Utilizar el cuadro de mando integral como sistema de gestión estratégica

Nota del editor: En 1992, el concepto del cuadro de mando integral de Robert S. Kaplan y David P. Norton revolucionó la forma de pensar convencional sobre las métricas de rendimiento. Al ir más allá de las medidas tradicionales del desempeño financiero, el concepto ha permitido a una generación de directivos entender mejor el desempeño real de sus empresas. Estas métricas no financieras son muy valiosas, sobre todo porque predicen el desempeño financiero futuro y no se limitan a informar de lo que ya ha sucedido. Este artículo, publicado por primera vez en 1996, describe cómo el cuadro de mando integral puede ayudar a los altos directivos a vincular sistemáticamente las acciones actuales con los objetivos del mañana, centrándose en el lugar en el que, en palabras de los autores, «la goma se encuentra con el cielo».

A medida que las empresas de todo el mundo se transforman para competir en función de la información, su capacidad para explotar los activos intangibles se ha vuelto mucho más decisiva que su capacidad de invertir y gestionar los activos físicos. Hace varios años, en reconocimiento de este cambio, introdujimos un concepto que llamamos cuadro de mando integral. El cuadro de mando integral complementó las medidas financieras tradicionales con criterios que medían el desempeño desde tres perspectivas adicionales: las de los clientes, los procesos empresariales internos y el aprendizaje y el crecimiento. (Consulte la exposición «Traducir la visión y la estrategia: cuatro perspectivas»). Por lo tanto, permitió a las empresas hacer un seguimiento de los resultados financieros y, al mismo tiempo, supervisar el progreso en el desarrollo de las capacidades y la adquisición de los activos intangibles que necesitarían para crecer en el futuro. El cuadro de mando no sustituía a las medidas financieras, era su complemento.

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Recientemente, hemos visto a algunas empresas ir más allá de nuestra visión inicial del cuadro de mando y han descubierto su valor como piedra angular de un nuevo sistema de gestión estratégica. Utilizado de esta manera, el cuadro de mando aborda una grave deficiencia de los sistemas de gestión tradicionales: su incapacidad para vincular la estrategia a largo plazo de una empresa con sus acciones a corto plazo.

Los sistemas de control operativo y de gestión de la mayoría de las empresas se basan en medidas y objetivos financieros, que tienen poca relación con el progreso de la empresa en la consecución de los objetivos estratégicos a largo plazo. Por lo tanto, el énfasis que la mayoría de las empresas ponen en las medidas financieras a corto plazo deja un vacío entre el desarrollo de una estrategia y su implementación.

Los directivos que utilizan el cuadro de mando integral no tienen que confiar en las medidas financieras a corto plazo como únicos indicadores del desempeño de la empresa. El cuadro de mando les permite introducir cuatro nuevos procesos de gestión que, por separado y en combinación, contribuyen a vincular los objetivos estratégicos a largo plazo con las acciones a corto plazo. (Consulte la exposición «La gestión de la estrategia: cuatro procesos».)

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El primer proceso nuevo… traducir la visión —ayuda a los directivos a crear un consenso en torno a la visión y la estrategia de la organización. A pesar de las mejores intenciones de los que están en la cúspide, las declaraciones exageradas sobre convertirse en «el mejor de su clase», «el proveedor número uno» o una «organización empoderada» no se traducen fácilmente en términos operativos que proporcionen guías útiles para la acción a nivel local. Para que la gente actúe según las palabras de las declaraciones de visión y estrategia, esas declaraciones deben expresarse como un conjunto integrado de objetivos y medidas, acordados por todos los altos ejecutivos, que describan los factores que impulsan el éxito a largo plazo.

El segundo proceso… comunicar y vincular—permite a los gerentes comunicar su estrategia a lo largo y ancho de la organización y vincularla a los objetivos departamentales e individuales. Tradicionalmente, los departamentos se evalúan según su desempeño financiero y los incentivos individuales están vinculados a objetivos financieros a corto plazo. El cuadro de mando ofrece a los gerentes una forma de garantizar que todos los niveles de la organización entienden la estrategia a largo plazo y que los objetivos departamentales e individuales están alineados con ella.

El tercer proceso… planificación empresarial—permite a las empresas integrar sus planes empresariales y financieros. Hoy en día, casi todas las organizaciones implementan una variedad de programas de cambio, cada uno con sus propios campeones, gurús y consultores, y cada uno compite por el tiempo, la energía y los recursos de los altos ejecutivos. A los gerentes les resulta difícil integrar esas diversas iniciativas para lograr sus objetivos estratégicos, una situación que provoca frecuentes decepciones con los resultados de los programas. Pero cuando los directivos utilizan los ambiciosos objetivos establecidos para el cuadro de mando integral como base para asignar los recursos y establecer las prioridades, solo pueden emprender y coordinar las iniciativas que los lleven hacia sus objetivos estratégicos a largo plazo.

El cuarto proceso… comentarios y aprendizaje—da a las empresas la capacidad de lo que llamamos aprendizaje estratégico. Los procesos de valoración y revisión existentes se centran en si la empresa, sus departamentos o sus empleados individuales han cumplido sus objetivos financieros presupuestados. Con el cuadro de mando integral en el centro de sus sistemas de gestión, una empresa puede supervisar los resultados a corto plazo desde tres perspectivas adicionales (los clientes, los procesos empresariales internos y el aprendizaje y el crecimiento) y evaluar la estrategia a la luz del desempeño reciente. Por lo tanto, el cuadro de mando permite a las empresas modificar las estrategias para reflejar el aprendizaje en tiempo real.

Ninguna de las más de 100 organizaciones que hemos estudiado o con las que hemos trabajado implementó su primer cuadro de mando integral con la intención de desarrollar un nuevo sistema de gestión estratégica. Pero en cada uno de ellos, los altos ejecutivos descubrieron que el cuadro de mando proporcionaba un marco y, por lo tanto, un enfoque para muchos procesos de gestión críticos: la fijación de objetivos departamentales e individuales, la planificación empresarial, las asignaciones de capital, las iniciativas estratégicas y la retroalimentación y el aprendizaje. Antes, esos procesos no estaban coordinados y, a menudo, se dirigían a objetivos operativos a corto plazo. Al crear el cuadro de mando, los altos ejecutivos iniciaron un proceso de cambio que ha ido mucho más allá de la idea original de simplemente ampliar las medidas de desempeño de la empresa.

Por ejemplo, una compañía de seguros —llamémosla National Insurance— desarrolló su primer cuadro de mando integral para crear una nueva visión para sí misma como especialista en aseguramiento. Pero cuando National empezó a usarlo, el cuadro de mando permitió al CEO y al equipo de alta dirección no solo introducir una nueva estrategia para la organización, sino también revisar el sistema de gestión de la empresa. Posteriormente, el CEO dijo a los empleados en una carta dirigida a toda la organización que National utilizaría de ahora en adelante el cuadro de mando integral y la filosofía que representaba para gestionar la empresa.

National creó su nuevo sistema de gestión estratégica paso a paso durante 30 meses, y cada paso representó una mejora gradual. (Consulte la exposición «Cómo una empresa creó un sistema de gestión estratégica en torno al cuadro de mando integral».) La secuencia iterativa de acciones permitió a la empresa reconsiderar cada uno de los cuatro nuevos procesos de gestión dos o tres veces antes de que el sistema se estabilizara y pasara a formar parte del sistema de gestión general de National. De este modo, el CEO pudo transformar la empresa para que todos pudieran centrarse en lograr los objetivos estratégicos a largo plazo, algo que ningún marco puramente financiero podía lograr.

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Traducir la visión

El CEO de una empresa de ingeniería y construcción, después de trabajar con su equipo de alta dirección durante varios meses para elaborar una declaración de objetivos, recibió una llamada telefónica de un director de proyectos sobre el terreno. «Quiero que sepa», dijo el consternado gerente, «que creo en la declaración de objetivos. Quiero actuar de acuerdo con la declaración de objetivos. Estoy aquí con mi cliente. ¿Qué se supone que debo hacer?»

La declaración de objetivos, como la de muchas otras organizaciones, declaraba su intención de «utilizar empleados de alta calidad para ofrecer servicios que superen las necesidades de los clientes». Pero el director del proyecto sobre el terreno con sus empleados y su cliente no sabía cómo traducir esas palabras en las acciones adecuadas. La llamada telefónica convenció al CEO de que había una gran brecha entre la declaración de objetivos y el conocimiento de los empleados sobre cómo sus acciones diarias podían contribuir a hacer realidad la visión de la empresa.

Metro Bank (nombre ficticio), resultado de la fusión de dos competidores, encontró una brecha similar al crear su cuadro de mando integral. El grupo ejecutivo sénior pensó que había llegado a un acuerdo sobre la estrategia general de la nueva organización: «ofrecer un servicio superior a los clientes objetivo». Los estudios revelaron cinco segmentos de mercado básicos entre los clientes actuales y potenciales, cada uno con necesidades diferentes. Sin embargo, al formular las medidas para la parte de su cuadro de mando integral desde la perspectiva del cliente, se hizo evidente que, aunque los 25 altos ejecutivos estaban de acuerdo con las palabras de la estrategia, cada uno tenía una definición diferente de servicio superior y una imagen diferente del clientes objetivo.

Antecedentes esenciales

El cuadro de mando integral: medidas que impulsan el rendimiento

El ejercicio de desarrollar medidas operativas para las cuatro perspectivas del cuadro de mando del banco obligó a los 25 ejecutivos a aclarar el significado de la declaración de estrategia. Al final, acordaron estimular el crecimiento de los ingresos a través de nuevos productos y servicios y también se pusieron de acuerdo en los tres segmentos de clientes más atractivos. Desarrollaron medidas de puntuación para los productos y servicios específicos que deberían ofrecerse a los clientes de los segmentos objetivo, así como para la relación que el banco debe establecer con los clientes de cada segmento. El cuadro de mando también destacaba las brechas en las habilidades de los empleados y en los sistemas de información que el banco tendría que cerrar para ofrecer las propuestas de valor seleccionadas a los clientes objetivo. Por lo tanto, la creación de un cuadro de mando integral obligó a los altos directivos del banco a llegar a un consenso y, después, a traducir su visión en términos que tuvieran sentido para las personas que la harían realidad.

Comunicar y vincular

«Las diez personas más importantes del negocio ahora entienden la estrategia mejor que nunca. Qué pena», se quejó un alto ejecutivo de una importante petrolera, «que no podamos poner esto en una botella para que todos puedan compartirlo». Con el cuadro de mando integral, puede.

Una empresa con la que hemos trabajado implicó deliberadamente a tres niveles de la dirección en la creación de su cuadro de mando integral. El grupo ejecutivo sénior formuló los objetivos financieros y de clientes. Luego, movilizó el talento y la información en los dos niveles siguientes de gerentes al hacer que formularan los objetivos internos del proceso empresarial y de aprendizaje y crecimiento que impulsarían la consecución de los objetivos financieros y de clientes. Por ejemplo, sabiendo la importancia de satisfacer las expectativas de los clientes en cuanto a la entrega puntual, el grupo en general identificó varios procesos empresariales internos (como el procesamiento, la programación y la gestión de pedidos) en los que la empresa tenía que sobresalir. Para hacerlo, la empresa tendría que volver a capacitar a los empleados de primera línea y mejorar los sistemas de información disponibles para ellos. El grupo desarrolló medidas de rendimiento para esos procesos críticos y para las capacidades del personal y los sistemas.

La participación amplia en la creación de un cuadro de mando lleva más tiempo, pero ofrece varias ventajas: la información de un mayor número de directivos se incorpora a los objetivos internos; los directores comprenden mejor los objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa; y una participación tan amplia genera un compromiso más firme con el logro de esos objetivos. Pero lograr que los gerentes acepten el cuadro de mando es solo un primer paso para vincular las acciones individuales con los objetivos corporativos.

El cuadro de mando integral indica a todos lo que la organización está intentando lograr tanto para los accionistas como para los clientes. Pero para alinear el desempeño individual de los empleados con la estrategia general, los usuarios de las tarjetas de puntuación suelen realizar tres actividades: comunicar y educar, fijar objetivos y vincular las recompensas con las medidas de desempeño.

Comunicar y educar.

La implementación de una estrategia empieza por educar a quienes tienen que ejecutarla. Mientras que algunas organizaciones optan por mantener su estrategia cerca de los chalecos, la mayoría cree que deben difundirla de arriba a abajo. Un programa de comunicación de base amplia comparte con todos los empleados la estrategia y los objetivos críticos que deben cumplir para que la estrategia tenga éxito. Los eventos únicos, como la distribución de folletos o boletines y la celebración de «reuniones municipales», podrían dar inicio al programa. Algunas organizaciones publican tablones de anuncios que ilustran y explican las medidas del cuadro de mando integral y, luego, las actualizan con los resultados mensuales. Otros utilizan programas de trabajo en grupo y tablones de anuncios electrónicos para distribuir el cuadro de mando en los escritorios de todos los empleados y fomentar el diálogo sobre las medidas. Los mismos medios permiten a los empleados hacer sugerencias para alcanzar o superar los objetivos.

El cuadro de mando integral, como encarnación de la estrategia de la unidad de negocio, también debería comunicarse al alza en la organización, a la sede corporativa y al consejo de administración corporativo. Con el cuadro de mando, las unidades de negocio pueden cuantificar y comunicar sus estrategias a largo plazo a los altos ejecutivos mediante un conjunto completo de medidas financieras y no financieras vinculadas. Esta comunicación informa a los ejecutivos y al consejo en términos específicos de que existen estrategias a largo plazo diseñadas para el éxito competitivo. Las medidas también proporcionan la base para la retroalimentación y la rendición de cuentas. Cumplir los objetivos financieros a corto plazo no debería constituir un rendimiento satisfactorio cuando otras medidas indican que la estrategia a largo plazo no funciona o no se está aplicando bien.

¿Debería comunicarse el cuadro de mando integral más allá de la sala de juntas a los accionistas externos? Creemos que, a medida que los altos ejecutivos ganen confianza en la capacidad de las medidas del cuadro de mando para supervisar el rendimiento estratégico y predecir el rendimiento financiero futuro, encontrarán formas de informar a los inversores externos sobre esas medidas sin revelar información confidencial desde el punto de vista de la competencia.

Skandia, una compañía de seguros y servicios financieros con sede en Suecia, publica un suplemento de su informe anual llamado «The Business Navigator», «un instrumento que nos ayuda a navegar hacia el futuro y, por lo tanto, a estimular la renovación y el desarrollo». El suplemento describe la estrategia de Skandia y las medidas estratégicas que la empresa utiliza para comunicar y evaluar la estrategia. También proporciona un informe sobre el desempeño de la empresa según esas medidas durante el año. Las medidas se personalizan para cada unidad operativa e incluyen, por ejemplo, la cuota de mercado, la satisfacción y retención de los clientes, la competencia de los empleados, el empoderamiento de los empleados y el despliegue de la tecnología.

Comunicar el cuadro de mando integral promueve el compromiso y la responsabilidad con la estrategia a largo plazo de la empresa. Como declaró un ejecutivo de Metro Bank: «El cuadro de mando integral es a la vez motivador y obligatorio».

Fijarse metas.

Sin embargo, el mero conocimiento de los objetivos corporativos no basta para cambiar el comportamiento de muchas personas. De alguna manera, los objetivos y medidas estratégicos de alto nivel de la organización deben traducirse en objetivos y medidas para las unidades operativas y los individuos.

El grupo de exploración de una gran empresa petrolera desarrolló una técnica para permitir y alentar a las personas a fijarse metas que fueran coherentes con las de la organización. Creó una pequeña tarjeta de puntuación personal y plegable que la gente podía llevar en los bolsillos de las camisas o carteras. (Consulte la exposición «The Personal Scorecard».) El cuadro de mando contiene tres niveles de información. La primera describe los objetivos, medidas y metas corporativos. La segunda deja espacio para traducir los objetivos corporativos en objetivos para cada unidad de negocio. Para el tercer nivel, la empresa pide a las personas y a los equipos que determinen cuáles de sus propios objetivos serían coherentes con la unidad de negocio y los objetivos corporativos, así como las iniciativas que tomarían para lograr sus objetivos. También les pide que definan hasta cinco medidas de rendimiento para sus objetivos y que establezcan metas para cada medida. El cuadro de mando personal ayuda a comunicar los objetivos corporativos y de las unidades de negocio a las personas y los equipos que realizan el trabajo, lo que les permite traducir los objetivos en tareas y metas significativas para ellos. También les permite tener esa información al alcance de la mano, en sus bolsillos.

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Vincular las recompensas a las medidas de desempeño.

¿Deberían vincularse los sistemas de compensación a las medidas del cuadro de mando integral? Algunas empresas, que creen que vincular la compensación financiera al rendimiento es una palanca poderosa, han actuado con rapidez para establecer ese vínculo. Por ejemplo, una petrolera a la que llamaremos Pioneer Petroleum utiliza su cuadro de mando como única base para calcular la compensación de los incentivos. La empresa vincula el 60% de las bonificaciones de sus ejecutivos a la consecución de ambiciosos objetivos para una media ponderada de cuatro indicadores financieros: rentabilidad, flujo de caja y costes operativos. Basa el 40% restante en los indicadores de satisfacción del cliente, satisfacción del concesionario, satisfacción de los empleados y responsabilidad medioambiental (como un cambio porcentual en el nivel de emisiones al agua y al aire). El CEO de Pioneer afirma que vincular la compensación con el cuadro de mando ha ayudado a alinear la empresa con su estrategia. «No conozco a ningún competidor», dice, «que tenga este grado de alineación. Nos está dando resultados».

Por muy atractiva y poderosa que sea esa vinculación, conlleva riesgos. Por ejemplo, ¿la empresa tiene las medidas correctas en el cuadro de mando? ¿Tiene datos válidos y fiables sobre las medidas seleccionadas? ¿Podrían derivarse consecuencias no deseadas o inesperadas de la forma en que se alcanzan los objetivos de las medidas? Esas son las preguntas que las empresas deben hacerse.

Además, las empresas tradicionalmente gestionan varios objetivos en una fórmula de compensación asignando ponderaciones a cada objetivo y calculando la compensación de los incentivos según la medida en que se ha alcanzado cada objetivo ponderado. Esta práctica permite pagar una compensación de incentivos sustancial si la unidad de negocio supera algunos objetivos, incluso si se queda muy por debajo de otros. Un enfoque mejor sería establecer niveles de umbral mínimos para un subconjunto crítico de las medidas estratégicas. Las personas no recibirían ninguna compensación de incentivo si el rendimiento en un período determinado no alcanzara ningún umbral. Este requisito debería motivar a las personas a lograr un desempeño más equilibrado en sus objetivos a corto y largo plazo.

Sin embargo, algunas organizaciones han reducido su énfasis en los sistemas de incentivos a corto plazo basados en fórmulas como resultado de la introducción del cuadro de mando integral. Han descubierto que el diálogo entre los ejecutivos y los directivos sobre el cuadro de mando (tanto la formulación de las medidas y los objetivos como la explicación de los resultados reales frente a los objetivos) ofrece una mejor oportunidad de observar el desempeño y las capacidades de los directivos. Un mayor conocimiento de las habilidades de sus directivos facilita a los ejecutivos fijar incentivos y recompensas de forma subjetiva y defender esas evaluaciones subjetivas, un proceso que es menos susceptible al juego y a las distorsiones asociadas con las reglas explícitas basadas en fórmulas.

Una empresa que hemos estudiado ocupa un puesto intermedio. Basa las bonificaciones para los directores de las unidades de negocio en dos criterios igualmente ponderados: el logro de un objetivo financiero (valor económico añadido) en un período de tres años y una evaluación subjetiva de su desempeño en función de medidas extraídas de las perspectivas del cliente, el proceso empresarial interno y el aprendizaje y el crecimiento del cuadro de mando integral.

No cabe duda de que el cuadro de mando integral desempeña un papel en la determinación de la compensación de los incentivos. Cuál debe ser exactamente esa función quedará más claro a medida que más empresas experimenten con vincular las recompensas con las medidas del cuadro de mando.

Planificación empresarial

«Donde la goma se encuentra con el cielo»: así describe un alto ejecutivo el proceso de planificación a largo plazo de su empresa. Podría haber dicho lo mismo de muchas otras empresas, porque sus sistemas de gestión con base financiera no vinculan los programas de cambio y la asignación de recursos con las prioridades estratégicas a largo plazo.

El problema es que la mayoría de las organizaciones tienen procedimientos y unidades organizativas separados para la planificación estratégica y la asignación de recursos y la presupuestación. Para formular sus planes estratégicos, los altos ejecutivos salen de las instalaciones todos los años y participan durante varios días en conversaciones activas facilitadas por los altos directores de planificación y desarrollo o consultores externos. El resultado de este ejercicio es un plan estratégico que articula dónde espera (o espera o reza) la empresa que esté dentro de tres, cinco y diez años. Por lo general, esos planes figuran en las estanterías de los ejecutivos durante los próximos 12 meses.

Mientras tanto, un proceso independiente de asignación de recursos y presupuestación dirigido por el personal de finanzas establece objetivos financieros de ingresos, gastos, beneficios e inversiones para el próximo año fiscal. El presupuesto que produce consiste casi en su totalidad en cifras financieras que, por lo general, tienen poca relación con los objetivos del plan estratégico.

¿Qué documento discuten los gerentes corporativos en sus reuniones mensuales y trimestrales del año siguiente? Por lo general, solo el presupuesto, porque las revisiones periódicas se centran en comparar los resultados reales y presupuestados de cada concepto (line item). ¿Cuándo se discutirá el plan estratégico por próxima vez? Probablemente durante la próxima reunión anual externa, cuando los altos directivos elaboren una nueva serie de planes a tres, cinco y diez años.

El ejercicio mismo de crear un cuadro de mando integral obliga a las empresas a integrar sus procesos de planificación estratégica y presupuestación y, por lo tanto, ayuda a garantizar que sus presupuestos respaldan sus estrategias. Los usuarios del cuadro de mando seleccionan las medidas del progreso desde los cuatro puntos de vista del cuadro de mando y fijan objetivos para cada uno de ellos. Luego, ellos determinan qué acciones los llevarán a alcanzar sus objetivos, identifican las medidas que aplicarán a esos impulsores desde las cuatro perspectivas y establecen los hitos a corto plazo que marcarán su progreso en las vías estratégicas que han seleccionado. Crear un cuadro de mando permite a la empresa vincular sus presupuestos financieros con sus objetivos estratégicos.

Por ejemplo, una división de Style Company (nombre ficticio) se comprometió a lograr un objetivo aparentemente imposible articulado por el CEO: duplicar los ingresos en cinco años. Las previsiones incluidas en el plan estratégico actual de la organización estuvieron mil millones de dólares por debajo de este objetivo. Los gerentes de la división, tras considerar varios escenarios, acordaron aumentos específicos en cinco factores de rendimiento diferentes: el número de nuevas tiendas abiertas, el número de nuevos clientes atraídos a tiendas nuevas y existentes, el porcentaje de compradores en cada tienda que se convierten en compradores reales, la parte de clientes existentes que conservan y el promedio de ventas por cliente.

Al ayudar a definir los principales impulsores del crecimiento de los ingresos y al comprometerse con los objetivos de cada uno de ellos, los directores de la división acabaron sintiéndose cómodos con el ambicioso objetivo del CEO.

En la práctica

Poner en práctica el cuadro de mando integral

El proceso de crear un cuadro de mando integral (aclarar los objetivos estratégicos y, a continuación, identificar los pocos factores críticos) también crea un marco para gestionar los diversos programas de cambio de una organización. Estas iniciativas (reingeniería, empoderamiento de los empleados, gestión basada en el tiempo y gestión de la calidad total, entre otras) prometen ofrecer resultados, pero también competir entre sí por los escasos recursos, incluido el recurso más escaso de todos: el tiempo y la atención de los altos directivos.

Poco después de la fusión que la creó, Metro Bank, por ejemplo, lanzó más de 70 iniciativas diferentes. Las iniciativas tenían por objeto crear una institución más competitiva y exitosa, pero no se integraron adecuadamente en la estrategia general. Tras crear su cuadro de mando integral, los gerentes de Metro Bank abandonaron muchos de esos programas, como un esfuerzo de marketing dirigido a personas con un patrimonio neto muy alto, y consolidaron otros en iniciativas que se alineaban mejor con los objetivos estratégicos de la empresa. Por ejemplo, los directivos sustituyeron un programa destinado a mejorar las actuales habilidades de venta de bajo nivel por una importante iniciativa destinada a volver a capacitar a los vendedores para que se convirtieran en asesores financieros de confianza, capaces de vender una amplia gama de productos recién introducidos a los tres segmentos de clientes seleccionados. El banco hizo ambos cambios porque el cuadro de mando le permitía entender mejor los programas necesarios para lograr sus objetivos estratégicos.

Una vez definida la estrategia y identificados los factores impulsores, el cuadro de mando influye en los directivos para que se concentren en mejorar o rediseñar los procesos más importantes para el éxito estratégico de la organización. Así es como el cuadro de mando vincula y alinea con mayor claridad la acción con la estrategia.

El último paso para vincular la estrategia con las acciones es establecer objetivos o hitos específicos a corto plazo para las medidas del cuadro de mando integral. Los hitos son expresiones tangibles de las creencias de los directivos sobre cuándo y hasta qué punto sus programas actuales afectarán a esas medidas.

Al establecer hitos, los gerentes están ampliando el proceso presupuestario tradicional para incorporar objetivos estratégicos y financieros. La planificación financiera detallada sigue siendo importante, pero las metas financieras adoptadas por sí solas ignoran las otras tres perspectivas del cuadro de mando integral. En un proceso integrado de planificación y presupuestación, los ejecutivos siguen presupuestando teniendo en cuenta el rendimiento financiero a corto plazo, pero también introducen objetivos a corto plazo para las medidas en las perspectivas del cliente, del proceso empresarial interno y del aprendizaje y el crecimiento. Con esos hitos establecidos, los directivos pueden poner a prueba continuamente tanto la teoría subyacente a la estrategia como la implementación de la estrategia.

Al final del proceso de planificación empresarial, los directivos deberían haberse fijado metas para los objetivos a largo plazo que les gustaría alcanzar en las cuatro perspectivas del cuadro de mando; deberían haber identificado las iniciativas estratégicas necesarias y haber asignado los recursos necesarios a esas iniciativas; y deberían haber establecido hitos para las medidas que marcan el progreso hacia la consecución de sus objetivos estratégicos.

Feedback y aprendizaje

«Con el cuadro de mando integral», nos dijo el CEO de una empresa de ingeniería, «puedo poner a prueba mi estrategia de forma continua. Es como realizar una investigación en tiempo real». Esa es exactamente la capacidad que el cuadro de mando debe dar a los altos directivos: la capacidad de saber en cualquier momento de su implementación si la estrategia que han formulado funciona realmente y, de no ser así, por qué.

Los tres primeros procesos de gestión (traducir la visión, comunicar y vincular y planificar la empresa) son vitales para implementar la estrategia, pero no son suficientes en un mundo impredecible. Juntos forman un importante proceso de aprendizaje de un solo bucle, un solo bucle en el sentido de que el objetivo permanece constante y cualquier desviación de la trayectoria planificada se considera un defecto que hay que corregir. Este proceso de bucle único no requiere ni facilita el reexamen de la estrategia ni de las técnicas utilizadas para implementarlo a la luz de las condiciones actuales.

La mayoría de las empresas actuales operan en un entorno turbulento con estrategias complejas que, si bien eran válidas cuando se lanzaron, pueden perder su validez a medida que cambian las condiciones comerciales. En este tipo de entorno, en el que constantemente surgen nuevas amenazas y oportunidades, las empresas deben ser capaces de lo que Chris Argyris llama aprendizaje en doble bucle—un aprendizaje que produce un cambio en las suposiciones y teorías de las personas sobre las relaciones de causa y efecto. (Consulte» Enseñar a la gente inteligente a aprender», HBR de mayo a junio de 1991.)

Las revisiones presupuestarias y otras herramientas de gestión con base financiera no pueden hacer que los altos ejecutivos participen en un aprendizaje de doble ciclo: primero, porque estas herramientas abordan el desempeño desde una sola perspectiva y, segundo, porque no implican el aprendizaje estratégico. El aprendizaje estratégico consiste en recopilar comentarios, probar las hipótesis en las que se basó la estrategia y hacer los ajustes necesarios.

Este artículo también aparece en

Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre estrategia

El cuadro de mando integral proporciona tres elementos que son esenciales para el aprendizaje estratégico. En primer lugar, articula la visión compartida de la empresa y define en términos claros y operativos los resultados que la empresa, como equipo, trata de lograr. El cuadro de mando comunica un modelo holístico que vincula los esfuerzos y logros individuales con los objetivos de la unidad de negocio.

En segundo lugar, el cuadro de mando proporciona el sistema esencial de comentarios estratégicos. Una estrategia empresarial puede verse como un conjunto de hipótesis sobre las relaciones de causa y efecto. Un sistema de comentarios estratégicos debería poder probar, validar y modificar las hipótesis incluidas en la estrategia de una unidad de negocio. Al establecer objetivos o hitos a corto plazo dentro del proceso de planificación empresarial, los ejecutivos pronostican la relación entre los cambios en los factores de rendimiento y los cambios asociados en uno o más objetivos específicos. Por ejemplo, los ejecutivos de Metro Bank estimaron el tiempo que tardarían en mejorar la formación y la disponibilidad de los sistemas de información antes de que los empleados pudieran vender varios productos financieros de forma eficaz a los clientes actuales y nuevos. También estimaron qué tan grande sería el efecto de esa capacidad de venta.

Otra organización intentó validar sus hipotéticas relaciones de causa y efecto en el cuadro de mando integral midiendo la fuerza de los vínculos entre las medidas en las diferentes perspectivas. (Consulte la exposición «Cómo una empresa vinculó las medidas desde las cuatro perspectivas».) La empresa encontró correlaciones importantes entre la moral de los empleados, una medida desde la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento, y la satisfacción del cliente, una importante medida desde la perspectiva del cliente. La satisfacción del cliente, a su vez, estaba correlacionada con un pago más rápido de las facturas, una relación que llevó a una reducción sustancial de las cuentas por cobrar y, por lo tanto, a una mayor rentabilidad del capital empleado. La empresa también encontró correlaciones entre la moral de los empleados y el número de sugerencias hechas por los empleados (dos medidas de aprendizaje y crecimiento), así como entre el aumento del número de sugerencias y la disminución de las modificaciones (una medida del proceso empresarial interno). La evidencia de correlaciones tan fuertes ayuda a confirmar la estrategia empresarial de la organización. Sin embargo, si las correlaciones esperadas no se encuentran con el tiempo, debería ser un indicio para los ejecutivos de que la teoría subyacente a la estrategia de la unidad puede no funcionar como habían previsto.

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Especialmente en las grandes organizaciones, acumular datos suficientes para documentar las correlaciones y la causalidad importantes entre los indicadores del cuadro de mando integral puede llevar mucho tiempo, meses o años. A corto plazo, la evaluación de los directivos sobre el impacto estratégico puede tener que basarse en juicios subjetivos y cualitativos. Sin embargo, con el tiempo, a medida que se acumulen más pruebas, las organizaciones podrían proporcionar estimaciones más objetivas de las relaciones de causa y efecto. Pero hacer que los gerentes piensen sistemáticamente en las suposiciones en las que se basa su estrategia es una mejora con respecto a la práctica actual de tomar decisiones en función de los resultados operativos a corto plazo.

En tercer lugar, el cuadro de mando facilita la revisión de la estrategia, que es esencial para el aprendizaje estratégico. Tradicionalmente, las empresas utilizan las reuniones mensuales o trimestrales entre los ejecutivos corporativos y de división para analizar los resultados financieros del período más reciente. Las conversaciones se centran en el rendimiento pasado y en las explicaciones de por qué no se alcanzaron los objetivos financieros. El cuadro de mando integral, con su especificación de las relaciones causales entre los factores de rendimiento y los objetivos, permite a los ejecutivos corporativos y de las unidades de negocio utilizar sus sesiones de revisión periódicas para evaluar la validez de la estrategia de la unidad y la calidad de su ejecución. Si los empleados y directivos de la unidad han cumplido con los factores de rendimiento (reciclaje de los empleados, disponibilidad de los sistemas de información y nuevos productos y servicios financieros, por ejemplo), su fracaso a la hora de lograr los resultados esperados (aumento de las ventas a los clientes objetivo, por ejemplo) indica que la teoría en la que se basa la estrategia puede no ser válida. Las decepcionantes cifras de ventas son una alerta temprana.

Los directivos deberían tomarse en serio estas pruebas contradictorias y reconsiderar sus conclusiones compartidas sobre las condiciones del mercado, las propuestas de valor de los clientes, el comportamiento de la competencia y las capacidades internas. El resultado de una revisión de este tipo puede ser la decisión de reafirmar su fe en la estrategia actual, pero de ajustar la relación cuantitativa entre las medidas estratégicas del cuadro de mando integral. Pero también podrían llegar a la conclusión de que la unidad necesita una estrategia diferente (un ejemplo de aprendizaje en doble bucle) a la luz de los nuevos conocimientos sobre las condiciones del mercado y las capacidades internas. En cualquier caso, el cuadro de mando habrá estimulado a los principales ejecutivos a conocer la viabilidad de su estrategia. Esta capacidad de permitir el aprendizaje organizacional a nivel ejecutivo (aprendizaje estratégico) es lo que distingue al cuadro de mando integral, lo que lo hace inestimable para quienes desean crear un sistema de gestión estratégica.

Hacia un nuevo sistema de gestión estratégica

Muchas empresas adoptaron pronto conceptos de cuadro de mando integral para mejorar sus sistemas de medición del rendimiento. Lograron resultados tangibles pero limitados. La adopción de esos conceptos proporcionó aclaración, consenso y enfoque en las mejoras deseadas en el rendimiento. Más recientemente, hemos visto a las empresas ampliar el uso del cuadro de mando integral y empleándolo como base de un sistema de gestión estratégica integrado e iterativo. Las empresas utilizan el cuadro de mando para

• aclarar y actualizar la estrategia;
• comunicar la estrategia en toda la empresa;
• alinear los objetivos individuales y de la unidad con la estrategia;
• vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales;
• identificar y alinear las iniciativas estratégicas; y
• realizar revisiones periódicas del desempeño para conocer la estrategia y mejorarla.

El cuadro de mando integral permite a la empresa alinear sus procesos de gestión y centra a toda la organización en la implementación de una estrategia a largo plazo. En National Insurance, el cuadro de mando proporcionaba al CEO y a sus directivos un marco central en torno al cual podían rediseñar cada parte del sistema de gestión de la empresa. Y debido a los vínculos de causa y efecto inherentes al marco del cuadro de mando, los cambios en un componente del sistema reforzaron los cambios anteriores realizados en otros lugares. Por lo tanto, cada cambio realizado durante el período de 30 meses aumentó el impulso que hizo que la organización avanzara en la dirección acordada.

Sin un cuadro de mando integral, la mayoría de las organizaciones no pueden lograr una coherencia de visión y acción similar a la que intentan cambiar de dirección e introducir nuevas estrategias y procesos. El cuadro de mando integral proporciona un marco para gestionar la implementación de la estrategia y, al mismo tiempo, permite que la propia estrategia evolucione en respuesta a los cambios en los entornos competitivo, comercial y tecnológico de la empresa.