja sobre sus rivales.

Convertir los nichos premium en mercados masivos.

La mayoría de las empresas definen un nicho de mercado como aquel en el que relativamente pocos clientes están dispuestos a pagar precios más altos por bienes y servicios que cumplan sus requisitos especializados. No comprueban si puede haber una fuente de demanda latente ahogada por los altos precios y las ofertas con una mala relación calidad-precio. Las empresas inteligentes de los mercados emergentes —como la china Haier, que se ha hecho con el 60% del mercado estadounidense de neveras eléctricas para vino en menos de una década— lo han conseguido al aprovechar esa demanda y convertir los nichos en mercados de volumen.

Un nicho puede convertirse en un segmento de valor sorprendentemente grande. En 2002, Shinco, el mayor fabricante de reproductores de DVD de China, quiso entrar en el mercado mundial. No quería desafiar de frente a Sony, Panasonic y Samsung, así que decidió centrarse primero en el segmento de los reproductores de DVD portátiles. A Shinco le pareció atractivo este nicho por tres razones: una, el precio de los reproductores de DVD portátiles era alto en comparación con los reproductores de mesa, lo que daba a Shinco espacio para aumentar el valor que obtendrían los clientes. En segundo lugar, la demanda de reproductores portátiles estaba latente porque los altos precios imperantes desanimaban a los compradores. En tercer lugar, Shinco podría aprovechar una tecnología de corrección de errores que había desarrollado para gestionar los DVD pirateados a fin de compensar los saltos que se producían cuando la gente utilizaba sus reproductores en coches o trenes. En cuestión de meses, Shinco lanzó un reproductor de DVD portátil que era entre un 30 y un 50% más barato que los productos de la competencia. Según una estimación, el mercado se multiplicó por diez el primer año después de su entrada y Shinco pasó a ser líder del sector, con una cuota del 30%.

Las empresas no pierden dinero cuando pasan de productos y servicios con altos márgenes a productos y servicios de gran volumen. Por ejemplo, aunque los teléfonos móviles son algo común en la India hoy en día, incluso entre los pescadores y los agricultores, eso no parecía probable cuando las empresas empezaron a ofrecer servicios de telefonía móvil en 1995. Entonces, los primeros operadores de telefonía móvil cobraron mucho más que las empresas estatales de telefonía fija. Los dispositivos móviles eran caros, los consumidores tenían que pagar entre 500 y 1000 dólares para conseguir una conexión y cada llamada costaba unos 32 centavos, lo que era prohibitivo para la mayoría de los indios. Después de 2002, las principales compañías de telefonía móvil, como Bharti Airtel y Reliance Telecom, empezaron a bajar los precios para hacer crecer el mercado y consolidar el sector. Lo que comenzó como un negocio premium se convirtió rápidamente en un mercado masivo: en 2007, Reliance Telecom tenía 100 millones de clientes, mientras que Bharti Airtel tenía 65 millones de clientes. Siguen siendo rentables: las empresas indias generan solo una cuarta parte de los ingresos que las empresas occidentales suelen obtener de un cliente, pero disfrutan de márgenes más altos debido a sus modelos de negocio de bajo coste.

Contraestrategias para las multinacionales

Según nuestra experiencia, las empresas de los países desarrollados suelen defenderse de los gigantes emergentes en sus países centrándose en los segmentos de alta gama. Esta estrategia a menudo resulta ineficaz. Los volúmenes más altos son pequeños, por lo que las empresas tradicionales acaban sin unidades suficientes entre las que repartir su inversión tras perder el mercado masivo. Los niveles de producción se subescalan rápidamente y los costes de fabricación aumentan. Mientras tanto, los rivales de los países en desarrollo pueden repartir los costes de los departamentos de I+D y la infraestructura de fabricación entre volúmenes mayores. Como sus ingresos por las ventas en el mercado masivo coinciden con sus costes fijos, pueden fijar un precio que cubra solo sus costes variables cuando se dirijan a nichos de lujo y los hagan crecer en los mercados masivos. Como resultado, la desventaja de las empresas tradicionales se intensifica a medida que se retiran a los segmentos del mercado de gama alta.

En lugar de pasar a las alturas, las empresas estadounidenses, europeas y japonesas pueden captar los mercados con una buena relación calidad-precio de todo el mundo mediante uno o más de los cinco enfoques.

Vaya más allá del abastecimiento de bajo coste en los mercados emergentes.

Casi todas las empresas del mundo desarrollado provienen directa o indirectamente de países como China e India para reducir costes. Para crecer, deben tomar medidas más audaces que impliquen reubicar tantas etapas de la cadena de valor como sea posible, desde la I+D hasta el servicio de atención al cliente.

Tomemos como ejemplo al fabricante de periféricos para ordenadores Logitech, que estableció un centro de producción mundial en Suzhou (China) en 1994 y cerró sus plantas en Irlanda y los Estados Unidos. Cuando esa gran apuesta resultó insuficiente para mantener su ventaja competitiva, la empresa añadió un importante centro de diseño en 2005. Ochenta diseñadores trabajan en las instalaciones de Suzhou y el número se duplicará pronto, ya que Logitech traslada allí la mayor parte del desarrollo de sus productos. Varias otras empresas están haciendo lo mismo: las firmas extranjeras operaban 700 centros de I+D en China en 2008.

Algunos gigantes de la tecnología de la información han trasladado la base de sus iniciativas de globalización al extranjero. Por ejemplo, en diciembre de 2007, Cisco creó un centro de globalización en Bangalore y allí ubicó a su director de globalización. El CGO implementa la estrategia global de la empresa, colaborando con los líderes funcionales y desarrollando modelos de negocio disruptivos con el objetivo de crear nuevos canales, mercados, procesos y tecnologías. Anteriormente, en agosto de 2005, Intel trasladó la responsabilidad de su grupo de plataformas de canales a Shanghái. Dirigir el grupo fuera de China permite a la empresa fomentar la demanda en otros mercados emergentes, así como en los segmentos del mundo desarrollado que necesitan tecnología avanzada a precios económicos. Cisco e Intel quieren que sus operaciones en India y China lleven sus capacidades de innovación de costes a todo el mundo, algo que su sede de Silicon Valley tal vez no pueda lograr, ya que están lejos de mercados desconocidos y están orientadas a vender productos de alta tecnología por dólares, no productos de baja tecnología por un centavo.

Desarrolle productos en los mercados emergentes y llévelos a casa.

Pocas multinacionales han explotado todo el potencial de las innovaciones desarrolladas por sus filiales extranjeras. La primacía de la organización matriz y la idea de que la base de operaciones es la fuente de toda innovación son acérrimas. Sin embargo, ante los complejos desafíos actuales, algunas multinacionales con visión de futuro están reevaluando el papel de los mercados en desarrollo en sus estrategias de innovación.

En 2006, Diageo, el fabricante de bebidas alcohólicas con sede en Londres, creó un grupo de innovación en Hong Kong. Este grupo busca tecnologías y detecta tendencias en Asia que ayuden a crear productos innovadores para la cartera global de la empresa. Unilever lleva mucho tiempo utilizando la India como fuente de innovación, desarrollando allí productos que puede vender en todo el mundo. Más de 250 científicos trabajan en dos centros de investigación de Bombay y Bangalore y han conseguido unas 600 patentes. Hace poco, los dos centros lideraron el desarrollo de Pureit, un sistema de purificación de agua económico que cumple con los estrictos criterios de la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos. Hindustan Unilever lanzó el producto en la India en 2008 y tiene previsto vender Pureit en otros mercados emergentes de África y Sudamérica en el futuro.

Del mismo modo, los laboratorios de Hewlett-Packard en la India están desarrollando el asistente de gestión del propietario de la tienda, un dispositivo sencillo y de bajo coste que los pequeños minoristas pueden utilizar para hacer un seguimiento del inventario. Básicamente se trata de un ordenador basado en Linux con un software de venta minorista que puede ayudar a los comerciantes a gestionar el inventario y a facturar productos con y sin códigos de barras, e incluso a generar algunos informes estándar. HP quería decir que el producto lo utilizaran las tiendas minoristas familiares de la India, pero la empresa ha descubierto que los mayoristas y los fabricantes también lo quieren, porque permite a los representantes de ventas hacer un seguimiento del inventario de los clientes. La empresa tiene la intención de vender el dispositivo en todo el mundo en desarrollo y prevé un mercado para él también en el mundo desarrollado, entre muchas pequeñas y medianas empresas que no pueden permitirse sistemas de seguimiento de inventario más convencionales.

Invierta en marcas como lo haría en los mercados emergentes.

Esperamos que la crisis actual se produzca una vez en la vida en los mercados occidentales, pero las oleadas de golpes políticos, hiperinflación, recesiones y fluctuaciones cambiarias son comunes en los países en desarrollo. Los ejecutivos de las economías desarrolladas pueden aprender algo de las estrategias de marketing y las tácticas de marca que funcionan en entornos tan volátiles. Por ejemplo, las empresas occidentales suelen pensar en la publicidad televisiva como el principal vehículo de creación de marcas. Sin embargo, no pueden permitirse el abrumador coste y las altas tasas de desperdicio de los anuncios de televisión cuando lanzan productos con una buena relación calidad-precio. Los ejecutivos deben encontrar formas alternativas de difundir el mensaje, que no pueden incluir Internet en muchos países en desarrollo.

El fabricante taiwanés de ordenadores Acer utiliza un canal novedoso. Durante más de una década, ha puesto su nombre en los tranvías de equipaje pesado y los vagones pequeños que se utilizan en los aeropuertos de Asia. Tanto los viajeros de negocios como los turistas que pueden darse el lujo de viajar en avión son posibles compradores de portátiles. Pueden leer el mensaje de Acer durante cinco o 10 minutos, mientras caminan de los coches a las puertas o del área de recogida de equipaje a las salidas. La cantidad de tiempo que se muestran el nombre y el eslogan de Acer a los clientes potenciales equivale, por tanto, a entre 10 y 20 anuncios televisivos de medio minuto, lo que representa una alta relación impacto/coste.

De hecho, los gigantes emergentes suelen utilizar tácticas rentables para entrar en los mercados desarrollados. En julio de 2004, cuando Haier intentaba dar a conocer una nueva línea de aires acondicionados en los Estados Unidos, se asoció con Target. Abrieron una tienda Target temporal llena únicamente de productos de Haier en Times Square, Nueva York, y ofrecían a los clientes la entrega gratuita y otros incentivos promocionales. Haier vendió 7 000 aires acondicionados en siete horas, una hazaña que recibió cobertura en los medios de comunicación y provocó muchas conversaciones en Internet.

A través de una tienda temporal en Times Square de Nueva York, Haier y Target vendieron 7 000 aires acondicionados en siete horas.

Combine sus capacidades con las de los gigantes emergentes.

Tradicionalmente, las multinacionales han formado empresas conjuntas con empresas locales para irrumpir en los países en desarrollo. Ahora, sin embargo, deben encontrar formas de combinar sus habilidades con las capacidades de innovación de costes de las empresas locales. Las empresas conjuntas unilaterales de ayer deben dar paso a alianzas que amplíen la penetración en los mercados emergentes y se centren en los segmentos con una buena relación calidad-precio en las economías desarrolladas.

Por ejemplo, cuando 3Com y Huawei unieron sus fuerzas en 2003, esperaban hacerse con las acciones de Cisco en todo el mundo. Por su parte, 3Com aportó su marca, una red de distribución mundial, un conocimiento detallado de los clientes de los Estados Unidos y Europa y un conjunto de complementos de productos que completaron la oferta de la empresa china. Huawei aportó su línea de productos, importantes cuotas de mercado en los países en desarrollo, capacidades de servicio competitivas en costes y recursos de diseño e ingeniería. La alianza permitió a 3Com competir eficazmente con Cisco al revitalizar su gama de productos. Ayudó a Huawei a acelerar la penetración mundial de sus tecnologías, mejorar su reputación y aprender a crear una empresa multinacional. La unión tuvo tanto éxito que, en 2008, Huawei y 3Com decidieron fusionarse, una medida que la administración Bush frustró. Puede que no sea fácil para un gobierno estadounidense, cargado de déficit, impedir este tipo de acuerdos en el futuro.

Las adquisiciones son otra forma de absorber nuevas capacidades. En octubre de 2001, Emerson Electric pagó 750 millones de dólares por Avansys, uno de los principales productores mundiales de dispositivos de suministro de energía para proveedores de equipos de telecomunicaciones y centros de datos. En ese momento, los expertos pensaban que el precio era demasiado alto, pero Emerson sostuvo que Avansys era una empresa sobresaliente que ofrecía productos complementarios, una fuerza laboral joven y talentosa y capacidades que podía aprovechar para mejorar su negocio en todo el mundo. La medida ha dado sus frutos: Emerson Network Power se ha convertido en líder mundial y generó ventas de 3 600 millones de dólares en 2008 (un 11% más que en 2007) y márgenes del 12,6%. Del mismo modo, en 2005, PalmSource, que fabricaba sistemas operativos para dispositivos móviles, compró China MobileSoft. La empresa china había desarrollado una amplia gama de software para teléfonos móviles, que incluía una docena de aplicaciones, software operativo para teléfonos inteligentes y teléfonos con funciones y una versión de Linux optimizada para dispositivos móviles. La combinación ha proporcionado a PalmSource una línea de software que le permitía utilizar teléfonos móviles a prácticamente todos los precios de todas las regiones. En parte, esa es la razón por la que, en mayo de 2005, la empresa japonesa Access, un proveedor rival de software para dispositivos móviles, adquirió PalmSource por 324 millones de dólares.

Invierta en los crecientes mercados masivos de los países en desarrollo.

En el pasado, muchas multinacionales occidentales se concentraban en segmentos pequeños pero rentables de alta gama en el mundo en desarrollo, sobre todo como estrategia de entrada. Dado que el crecimiento en los países desarrollados se ha estancado, ya no basta con ver las ventas en los mercados emergentes como la guinda del pastel. No es solo que los países en desarrollo ofrezcan el mayor potencial de crecimiento: las multinacionales occidentales que no se reúnan con las multinacionales emergentes en su territorio natal les darán rienda suelta para acumular escala y experiencia. Por lo tanto, las empresas de los países desarrollados deben invertir mucho en los crecientes mercados masivos de los países en desarrollo.

La experiencia de Nokia en China demuestra las ventajas de una estrategia de este tipo. El fabricante de teléfonos móviles comenzó centrándose en los segmentos de gama alta, donde los márgenes eran atractivos, pero tuvo que reconsiderar su estrategia cuando la cuota de las empresas extranjeras en el mercado de la telefonía móvil cayó del 95% en 1999 al 45% en 2003. Fue entonces cuando Nokia y otras multinacionales decidieron invertir en el mercado masivo, una estrategia que elevó su participación al 65% en 2007. Antes superadas por la competencia local que ofrecía a los clientes una amplia variedad de modelos, las multinacionales occidentales han ampliado considerablemente sus gamas de productos. Ahora incluso ofrecen funciones tan populares como el reconocimiento de caracteres chinos manuscritos para los mensajes de texto.

Nokia lanza dos o tres modelos nuevos cada mes en China, tras haber dominado el truco de ofrecer variedad a bajo coste. En lugar de introducir inicialmente dispositivos con altos beneficios en un mercado pequeño y bajar gradualmente el precio a medida que aumenta la demanda, como hace en casa, Nokia, al igual que sus homólogos chinos, ha invertido en la producción de una amplia variedad de productos con la expectativa de que el volumen de demanda que crean estas ofertas genere beneficios. La empresa invirtió alrededor de 5 700 millones de dólares en China entre 2002 y 2006. Se dirigió a los segmentos medio y bajo del mercado masivo con teléfonos que se venden por menos de 40 dólares (sin ningún subsidio del operador de telecomunicaciones); algunos se venden por tan solo 8 dólares. Como resultado, Nokia pasó a ser líder en el segmento de gama baja, sin dejar de dominar los segmentos de precios más altos, con una cuota del 40% en todo el mercado chino de telefonía móvil en 2006.

Nokia lanza dos o tres nuevos modelos de teléfonos móviles cada mes en China, tras haber dominado el truco de ofrecer variedad a bajo coste.

Para consolidar su posición, Nokia ha nombrado 100 distribuidores en ciudades de toda China, ha creado 300 puntos de venta franquiciados y ha contratado a más de 5000 vendedores para promocionar sus productos en todos los rincones del país, no solo en la costa este, donde permanecen muchos de sus competidores occidentales. La empresa ha fusionado sus cuatro empresas conjuntas en un solo holding en China que es una de sus cinco unidades regionales en todo el mundo. Es revelador que el gerente de Nokia en China depende directamente del director de la división de telefonía móvil en su sede de Espoo (Finlandia).

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Está claro que las empresas de los mercados emergentes están transformando la ecuación de la relación calidad-precio. La amenaza que eso representa para los gigantes multinacionales occidentales, combinada con la reducción de los ingresos futuros que sentirá el mundo desarrollado al saldar la deuda acumulada para hacer frente a la actual crisis financiera, exige un cambio de mentalidad. En lugar de esperar a que la recesión siga su curso, las empresas occidentales deben replantearse el papel de los mercados emergentes de inmediato si quieren desarrollar capacidades de innovación de costes que les ayuden a conseguir una ventaja competitiva a largo plazo.