Usos y usos indebidos de la planificación estratégica

Se ha puesto de moda atacar la planificación estratégica formal como fuente de los males competitivos de las empresas estadounidenses. Los últimos éxitos de ventas de la dirección y la prensa empresarial critican abiertamente a las empresas por seguir sistemas de planificación excesivamente racionales que tardan mucho en completarse, están alejados de la realidad y, lo que es peor, conducen a una peligrosa orientación financiera a corto plazo en los altos directivos.

Sin embargo, a pesar de todas estas críticas, este comentarista señala que la mayoría de los ejecutivos corporativos y directores de unidades de negocio siguen practicando y valorando la planificación estratégica. El concepto en sí no es el problema, según los ejecutivos encuestados y entrevistados. Más bien, los sistemas de planificación suelen fallar debido a una preparación e implementación defectuosas. Las empresas bien gestionadas pueden superar estos problemas, afirma el autor, implicando a los directores de línea en el proceso de planificación, definiendo correctamente las unidades de negocio, describiendo detalladamente las medidas a tomar e integrando el plan estratégico con otros controles organizativos.

Algunos escritores de gestión actuales afirman que la planificación estratégica va en declive, o al menos a la defensiva. ¿Otra moda de la dirección está a punto de desaparecer? ¿Estamos viendo otro ejemplo que muestre la locura de intentar gestionar de una manera «demasiado racional»? Pensemos en todas esas empresas que han gastado tanto dinero en planificación estratégica y que todavía tienen problemas. Y mire todos esos planes impresionantes que se derrumban durante la implementación.

Aunque parece que la planificación estratégica está desapareciendo en algunas empresas debido a un diagnóstico erróneo de sus defectos, diría, basándome en mi investigación y experiencia, que los informes sobre su desaparición son exagerados y prematuros.

La planificación estratégica, como la describen muchos libros de texto, puede que no dure mucho más, pero no por las razones que dan la mayoría de los críticos. Si la planificación estratégica formal desaparece en unos años, será porque, dondequiera que se lleve a cabo, mejora o empeora, según lo bien que se haga: si lo hace mal, o abandona los estudios o hace ruido en su mecánica; si lo hace bien, pasa de la planificación estratégica a la gestión estratégica.

La planificación estratégica normalmente se considera, en el momento de la adopción, como una disciplina independiente o una función de gestión. Implica la asignación de recursos a actividades programadas calculadas para lograr un conjunto de objetivos empresariales en un entorno dinámico y competitivo. La dirección estratégica, por otro lado, trata el pensamiento estratégico como un aspecto generalizado de la gestión de una empresa y considera la planificación estratégica como un instrumento en torno al cual se pueden integrar todos los demás sistemas de control (presupuestación, información, compensación, organización). Esta interdependencia normalmente sale a la luz cuando una empresa tiene problemas para implementar los resultados de un proceso de planificación estratégica independiente.

Estas distinciones y definiciones surgieron de un proyecto de investigación de un año de duración que se centró en los problemas más frecuentes en los «buenos» sistemas de planificación estratégica y en lo que se ha aprendido sobre cómo apuntalar estos puntos débiles. En esta investigación, mis colegas y yo nos hemos puesto en contacto con una amplia muestra de directores de unidades de negocio, directores de planificación corporativa y directores ejecutivos que se dedican a la planificación estratégica en empresas multinacionales estadounidenses. Usamos un cuestionario para determinar dónde han ido mal las cosas y organizamos 14 seminarios ejecutivos para buscar soluciones (véanse los anexos I y II). Hasta la fecha, 300 personas han respondido al cuestionario y 216 participantes en los seminarios de un día y medio.

Anexo I Temas y respuestas en la evaluación de los sistemas de planificación estratégica en las empresas multiempresariales estadounidenses

Participantes en el seminario ejecutivo de la prueba II

En este momento podemos informar de los siguientes hallazgos:

• En primer lugar, la mayoría de las empresas de nuestra muestra mantienen su firme compromiso con la planificación estratégica, a pesar de que 87% denuncian sentimientos de decepción y frustración con sus sistemas.

• En segundo lugar, 59% atribuyen su descontento principalmente a las dificultades encontradas en la implementación de los planes.

• En tercer lugar, cuando los ejecutivos de empresas múltiples comparan sus experiencias, 67% atribuir sus problemas de implementación al diseño de sus sistemas y a la forma en que los gestionan.

Si bien los fracasos en la implementación han sido la causa de la frustración y el abandono, estas experiencias han ayudado a otros a aprender a gestionar mejor sus sistemas de planificación. Pensemos en la «Gamma Corporation», un proveedor de prendas, joyas, equipaje y cosméticos exclusivos para mujer cuya curva de crecimiento se había estabilizado. Para recuperarse, adquirió un negocio de servicios relacionado pero embrionario con apéndices de ropa y cosméticos. El negocio de los servicios se convirtió en un nuevo centro de beneficios Gamma, mientras que sus apéndices se asimilaron a centros de beneficio afines a la empresa matriz. El requisito corporativo de que el nuevo negocio de servicios estuviera a la altura del rendimiento de control de beneficios y costes del negocio establecido hacía que el rápido crecimiento de las ventas fuera imperativo.

El vendedor más popular y exclusivo al que se le dio la oportunidad empresarial de hacer algo con la unidad de servicio intentó lograrlo mediante obsequios de estampados y cosméticos. Cuando los centros de beneficio hermanos bloquearon esta mudanza, no cumplió sus objetivos y dejó de fumar. La estrategia de Gamma de rejuvenecer una empresa de bajo crecimiento con una nueva y vigorosa adquisición de servicios sinérgicos fue el viaje inaugural de la empresa hacia la planificación estratégica. El veredicto en la sede corporativa fue que el plan «fracasó debido a una mala implementación».

Tras una exhaustiva auditoría de este fallo de implementación, los ejecutivos de Gamma se dieron cuenta de que su estrategia tenía graves defectos mucho antes de la implementación: la empresa solo había realizado una evaluación financiera del candidato a la adquisición. La nueva unidad de servicios minoristas era un centro de estrategia mal diseñado. Estaba ubicado en la misma organización que las empresas de productos mayoristas maduras. Sus mejores opciones estratégicas se adelantaron mediante una estrategia financiera inapropiada. No había ninguna estrategia de cartera para conciliar la nueva unidad con otras. Al nuevo director de la unidad no se le permitía comportarse de forma empresarial. La empresa no tenía un plan de acción detallado para combinar las nuevas y antiguas estrategias empresariales.

The Gamma Corporation y muchas otras empresas han mantenido sus planes estratégicos a pesar de sus frustraciones. Su persistencia se basa en las necesidades que los llevaron a adoptar la planificación estratégica en primer lugar. Se han dado cuenta de que dirigir una empresa únicamente mediante controles financieros no basta. Por muy importante que sea el resultado final, los comentarios sobre el balance son demasiado grumosos, están demasiado desprovistos de información connotativa y, a menudo, son demasiado tarde. Los planes financieros deben aumentarse y complementarse con planes estratégicos si los directores quieren hacer correcciones a mitad de curso de manera más puntual y precisa en respuesta a los cambios externos. La penalización competitiva por la incapacidad de adaptarse a lo largo del camino es demasiado grande para que la mayoría de las empresas se las arregle sin una planificación estratégica.

Otra razón por la que las empresas persisten en planificar a pesar de la decepción es evidente en la forma en que muchos de los que respondieron a nuestro cuestionario calificaron sus sistemas de planificación. En una escala del 1 al 10 (1 significa peor y 10 significa mejor), la valoración modal (7) representó 27% de todas las respuestas. Esta calificación se ha asignado a cualquier sistema considerado excelente para aclarar hacia dónde se quiere ir, pero no muy bueno en la ejecución. Este hallazgo sugiere una visión de la planificación como un proceso de dos partes: una parte de desarrollo de la estrategia y una parte de ejecución de la estrategia. Entonces se puede analizar con aprobación el desarrollo de la estrategia y con desaprobación la ejecución de la estrategia. Esto permite a los desarrolladores de estrategias verse a sí mismos como víctimas del mal trabajo de los implementadores más abajo de la organización y pasar por alto el papel crucial que desempeña el desarrollo de estrategias a la hora de determinar si un plan se puede implementar.

Problemas comunes y soluciones viables

Cuando los directores ejecutivos, directores de planificación corporativa y directores de unidades de negocio de nuestra muestra se reunieron para hablar de problemas comunes, observamos que solían tener dudas sobre lo buenos que son sus sistemas de planificación, qué les pasa y dónde y cómo arreglar las cosas. (Para ver una muestra de lo que dijeron, consulte el prospecto reglado.) Dos tercios de lo que estos directores denominaron dificultades de implementación se atribuyeron, tras un examen más detenido, a estos seis factores previos a la implementación.

1. Mala preparación de los gerentes de línea.

2. Definición errónea de las unidades de negocio.

3. Objetivos formulados vagamente.

4. Bases de información inadecuadas para la planificación de las acciones.

5. Revisiones mal gestionadas de los planes de las unidades de negocio.

6. Vinculación inadecuada de la planificación estratégica con otros sistemas de control.

Descubrir estos errores de diseño y gestión puede generar nuevos conocimientos sobre cómo evitar muchos problemas de implementación. En este artículo, examinamos varios de ellos. No cabe duda de que hay más por descubrir en la búsqueda continua de los principios más eficaces de la planificación estratégica. (Consulte la prueba III para ver algunas sugerencias.)

Prueba III Algunos principios de la planificación estratégica

Involucrar a los gerentes de línea

De poco sirve asignar la responsabilidad de planificación a los gerentes de línea si no se preparan o se preparan mal para este puesto clave.

En un importante proveedor aeroespacial y automotriz, por ejemplo, los gerentes se quejaron de que un sofisticado sistema de planificación no había «cobrado vida» y de que los planes formales de las unidades de negocio estaban «sin usar en los cajones de abajo». Hace poco, cuatro años en su sistema y justo después de realizar una importante adquisición, la empresa reunió a más de 40 directores de unidades de negocio estratégicas (SBU) para enseñarles las habilidades que requiere la planificación estratégica. Imagínese una conferencia de una semana en un entorno elegante: visitas a gurús de la gestión que se convierten en estrellas; reimpresiones de casos históricos que describen los problemas clásicos de asimilación de las adquisiciones; talleres en los que se puedan elaborar mensajes de los participantes a la jerarquía empresarial; y, al final de la semana, una visita aérea del CEO para hablar de su visión del futuro. Coste total: más de$ 250 000. Resultado: una dilución de última hora de los mensajes, una pérdida de 60 días de la experiencia y ningún cambio significativo en el comportamiento.

Ahora está ampliamente aceptado que la planificación estratégica es una función de dirección de línea en la que los especialistas del personal desempeñan un papel de apoyo. Sin embargo, muchas empresas han hecho poco para preparar a los directores de línea para este tipo de liderazgo. Cuando se les deja buscar a tientas el significado operativo de conceptos como «mentalidad estratégica», «formulación de problemas», «gestión de conflictos» y «función de cartera», se sienten mal a gusto. La planificación estratégica se parece más a una carga impuesta desde arriba que a una mejor forma de gestionar sus unidades. No es sorprendente que algunos de estos directores de línea adopten un enfoque modesto y mecánico en sus tareas de planificación. Entonces, los planificadores de personal podrían volver a entrar sigilosamente para echar una mano y ayudar a llenar el vacío.

Hemos venido a elogiar la planificación estratégica, no a enterrarla.

Citas de hojas de autoevaluación posteriores al seminario «Esperábamos demasiado de la planificación

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Los directores de línea a cargo de las unidades de negocio dicen que quieren recibir formación en las habilidades necesarias para guiar los debates sobre la estrategia. Quieren saber cómo sacar a los directores de departamento de sus marcos de referencia especializados y llevarlos a una visión de la dirección general sobre las compensaciones entre las funciones. Quieren saber qué preguntas se harán y qué desafíos esperan cuando envíen sus planes de negocios para su aprobación.

Algunas empresas han intentado ayudar a los directores de sus unidades ofreciéndoles cursos rápidos de desarrollo de la gestión, a menudo con resultados decepcionantes. Se sigue impartiendo una gran parte de la formación sobre el desarrollo de la gestión con materiales de casos genéricos o hipotéticos y con paquetes de conocimientos adquiridos que se presentan a grupos de compañeros. Esta formación puede ser valiosa, pero normalmente no reproduce las condiciones reales a las que se enfrenta el estratega de dirección de línea.

Una mejor práctica es centrarse en los problemas reales de las propias empresas de los directivos para ver los problemas en su contexto estratégico actual. Esta oportunidad de aprender a ser más flexible y adaptable (y de aprender sobre el aprendizaje) no debe ofrecerse como un regalo sino como parte de una transacción, esta asistencia a cambio de ese cambio de comportamiento. Debería ofrecerse a grupos que representen las distintas funciones y niveles cuya cooperación es necesaria para resolver problemas difíciles.

Un ejemplo de empresa que involucró con éxito a los gerentes de línea en la planificación es un fabricante de componentes electrónicos en Sunbelt. Ante la necesidad urgente de compensar las caídas de precios con reducciones de costes, la empresa reunió un equipo de 25 personas formado por gerentes, desde el nivel de superintendente hasta el de director de operaciones de la división. Con la ayuda de un facilitador de procesos y con personal de ingeniería, marketing y personal de guardia, el equipo de formación se encargó de explorar la razón de ser, la viabilidad y el coste, los posibles ahorros y las consecuencias culturales de cuatro opciones (reducción de activos, reparto de las ganancias de productividad, racionalización de la planta y formación de los operadores) y, luego, recomendar un programa de medidas correctivas. Cuatro de los doce miembros más bajos del equipo serían elegidos para funciones de ascenso y formación en su propia planta o en otras. Al final, se aceptó el plan del equipo, ascendieron a tres hombres y los costes operativos de la división cayeron un 17%% en los seis meses siguientes.

Defina la unidad de negocio

Incluso cuando sus límites son estratégicamente correctos, una unidad de negocio es vulnerable a una conceptualización anticuada de la empresa en la que se encuentra. Piense en la diferencia entre ser cervecero y vendedor de cerveza en los bares ingleses. En cualquiera de las dos categorías, los activos, los productos, los mercados, las personas y las funciones son los mismos; pero hay una enorme diferencia en el tipo de estrategia que se desarrolla, la dirección de las energías de las personas, las prioridades de acción, los indicadores que hay que supervisar y los lugares en los que se obtienen los beneficios. En un caso, la producción de cerveza es lo más importante; en el otro, la cerveza ocupa el cuarto o quinto lugar en importancia en la decisión de compra del cliente. En una industria oligopólica y envejecida con un exceso de capacidad, el cambio de Courage Breweries de una mentalidad del lado de la oferta a una mentalidad de estilo de vida del consumidor ayudó a abrir el estancamiento del equilibrio de la cuota de mercado de la industria y a mejorar los beneficios.

La forma en que un centro de estrategia o una SBU conciba su negocio puede influir significativamente en su comportamiento estratégico y en su influencia competitiva. La actitud de la dirección hacia una empresa es tan importante como sus límites. Por ejemplo, un fabricante de dispositivos de control y conjuntos de caucho y plástico vio cómo su negocio se hundía bajo la definición de sí misma como una empresa que suministra «estos productos específicos a estas industrias específicas». Mientras seguía fabricando grandes lotes de válvulas de flujo y juntas para los fabricantes de automóviles y electrodomésticos, el fabricante comenzó a diagnosticar y tratar los problemas de control del proceso de moldeo de precisión de los fabricantes en general. A su línea de productos de un solo nivel, de gran volumen e impulsada por la producción, la empresa añadió una línea de precios premium impulsada por la I+D y el marketing.

Si una empresa multinacional no define correctamente sus centros estratégicos o sus unidades de negocio estratégicas, las mejores técnicas de planificación disponibles no pueden reparar el daño. Cuando la planificación estratégica se instala recientemente, se suele dar por sentado que las unidades organizativas que ya existen deben encargarse de la planificación. Sin embargo, es posible que estas unidades deban sus límites a muchos factores que hacen que no sea apropiado utilizarlas como base de planificación: la geografía, la comodidad administrativa, las condiciones de las antiguas operaciones de adquisición, las líneas de productos, los centros de beneficio tradicionales, la creencia en una competencia interna sana o ideas antiguas sobre la centralización y la descentralización.

Con frecuencia, estas conocidas razones para los límites de las unidades hacen que los centros de estrategia sean deficientes. Que podrían equivocarse puede que no se les ocurra a los ejecutivos que dan por sentada la estructura organizativa antes de empezar a planificar. Sin embargo, la planificación estratégica enseña a sus profesionales más exitosos que el objetivo principal de la organización (incluida la estructura y el proceso) es apoyar el desarrollo y la ejecución de la estrategia. Por lo tanto, la organización debe ir después de la planificación estratégica.

Los siguientes principios deberían guiar la definición de las unidades de negocio.

• Incluya dentro de la jurisdicción del centro de estrategia todas las variables que el director de la unidad necesite para ejecutar la estrategia. Por ejemplo, puede que no sea prudente exigir a un gerente encargado de abrir nuevos mercados para un grupo de productos que compre servicios de fabricación y distribución en centros de beneficios hermanos.

• Deje la cabeza libre de la unidad para obtener beneficios donde lo dicte la estrategia. Por lo tanto, nada más pequeño que un centro de estrategia debería ser un centro de beneficios.

• Deje que las fuerzas externas, en lugar de las internas, den forma a los límites de la unidad. Si las fuerzas competitivas requieren una unidad más grande de lo que dictarían los intervalos de control normales, opte por la unidad más grande.

• Cuando las unidades separadas sean estratégicamente apropiadas por motivos externos, pero deben, para lograr economías de escala, compartir instalaciones y servicios centrales, dejar que compartan, pero manténgalos como unidades separadas. Una empresa química de Texas, por ejemplo, decidió no combinar los procesos de planificación de sus negocios de genéricos y especializados. Aunque comparten una infraestructura común, sus clientes y la competencia son tan diferentes que los directores de estas empresas nunca podrían ponerse de acuerdo en una estrategia común.

Si bien la aplicación de estos principios de la definición de unidades es crucial para el buen desarrollo y la ejecución de la estrategia, pueden entrar en conflicto entre sí. Por lo tanto, en la práctica, estos principios no pueden servir como absolutos. Al final, el establecimiento de límites es una decisión ejecutiva, pero no una decisión puramente subjetiva. La sentencia final puede ser adaptativa, en cuyo caso los límites se alinean con la realidad del juego estratégico imperante, o deliberada, en cuyo caso la empresa acepta los riesgos de intentar cambiar la forma en que se juega el juego externo.

No abordar la cuestión de la definición de la unidad o abordarla sin dar la debida importancia al entorno externo puede provocar graves problemas. Sin embargo, observar primero el medio ambiente no es garantía de éxito por sí solo. Una regla que se utiliza a menudo al establecer los límites de las unidades es un producto, un gerente. El objetivo es garantizar la responsabilidad directa y una concentración estratégica decidida en el destino del producto. Sin embargo, la penalización de este enfoque puede ser la pérdida de oportunidades de obtención discrecional de beneficios, la manipulación sinérgica de los productos relacionados, la cooperación en materia de marketing y las economías de escala. El resultado suele ser la creación de demasiadas unidades de negocio demasiado limitadas para competir de forma eficaz.

Ir más allá de los objetivos generales

La implementación no tiene más remedio que ir mal si la formulación de la estrategia no va más allá de definir las ideas generales y los objetivos finales. Pensemos en una empresa de servicios públicos que adoptó una estrategia de «conservación de energía, altos ingresos, diversificación y excelencia». Estos cuatro objetivos eran tan generales que la persona a cargo de gestionar cada uno podía, sin darse cuenta, tener propósitos contrapuestos con los demás. Los recortes de personal de campo realizados para mejorar las ganancias eliminaron a las personas necesarias para dirigir una nueva empresa de diversificación destinada a ahorrar energía mediante auditorías y modernizaciones de viviendas y fábricas. Al mismo tiempo, la búsqueda de la «excelencia» en ingeniería llevó a la compra de materiales que eran demasiado duraderos como para adaptarse al plan de la empresa de servicios públicos de sustitución de la capacidad.

Aproximadamente siete de cada diez empresas de nuestra muestra no llevan la formulación de la estrategia mucho más allá de una declaración general de orientación, como la penetración en el mercado o la eficiencia interna, y de algún objetivo generalizado, como la excelencia. Tener solo generalizaciones con las que trabajar dificulta mucho la implementación. Los objetivos no significan mucho si nadie traza los caminos que conducen a ellos. Después de entregar este tipo de estrategia a medias para su ejecución, los subordinados que no hayan participado en la formulación de la estrategia tienen que hacer frente a sus impactos cruzados y a las compensaciones cuando se topan con ellos. Si solo se les dice que el nombre del juego estratégico es High Quality and Prompt Delivery, varias personas de una organización (diseñadores, inspectores, programadores, trabajadores a destajo y vendedores) podrían conciliar estos dos factores de manera diferente. Los esfuerzos de los subordinados suelen ser parroquiales e improvisados; la forma en que llevan a cabo una estrategia indefinida suele ser insatisfactoria, si es que deciden completarla.

Elaborar planes de acción más detallados

La cura para una estrategia a medias es detallar las acciones, pero esta tarea a menudo desconcierta e irrita a muchos ejecutivos. Solo una de cada tres empresas de nuestro estudio tiene un proceso o un foro para el debate interfuncional y la puesta a prueba de las estrategias unitarias. Sus procedimientos para detallar las acciones y otros tipos de pruebas de la realidad suelen ser inexistentes o simplemente rudimentarios. Los detalles de las acciones se llevan a cabo en algunos lugares como parte de la planificación operativa, pero normalmente siguen la planificación estratégica y toman la estrategia como dada. La planificación detallada debería utilizarse como una prueba más de la viabilidad de una estrategia.

Una forma de combinar la planificación operativa y estratégica es iniciar un proceso de promoción tan pronto como se haya llegado a un acuerdo sobre las líneas estratégicas. Se crea un grupo de trabajo interfuncional para cada objetivo, con una sólida representación de la dirección media. Cada equipo puede identificar y analizar las opciones para alcanzar un objetivo en particular y, a continuación, detallar las principales medidas necesarias para lograr la opción que recomendará al equipo de estrategia de la unidad.

El trabajo del equipo consiste en explicar y defender lo que considera la mejor manera de hacer realidad esta opción. Cada equipo debe abordar el plazo, el análisis de riesgos, la asignación de responsabilidades, los requisitos de recursos, los obstáculos de la organización y los dispositivos de monitoreo. Al trazar y poner a prueba las opciones estratégicas, los directivos comienzan a pensar explícitamente en las suposiciones, las alternativas, las contingencias y las reacciones de la competencia que pueden esperar. No entender estos detalles puede socavar la ejecución de la estrategia.

Cuando se invita a los altos ejecutivos a probar suerte con los detalles de la acción, a menudo les resulta un ejercicio incómodo. Suelen ofrecer como medidas de acción lo que en realidad no son más que deseos o resultados deseados, como «mejorar la supervisión de primera línea», «introducir servicios que atraigan al cliente» o «eliminar las prácticas derrochadoras». Sin embargo, una buena acción detallada requiere la participación de la dirección media y baja y de la fuerza laboral. La alta dirección sabe la dirección; los de abajo conocen el terreno. La participación de nivel inferior no solo es esencial para elaborar medidas prácticas, sino que también es muy deseable. Mediante esa participación, los directivos generan el tipo de comprensión, propiedad, compromiso y motivación necesarios para una implementación exitosa. La alternativa, que consiste en tratar de llevar la planificación estratégica a la organización y a descender en las filas mediante la exhortación y otras formas de «comunicación» unidireccional, tiene un efecto mínimo.

Las empresas atrapadas en una planificación poco pensada pueden carecer de la información y la motivación necesarias para una buena ejecución de la estrategia. Estas empresas pueden evitar los costes iniciales de la participación, el debate y los detalles explícitos, pero pagan el coste de no ver sus opciones, no alcanzar sus objetivos y pasar días empantanados en la implementación.

Gestionar el enfrentamiento

Incluso cuando todos los pasos del proceso de desarrollo de la estrategia se tomen de acuerdo con los principios de las mejores prácticas, los planes estratégicos pueden arruinarse y todo el sistema en la fase de revisión final. La cuestión es qué tan buenos son el diseño y la gestión del ciclo de planificación cuando los planes propuestos por las unidades de negocio lleguen a la pantalla corporativa. A este encuentro crucial lo llamamos gestionar el enfrentamiento.

El enfrentamiento es un momento de conflicto inevitable y saludable. Todas las solicitudes de recursos de las unidades no solo suelen superar lo que la sede está dispuesta a ofrecer, sino que sus promesas de rendimiento totales suelen ser inferiores a las que exige la empresa en su conjunto. Dado que los requisitos de rendimiento provienen de un análisis de los mercados de capitales, mientras que las promesas de rendimiento surgen de las estrategias para hacer frente al entorno particular de cada unidad de negocio, este conflicto no es sorprendente.

Lo que debería ocurrir en el enfrentamiento es la reconciliación, que a menudo implica hacer cola, reducir el personal, redireccionar y reciclar. Lo que realmente ocurre suele ser bastante primitivo: exhortación, operaciones clandestinas, recortes generalizados, mover los postes de la portería y promesas de desempeño obligatorias. En otras palabras, los planes de las unidades están incluidos forzosamente de varias maneras en el plan corporativo. En esta etapa del juego, las empresas suelen centrar su atención más en las cifras del plan de negocio que en las estrategias. Por ejemplo, un director general responsable de un producto anticuado describió la reducción de sus proyecciones de beneficios después de que una empresa rival se quedara con un 4% cuota de mercado en cinco meses con un sustituto de un producto genérico. Sin embargo, el jefe de este gerente ordenó que se restablecieran las cifras de beneficios más altas y le preguntó cómo esperaba ganar la guerra del marketing con «ideas negativas». Por desgracia, este ejemplo es típico. Los números se modifican a menudo de cara a cara para cerrar la brecha sin discutir la necesidad de revisar las evaluaciones de riesgos, las reacciones de la competencia, las estimaciones de probabilidad y otros problemas que no figuran en las cifras.

Incluso si todas las unidades han hecho muy bien su planificación estratégica hasta el momento de la revisión final, piense en las consecuencias para la próxima ronda de planificación si incorporan las nuevas proyecciones financieras de forma arbitraria a estrategias cuyos efectos previstos en un entorno competitivo determinado ya se han calculado para ser más bajos. La promesa obligatoria que la sede hace de una subunidad puede cerrar la brecha durante un tiempo, pero socavará y degradará la próxima ronda de planificación y presupuestación. El ataque forzoso en el enfrentamiento es una invitación a jugar y una señal clara de que planificar escrupulosamente se considera una pérdida de tiempo valioso.

Solo una pequeña minoría de las empresas que estudiamos (13%) dicen que tienen un proceso satisfactorio para gestionar el enfrentamiento. Un poco más de un tercio informa de algún intento de «análisis riguroso de las compensaciones entre las unidades de negocio». Entre los controles corporativos, la planificación estratégica suele ser el chico nuevo de la cuadra. Algunos ejecutivos ven la planificación estratégica como un desafío para los controles financieros y piensan que el enfrentamiento es el lugar en el que la gestión financiera reemplaza a la gestión estratégica. En estas empresas, la estrategia financiera no se concilia con otras estrategias, sino que se adelanta a ellas como árbitros finales de la asignación de los recursos corporativos.

Integrar planes y controles

Un sistema de planificación estratégica no puede alcanzar todo su potencial hasta que no se integre con otros sistemas de control, como los presupuestos, los sistemas de información y los sistemas de recompensas. El enfrentamiento mal diseñado y mal gestionado es una manifestación de un problema más profundo: el «síndrome de compartimentación», que trata varios sistemas de control como independientes y estratégicamente neutrales.

Si bien la mayoría de los ejecutivos que han adoptado la planificación estratégica la ven como una herramienta indispensable, al principio suelen tratarla como una incorporación más a una serie de dispositivos de control. En poco tiempo, tal vez descubran que un control está en desacuerdo con otro. Entonces surge la idea de vincular estos diferentes controles, y eso es lo más parecido que la mayoría de las empresas de nuestro estudio han estado a un concepto de control integrado. Los tres problemas de vinculación que identificaban con frecuencia tienen que ver con los planes y los presupuestos, los planes y los sistemas de información y los planes y los sistemas de recompensas.

Planes y presupuestos

El conflicto entre los planes estratégicos y los presupuestos es el área de disonancia que se percibe con más frecuencia. Los gerentes tienden a ver la secuencia anual de planificación y presupuestación como algo conectado de manera lógica, pero no integrado de hecho. Si bien la mejor planificación estratégica comienza con un análisis ambiental y, luego, se basa en la capacidad de respuesta de la unidad, la presupuestación normalmente se basa en ajustes graduales en los presupuestos departamentales internos del año anterior. Esta práctica permite que el impulso de la estrategia empresarial del año pasado (posiblemente obsoleta) y las estrategias funcionales de este año determinen la financiación del plan de unidades de negocio de este año.

La ausencia de una planificación de acciones estratégicas a menudo frustra a quienes quieren integrar los planes y los presupuestos. Hasta que una empresa no haya formulado medidas de acción explícitas no podrá incluir el capital fijo, el capital circulante, los gastos de explotación y las implicaciones en materia de ingresos y personal en forma de presupuestos basados en la estrategia. La mayoría de los directores ejecutivos desean esos presupuestos para poder ver el rendimiento de sus estrategias, no solo de sus departamentos. Pero los mismos directores ejecutivos suelen decir que les dicen que esos presupuestos no son posibles sin interrumpir todo el sistema de contabilidad.

Planes y sistemas de información

Muchos planificadores estratégicos de las unidades y de los altos cargos de las empresas multiempresariales expresan su preocupación por la idoneidad de sus bases de información de planificación y sistemas de apoyo a la toma de decisiones. Les preocupa vincular bases de información deficientes con ordenadores sofisticados. Incluso la información precisa, oportuna y accesible no ayudará al planificador si lleva a una estrategia inadecuada.

Por ejemplo, un fabricante de componentes para automóviles, electrodomésticos, equipos médicos y similares desarrolló una vez una base de datos sofisticada para la planificación de la mano de obra que ya no puede utilizar. El completo sistema de información de gestión de la empresa muestra, bajo demanda, cuántos maquinistas (blancos y negros, hombres y mujeres, con estudios secundarios y no) viven a menos de 30 minutos de distancia de su planta de Nueva Jersey. El problema es que la competencia ha cambiado, por lo que la empresa no puede ser competitiva en costes a nivel mundial a menos que base su producción en Europa o Asia. Como muchas empresas, esta empresa basaba su estrategia en los datos acumulados en respuesta a las preguntas planteadas por sus directores financieros y sus especialistas técnicos y profesionales, cuya experiencia era demasiado limitada. El sistema de información impulsó la estrategia y no al revés. La estrategia es lo que hace que un hecho sea relevante o irrelevante y que un hecho relevante sea significativo o insignificante.

Los directores ejecutivos corporativos y los directores de sus unidades de negocio son quienes deben plantear las cuestiones, hacer las preguntas y formular las definiciones, las misiones, los objetivos y las estrategias empresariales que impulsarán sus sistemas de apoyo a la toma de decisiones. Con la tecnología de la información actual, es posible avanzar en la dirección estratégica correcta o incorrecta a gran velocidad.

Planes y sistemas de recompensas

Cuando las empresas diseñan los sistemas de recompensas como controles independientes e independientes, pueden pasar por alto el hecho de que dichos controles no son neutrales desde el punto de vista estratégico. Por ejemplo, una estrategia de supervivencia competitiva requería que un fabricante de dispositivos de control de temperatura de Tennessee pusiera en marcha nuevos y costosos activos para lanzar una nueva versión de un producto que se estaba desvaneciendo. Su dirección tuvo menos de un año para darse cuenta de las bonificaciones de seis cifras que recibiría con una fórmula de pago media del ROI de tres años. La colisión frontal de una estrategia que aumentaba la base de activos a expensas de reducir las bonificaciones de los ejecutivos retrasó la implementación de la estrategia cinco meses.

Muchas empresas han sido testigos de la destrucción silenciosa de una estrategia de dos o tres años mientras sus ejecutivos protegían sus bonificaciones de participación en los beneficios del primer año. Es una locura apelar al interés propio de los directivos con recompensas por un comportamiento distinto del que exige el plan estratégico de negocios, y es ingenuo esperar que anulen los poderosos incentivos que provocan los sistemas de recompensas.

La primacía de la planificación estratégica

Ningún acuerdo organizativo, sistema de control o programa de productividad es estratégicamente neutral.

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