Uso de tarjetas de mando para la gobernanza en el sector corporativo y público

No esperaba que fuera a dejar el país de Islandia con una conciencia renovada de los diferentes desafíos de gobierno a los que se enfrentan las organizaciones del sector público y privado, pero eso es justo lo que pasó. Hace poco estuve en Islandia para participar en un Cuadro de mando integral (BSC) , en el que escuché las ponencias del principal proveedor de electricidad y agua de la capital, Reikiavik, del Ministerio de Seguridad Vial del país y de una importante empresa nórdica de consultoría de gestión. Las presentaciones destacaron cómo nuestra sistema de ejecución de estrategias lo han solicitado en un país pequeño tanto empresas privadas como empresas del sector público.

Durante la sesión de preguntas y respuestas, un panelista preguntó si debía utilizar el BSC en su consejo corporativo, lo que me llevó a reflexionar sobre los diferentes desafíos de gobierno para las organizaciones públicas y privadas. Según mis observaciones, está claro que el BSC es sin duda un sistema de información valioso para cualquier consejo de administración. Al fin y al cabo, un La responsabilidad principal del consejo de administración es revisar, aprobar, supervisar y guiar la estrategia de la empresa. Pero con todas las actividades de cumplimiento que imponen a los consejos de administración las bolsas de valores y el Sarbanes-Oxley, pueden dedicar gran parte de su tiempo a revisar los estados financieros trimestrales y anuales, los controles internos y los informes de auditoría interna y externa. Si bien es importante y necesaria, ninguna de estas revisiones financieras ayuda al consejo de administración a entender y supervisar la estrategia de la empresa.

Bastantes empresas tienen ahora sus consejos de administración que aprueban sus mapas estratégicos y tarjetas de mando y, una vez aprobadas, distribuya los mapas y tarjetas de puntuación actualizados antes de cada reunión de la junta. Revisar todos los objetivos y medidas del cuadro de mando de una empresa llevaría más tiempo disponible en cualquier reunión del consejo. Sin embargo, un consejo podría revisar los objetivos y las métricas de uno de los puntos de vista del BSC, o uno o dos de los temas estratégicos del mapa, en cada reunión para, a lo largo del año, haber realizado una revisión exhaustiva de la estrategia completa de la empresa.

Sin embargo, para las agencias del sector público, el proceso de gobierno está menos claro. Los consejos de administración de las empresas del sector privado representan el objetivo de los accionistas de mejorar el valor de la empresa a largo plazo. Pero la gobernanza de las empresas del sector público la llevan a cabo los legisladores electos y el personal del poder ejecutivo (alcaldes, comisionados de condado, gobernadores y el presidente). Su objetivo principal suele ser la reelección y su plazo de decisión se extiende hasta las próximas elecciones. Solo en raras ocasiones los legisladores y otros políticos se postulan para cargos en función de lo mucho que han mejorado el desempeño de las agencias gubernamentales. Por lo tanto, los directores de agencias especializadas y los funcionarios públicos tienen muchas más dificultades para lograr que sus autoridades gubernamentales acepten sus estrategias de servicios más eficaces y eficientes y para atraer financiación para iniciativas estratégicas que les ayuden a mejorar la calidad de los servicios que prestan. El lamentable estado del sistema de control del tráfico aéreo estadounidense y de los sistemas de información de la mayoría de las agencias federales estadounidenses atestigua la incapacidad del Congreso y el poder ejecutivo de los Estados Unidos para apoyar las inversiones estratégicas que mejoren las capacidades de las agencias gubernamentales. Los directores de las agencias del sector público, por lo tanto, deben ser mucho más creativos y proactivos para crear conciencia y compromiso entre sus autoridades de gobierno, hacer que financien proyectos que desarrollen capacidades y hacer que rindan cuentas por ofrecer un mejor desempeño a los ciudadanos.

¿Qué tal en su organización? Para los del sector privado, ¿comparte el mapa estratégico y el cuadro de mando de la empresa con su consejo de administración? ¿Estos documentos se discuten en cada reunión del consejo? ¿Cómo educó a la junta sobre este enfoque y qué barreras tuvo que superar? En el sector público, ¿alguien ha logrado crear conciencia y compromisos de recursos por parte de su autoridad de gobierno con su estrategia a largo plazo?