Usos y límites

La diversidad de las grandes empresas industriales (en su mayoría multinacionales) puede ser a la vez su mayor fuente de ventaja competitiva y la fuente de sus dificultades más fundamentales. La diversidad brinda a estas empresas la oportunidad de utilizar el flujo de caja generado por sus negocios básicos maduros para ocupar nuevos puestos de liderazgo. Sin embargo, internamente, esta misma diversidad también crea una brecha de gestión entre el nivel corporativo, que tiene el poder de comprometer recursos, pero a menudo solo un conocimiento superficial de cada empresa, y el nivel empresarial, en el que los gerentes tienen los conocimientos sustantivos necesarios para tomar decisiones de asignación de recursos, pero carecen del «panorama corporativo general». Los gerentes corporativos a menudo piensan que están demasiado lejos para ver los árboles, pero que están demasiado cerca para ver el bosque.

A finales de la década de 1970, una nueva generación de enfoques de planificación estratégica denominados planificación de carteras se extendió a una amplia gama de empresas en respuesta a los problemas y las perspectivas de gestionar la diversidad. Sobre la base de mi encuesta, estimo que, en 1979, 36% del Fortuna «1000» y 45% del Fortuna «500» empresas industriales habían introducido el enfoque hasta cierto punto. Cada año, durante los últimos cinco años, se han sumado a las filas otras 25 o 30 organizaciones.

Propugnada por firmas consultoras como Boston Consulting Group, McKinsey y Arthur D. Little y promocionada por organizaciones como General Electric, Mead y Olin, la planificación de carteras ha impresionado a muchos ejecutivos corporativos. Hablan un nuevo lenguaje estratégico y crean decenas de gráficos de burbujas para explicar su entusiasmo en las salas de juntas corporativas. Sin embargo, lo más importante es que la planificación de la cartera parece haber afectado profundamente a la forma en que los ejecutivos piensan sobre la gestión de sus empresas.

Pero, ¿por qué tanto alboroto? ¿Qué es la planificación de carteras, tal como se predica y se practica? ¿Qué tan extendida está su aplicación? ¿Cuáles son los problemas de su implementación? ¿De verdad funciona? ¿O se trata simplemente de otro conjunto de palabras que los consultores han vendido a la alta dirección, palabras que hay que aprender pero que luego se olvidan fácilmente?

En 1979, me propuse investigar el impacto de la planificación de carteras y sus implicaciones para la administración corporativa en una encuesta sobre Fortuna «1000» empresas patrocinadas por la Harvard Business Review(consulte la barra lateral para obtener una explicación de la metodología). En conversaciones y entrevistas posteriores con planificadores, funcionarios financieros y directores ejecutivos, descubrí que los enfoques de planificación de carteras están muy extendidos entre las grandes empresas industriales diversificadas y se están introduciendo cada vez más.

El proyecto de investigación

La investigación en la que se basa este artículo consta de tres fases. La primera es una investigación y

…

Parece que la práctica de la planificación de carteras tiene algunos límites, así como enormes oportunidades (a veces latentes). Entre los límites más graves están los siguientes:

El camino hacia la planificación de la cartera es largo; por lo tanto, las empresas suelen quedarse atrapadas al intentar implementarla y no pueden aprovechar todo el potencial del enfoque.

Si una empresa considera la planificación de carteras simplemente como una herramienta de planificación analítica, no se dará cuenta de sus beneficios.

Al implementar la planificación de la cartera, las empresas suelen incluir sesgos que bloquean su utilidad, como la tendencia a centrarse en la inversión de capital más que en la asignación de recursos, o en la rentabilidad a expensas de la capacidad de respuesta de la organización.

La planificación de la cartera parece incapaz de abordar con éxito el tema de la nueva generación de negocios.

A pesar de estas dificultades, los directores corporativos encuestados quieren seguir adelante con la planificación de la cartera, en gran parte porque el enfoque:

Promueve una mejora sustancial de la calidad de las estrategias desarrolladas tanto a nivel empresarial como corporativo.

Produce una asignación selectiva de recursos.

Proporciona un marco para adaptar su proceso de gestión general a las necesidades de cada empresa.

Proporciona a las empresas una capacidad de control estratégico considerablemente mejorada cuando la planificación de carteras se aplica de forma inteligente y prestando atención a sus dificultades.

Antes de explicar las conclusiones en detalle, analizaré brevemente el desafío al que se enfrentan las empresas diversificadas, el motivo de la aplicación generalizada de los enfoques de planificación de carteras y las características que tienen en común. Luego ahondaré en los hallazgos antes de ofrecer algunos consejos sobre la introducción de la técnica y especular sobre su futuro.

El desafío: la mejor manera de gestionar la diversidad

El desafío básico para la empresa moderna reside en la enorme cantidad de empresas en las que domina. Los directores de las grandes empresas de la década de 1980 no pueden estar familiarizados con todos los aspectos estratégicos relevantes de cada unidad de su estructura organizativa.

Ante este desafío, las empresas reaccionan de dos maneras. Puede que busquen una solución sustancial y simplifiquen el problema limitando sus actividades a las empresas que sean fáciles de entender o que compartan una lógica estratégica común. O, para evitar la complejidad de gestionar la interrelación, pueden tratar sus negocios como unidades independientes.

Sin embargo, normalmente las empresas abordan el problema desarrollando una capacidad supraadministrativa. La organización típica crea niveles organizativos intermedios (grupos o sectores) y utiliza gerentes y sistemas administrativos intermedios para medir, evaluar y recompensar el desempeño. Sin embargo, a pesar de su sofisticación, las empresas modernas todavía tienen dificultades para gestionar la diversidad.

A menudo, la alta dirección solo conoce el rendimiento financiero a corto plazo de sus empresas (e incluso eso está oculto en la fragmentación de los centros de beneficios y en la agregación de las estructuras de información). Los altos ejecutivos suelen terminar delegando decisiones importantes, que luego se basan en la trayectoria individual y en la influencia de la dirección y se ven fuertemente ponderadas por los riesgos profesionales a corto plazo. La alta dirección de la empresa participa activamente cuando se requieren medidas drásticas y generalizadas. De hecho, la uniformidad de los sistemas administrativos hace que sea muy difícil escapar de las presiones uniformes en todas las empresas.

Como resultado, una serie de conflictos afectan a casi cualquier empresa. Incluso las organizaciones que se supone que están bien gestionadas oscilan entre períodos de énfasis uniforme en los beneficios y en el crecimiento, que a menudo coinciden con el mandato de un CEO en particular. Lo que se necesita para contrarrestar estos problemas es un sistema de gestión que proporcione (1) visibilidad del desempeño a nivel corporativo tanto en términos estratégicos como financieros, (2) selectividad en la asignación de recursos y (3) diferenciación en la atención administrativa entre las empresas.

La esencia de la planificación de carteras: cómo ayuda

La planificación de la cartera reconoce que las empresas diversificadas son un conjunto de negocios, cada uno de los cuales contribuye de forma distinta al rendimiento empresarial general y que deben gestionarse en consecuencia. Poner en práctica la filosofía de planificación de carteras implica tres pasos como una empresa típica:

1. Redefine las empresas con fines de planificación estratégica como unidades de negocio estratégicas (SBU), que pueden o no diferir de las unidades operativas.

2. Clasifica estas SBU en una tabla de carteras según la posición competitiva y el atractivo del mercado de productos en particular.

3. Utiliza este marco para asignar a cada uno una «misión estratégica» con respecto a sus objetivos financieros y de crecimiento y asigna los recursos en consecuencia.

El enfoque, entonces, permite a la dirección considerar que el rendimiento empresarial está determinado en gran medida por la posición de la empresa en el sector. En teoría, las empresas pueden evaluar la posición estratégica de cada una de sus empresas y comparar estas posiciones utilizando el flujo de caja como variable común. El lenguaje verbal y gráfico facilita la comunicación en todos los niveles de la organización. Por último, el enfoque ayuda a crear un marco para asignar los recursos de forma directa y selectiva y para diferenciar la influencia estratégica.

Centrar el debate en los problemas reales

Dado el atractivo de la teoría de la planificación de carteras y su rápida aceptación por parte de las principales empresas, no es sorprendente que el enfoque haya suscitado mucho debate. Sin embargo, la mayor parte ha estado mal enfocada, ya que tanto los proponentes como los críticos están más interesados en un diálogo sobre las técnicas analíticas que en resolver los problemas prácticos inherentes a la implementación.

Así que discuten sobre qué tecnología de «red de carteras» debería elegir una empresa: la matriz de crecimiento/acciones de Boston Consulting Group o la cuadrícula de atractivo y posición empresarial de la industria de General Electric-McKinsey, la cuadrícula de madurez y posición competitiva de Arthur D. Little en la industria o la matriz de política direccional de Shell.

Ese debate es estéril; la cuestión de qué red utilizar y dónde colocar una empresa en ella es lo menos importante. La verdadera cuestión es cuál es la mejor manera en que una empresa puede definir una SBU y asignarle una misión estratégica. En resumen, ¿qué puede hacer una empresa con cada uno de sus negocios?

La decisión sobre una misión estratégica siempre requiere un análisis amplio de las características del sector, las posiciones competitivas, las respuestas competitivas esperadas, los recursos financieros y las oportunidades de otras empresas de la cartera. Sea cual sea la red que elija, la evaluación de una empresa se reduce a una sentencia muy influenciada por consideraciones administrativas.

Al vender una empresa con el «qué», los consultores a veces se olvidan del «cómo». Hacen parecer que la planificación de carteras surgirá como un deus ex machina en el panorama empresarial, que su administración no planteará dificultades mientras la alta dirección tenga la voluntad de implementarla. Un socio principal de una consultora explicó su posición de la siguiente manera:

«El desafío de la planificación de carteras es realmente analítico, no administrativo. La forma en que veo la implementación es lo que llamo la regla del príncipe: una vez hecho el análisis, un CEO fuerte debería asegurarse de que se implemente la estrategia de cartera».

Los primeros pasos

Si la experiencia con las generaciones anteriores de enfoques de planificación nos da alguna lección, la utilidad de la planificación de carteras viene determinada, por supuesto, por el éxito que tenga la empresa con su implementación. Al formular la base de mi encuesta, hice una serie de suposiciones. La primera es la más básica: los problemas administrativos, más que técnicos, son los que crean mayores dificultades a las empresas a la hora de implementar cualquier sistema de carteras.

Mi suposición se confirmó posteriormente, ya que los encuestados dijeron que los problemas administrativos eran los que más se avecinaban. De hecho, los directivos descubrieron que las etiquetas que se utilizaban habitualmente con las tecnologías de red eran en gran medida irrelevantes y, a menudo, eran la fuente de problemas psicológicos durante la introducción de la técnica. Muchas de las «mejores» empresas de planificación de carteras evitan su uso y se centran en lo que hacer con el negocio.

Otra sentencia importante tiene que ver con los tipos de categorías con las que trabajan las empresas. Cualquier teoría tendrá diferentes significados para los diferentes profesionales, así que he creado categorías para ayudar a distinguir las distintas formas que ha adoptado la planificación de carteras.

Mis interpretaciones de los datos me permitieron hacer distinciones entre las empresas (consulte el Anexo I para ver los distintos tipos) con:

Anexo I Creación de categorías de planificación de carteras

Sin planificación de cartera—No tengo intención de introducir la técnica.

Planificación analítica de carteras —Úselo limitado a una herramienta de planificación a nivel corporativo, sin intención de negociar misiones estratégicas explícitas con los gerentes y estrategias empresariales influenciadas por las herramientas administrativas tradicionales y las presiones sobre los beneficios.

Planificación de la cartera de procesos—La planificación de la cartera como parte central del proceso de gestión continuo, como lo demuestra la negociación explícita de las misiones estratégicas con los directores de la SBU.

Como era de esperar, procesar la planificación de la cartera es un camino largo, así que tuve que desarrollar subcategorías para tener en cuenta las distintas etapas de la introducción, como las empresas con:.

Nueva planificación de la cartera—Acabamos de introducir el enfoque, las empresas aún están creando la cartera.

Planificación de cartera indecisa—Tras completar el análisis inicial de la red, las empresas aún no han decidido a nivel corporativo qué hacer con las empresas ni qué misiones estratégicas asignar a las SBU.

Planificación de carteras no asignadas—Las decisiones a nivel corporativo se toman en función de la misión estratégica de cada unidad de negocio, pero las empresas aún no mantienen negociaciones explícitas con los directores de las unidades.

El uso de la planificación de carteras

Las empresas diversificadas, especialmente las grandes, practican ampliamente el arte de la planificación de carteras; para la mayoría de ellas, es mucho más que una herramienta de análisis. A nivel corporativo, 75% practica o está implementando la planificación de la cartera de procesos.

A pesar del entusiasmo con el que las empresas se suben al tren, estimo que solo 14% del Fortuna «1000» han llegado a la fase más avanzada (el proceso). La duración media de viaje parece ser de al menos cinco años. (Consulte la prueba II.) Lo más probable es que las industrias de procesos con uso intensivo de capital, como la química, el petróleo y el papel, y las industrias intensivas en tecnología (pero maduras desde el punto de vista industrial), como los electrodomésticos, los abrasivos y los equipos industriales, utilicen algún tipo de este proceso de planificación. (Consulte la prueba III para obtener más información).

Anexo II Etapas de introducción a la planificación de la cartera de procesos

Anexo III Uso de la planificación de carteras por sector

Ya que se enfrentan a los mayores desafíos, cuanto más grandes y diversos Fortuna «1000» empresas han introducido la técnica. Sin embargo, entre los sectores diversificados, los conglomerados rara vez utilizan la planificación de carteras, mientras que los industriales diversificados suelen hacerlo.

Dos tercios de las sociedades de planificación de carteras supervisan las empresas que están relacionadas de alguna manera. La mayoría no solo se superpone en una dimensión (como la tecnología o el mercado), sino también en varias dimensiones (por ejemplo, la tecnología, el mercado y las materias primas). Además, las empresas suelen intentar integrar la gestión de estos negocios relacionados mediante el uso de recursos y personal compartidos a nivel corporativo y grupal. (Consulte la prueba IV.)

Anexo IV Uso de recursos compartidos

Debido a las dificultades que tienen para evaluar el desempeño estratégico de cada una de sus empresas y asignar los recursos de forma selectiva, los sectores diversificados necesitan una herramienta formal, como la planificación de carteras. Los conglomerados, por otro lado, hablan una prosa de planificación de carteras como Monsieur Jourdain en Molière Le Bourgeois Gentilhomme—sans savoir. La forma en que las empresas puedan incorporar estas interdependencias a la hora de aplicar la planificación de carteras será crucial para el éxito del enfoque.

Las empresas de planificación de carteras tienden a ser internacionales y es probable que se gestionen a través de estructuras organizativas complejas. Una vez más, la facilidad con la que el enfoque de planificación incorpore una dimensión de producto y de mercado resultará crucial para el éxito de la empresa.

Estructuración de las unidades de negocio estratégicas

Antes de la introducción de la planificación de carteras, la mayoría de las empresas dividían el conjunto corporativo en unidades organizativas (como divisiones) en función del control operativo. A menudo, estas unidades carecen de la autonomía necesaria para la planificación estratégica y la asignación de recursos.

Definir lo que constituye una unidad de negocio es el primer paso de toda planificación estratégica, no solo de la cartera. En el caso de la planificación de carteras, la definición se basa en dos principios teóricos:

1. Una organización debe identificar sus distintas unidades de negocio para que puedan considerarse independientes con fines estratégicos.

2. Entonces, las empresas deberían asignar los recursos directamente a estas SBU para apoyar las estrategias que se elijan.

El primer principio es un intento de resolver el problema de las unidades de planificación inadecuadas mediante la elaboración de una buena definición empresarial sobre la base de la economía de la industria. Según la curva de experiencia, esta definición considera que una empresa es estratégicamente independiente si su estructura de valor añadido es tal que el liderazgo del mercado por sí solo en esa empresa permite un desempeño exitoso. Dicho de otra manera, una empresa analiza cada segmento del mercado para ver si puede sobrevivir si solo compite en ese segmento.

El segundo principio, que vincula la asignación de recursos directamente a la misión estratégica de cada SBU, intenta resolver los problemas a los que se enfrentan las empresas con los sistemas administrativos típicos. Su hipótesis es que la práctica de asignar los recursos proyecto por proyecto y la agregación gradual de los resultados operativos corporativos tienden a acortar el enfoque de la dirección corporativa y a crear políticas uniformes en lugar de selectivas. Para forjar una estrategia dinámica en toda la empresa, según la teoría, la empresa debe asignar sus recursos de forma selectiva y directa a empresas estratégicamente independientes.

SBU sin la máscara teórica

Pero esa es la teoría. Lo más difícil es aplicar la teoría de la planificación de carteras a la realidad de las actividades corporativas. Cualquiera que se limite a leer la descripción de las empresas que emplean la planificación de carteras podría enumerar una multitud de obstáculos y trabas administrativas; el gerente común queda estupefacto ante todas las posibilidades de fracaso.

En la práctica, por supuesto, las SBU no son ni pueden ser unidades estratégicamente autónomas arraigadas en la estructura de una industria. Una empresa solo puede determinar el tamaño, la forma y el número de las SBU a la luz de las restricciones organizativas y el historial anteriores, los límites de la inteligencia y la imaginación de sus directivos y las múltiples interdependencias entre las empresas.

Según los resultados de mi encuesta, las empresas intentan aplicar la teoría; 70% de todas las organizaciones comenzaron su introducción de la planificación de carteras reexaminando exhaustivamente la definición de cada uno de sus negocios. En 75% de estas organizaciones, la reevaluación llevó a clasificar las SBU como diferentes a veces o normalmente de las unidades operativas. Cuanto más grande sea la empresa, más probabilidades hay de que tenga SBU que no coincidan con las unidades operativas.

Sin embargo, no demos por sentado que las empresas iniciaron una revolución administrativa. A pesar de que no coinciden con las unidades operativas per se, las SBU resultantes son generalmente agregaciones de unidades operativas existentes o segmentos de unidades individuales; es evidente que trascienden las líneas organizativas en solo 7% de los casos. Un examen detenido revela que un análisis estratégico cuidadoso rara vez va seguido de una alineación de las unidades organizativas; más bien, existe una fuerte presión para definir las SBU rápidamente y una buena razón, en la práctica, para situar las unidades claramente dentro de los límites de la estructura organizativa existente.

La realidad administrativa

Para que los teóricos no juzguen con demasiada dureza, el grado de diversificación de la mayoría de las grandes empresas evita la posibilidad de tener en cuenta simultáneamente cada segmento de producto o mercado relevante a nivel corporativo. Si la teoría se aplicara estrictamente, la red resultante tendría en la mayoría de las compañías de planificación de carteras más de 100 burbujas y en algunas más de 500. No es mera coincidencia que las empresas de planificación de carteras —pequeñas y grandes por igual— hayan acabado con, de media, solo 30 SBU.

El resultado final es que, en lugar de unidades únicas y homogéneas, la mayoría de las empresas (58% de los de mi encuesta, 72% de los que están entre los Fortuna «1000») considere cada SBU como una cartera en sí misma, no de diferentes negocios, sino de segmentos de productos/mercado que, a menudo, pueden tener posiciones en la red y misiones estratégicas muy diversas. De hecho, cuanto más experiencia tengan las empresas en la planificación de carteras, es más probable que traten el ejercicio como una operación multinivel.

El impacto de esta redefinición cobra vida cuando se da cuenta del grado en que las empresas relacionadas de cada empresa comparten recursos en diferentes dimensiones. Las empresas crean las SBU a nivel organizacional, donde se pueden gestionar los recursos compartidos. Por lo tanto, la alta dirección no debería ver nada intrínsecamente malo en las unidades de negocio que actúan en diferentes segmentos del mercado y que tienen posiciones muy diferentes en la red o una variedad de misiones estratégicas. Por el contrario, imponer misiones estratégicas uniformes a los directores de las unidades de negocio lleva al rechazo de la misión o a la creación de estrategias inapropiadas.

Las empresas más avanzadas en el arte de la planificación de carteras la estructuran en dos niveles. Al analizar toda la cartera corporativa y hacer concesiones entre las empresas, analizan la empresa en su conjunto. En este panorama más amplio, las empresas analizan las SBU, que en la mayoría de los casos son unidades organizativas, y les asignan misiones estratégicas que reflejan la contribución prevista al flujo de caja para toda la empresa.

Sin embargo, durante el proceso de revisión del plan corporativo, las empresas adoptan una visión desagregada y analizan en esas SBU los segmentos estratégicos relevantes. Es más probable que estos segmentos estratégicos sean el resultado de un análisis del sector que de una adaptación a la estructura organizativa existente. Sus misiones reflejan la estrategia particular que la empresa quiere que siga el director de una unidad de negocio en cada uno de sus ámbitos competitivos.

La definición de las SBU y los segmentos estratégicos evoluciona a lo largo de la introducción del proceso. A medida que las empresas pasan por más ciclos de planificación, las SBU se convierten más en una realidad organizacional y la definición de los segmentos se hace más precisa. A menudo, los segmentos se revisan, pero la definición original de la SBU sigue siendo la misma.

La definición de las SBU en cada empresa plantea dos cuestiones fundamentales: cómo debe definir la empresa las SBU para dar cabida a las interdependencias y cómo una empresa puede lograr la agregación y desagregación estratégicas que requiere la planificación de la cartera.

La cuestión de la interdependencia, por ejemplo, crea problemas graves con la variedad de huevos de gallina. Un segmento de producto/mercado puede compartir instalaciones de fabricación con otros, tecnología básica con un grupo aún más amplio y una organización de ventas con un conjunto diferente de segmentos de producto/mercado. Con todas estas dimensiones diferentes, siempre hay que hacer concesiones. El principio rector es que la empresa debe definir la SBU para incorporar el control sobre los recursos que serán las variables estratégicas clave en el futuro. Pero, ¿cómo puede hacer eso la empresa sin conocer la misión estratégica de la SBU?

Al analizar más de cerca la forma en que las empresas encuestadas hacen estas concesiones en la práctica, se detecta un sesgo hacia la rentabilidad en relación con la capacidad de respuesta. De hecho, la orientación económica empresarial de la planificación de carteras impulsa la estructura de costes como la única base para la definición empresarial. En la mayoría de las empresas de productos industriales y bienes de consumo duraderos, la parte de los costes basada en el mercado es pequeña. Además, cosas como la capacidad de respuesta de una SBU a las condiciones del mercado local o a los gobiernos no son cuantificables. Como resultado, estas empresas definen las SBU según la tecnología y la fabricación, más que según las líneas de mercado. Especialmente en el ámbito internacional, muchas empresas descubren que sus SBU mundiales responden menos a los problemas locales y son más frías a las actividades internacionales que con la estructura de divisiones internacionales y los planes nacionales anteriores.

Un caso hipotético

Como se ve desde el nivel corporativo de una gran empresa diversificada, la estrategia empresarial es el resultado de un proceso de influencia administrativa. Si bien nadie podía esperar que un productor de células solares y un fabricante independiente de cables eléctricos actuaran bajo un conjunto similar de sistemas administrativos, como divisiones de una hipotética (y por supuesto típica) empresa industrial diversificada estadounidense, están sujetas a conjuntos de presiones y patrones de influencia bastante uniformes.

Un teórico espera razonablemente que las organizaciones modifiquen los sistemas administrativos para dar paso a la planificación de la cartera, por lo que los planificadores alentarían a la empresa a cambiar sus sistemas administrativos, a ser selectiva, no uniforme, en la toma de decisiones estratégicas. De esa manera, surgen nuevos patrones de influencia que se corresponden con la naturaleza de la empresa, su posición competitiva y su misión estratégica.

Si suponemos que el negocio de las células solares es una SBU que nuestra empresa teórica ha decidido hacer crecer mientras cosechaba el negocio de los cables eléctricos, entonces cabría esperar que la empresa pusiera a un emprendedor al mando, lo sometiera a revisiones y evaluaciones frecuentes en función de la cuota de mercado y el desarrollo tecnológico, y lo alentara a correr algunos riesgos. En el caso del negocio de los cables eléctricos, la empresa cede las riendas de esa SBU a quien gana un centavo y analiza su desempeño principalmente en función de los números. Evalúa la rentabilidad y el flujo de caja y desalienta todas las inversiones, excepto la reducción de costes y el mantenimiento.

Al elaborar el cuestionario de la encuesta, traté de comprobar si las empresas modificaban los procesos administrativos para adaptarlos a las misiones estratégicas. Pregunté si habían ajustado el sistema de planificación financiera, el proceso de aprobación de inversiones de capital, el sistema de compensación de incentivos o el propio sistema de planificación estratégica.

Pocos cambios administrativos formales

He descubierto que en la práctica (excepto por consideraciones de inversión de capital y, por supuesto, el propio sistema de planificación estratégica) las empresas no alteran los sistemas administrativos formales de acuerdo con las misiones estratégicas de las SBU. (Si lo hicieran, los teóricos verían un alto nivel de diferenciación formal entre las empresas). Por un lado, esta actitud simplemente refleja el tiempo necesario para implementar el sistema de planificación. Por ejemplo, una empresa (reconocida como líder en la planificación de carteras) finalmente puso en marcha su sistema de compensación de la gestión siete años después de haber introducido el proceso de planificación de carteras.

Además, la renuencia a modificar los sistemas administrativos en las empresas es un buen indicio de las ventajas percibidas de la sencillez administrativa. Los controladores tienen excelentes argumentos para mantener la uniformidad de los procedimientos administrativos.

Sin embargo, lo que es más profundo, la base de esta reticencia puede estar en la naturaleza de las propias SBU. Como he dicho, los industriales diversificados ven las SBU como carteras de varios segmentos; vincular los sistemas formales a la planificación de carteras significaría ir más allá de las unidades de negocio y requeriría que la empresa se orientara a la misión estratégica específica de cada segmento.

La importancia de los sistemas informales

Si bien las empresas de éxito no cambiaban los sistemas administrativos para adaptarse a la planificación de la cartera, sus directivos sí adaptaban los sistemas de manera informal para adaptarlos a las distintas empresas. Una y otra vez en la encuesta, esta diferenciación informal parecía marcar la diferencia entre la planificación de la cartera como un ejercicio aislado y como parte integral del proceso de gestión. De hecho, la implementación depende de lo bien que el CEO y otros altos directivos puedan adaptar su atención a cada SBU, especialmente de la forma en que supervisan los planes estratégicos y de la forma en que ponderan las cifras financieras a la luz del proceso de planificación, y cómo y dónde promocionan a los directivos.

No todas las empresas son sofisticadas con respecto al proceso. Por ejemplo, en una empresa, el CEO había respaldado con entusiasmo la planificación de carteras como la ola del futuro. Pero dos años de esfuerzo prácticamente se fueron a la basura cuando todos los directores de negocios encontraron una mañana en su escritorio un telegrama del mismo CEO solicitando un 5% reducción generalizada de la mano de obra.

El impacto de la planificación de la cartera es más profundo en el proceso de revisión corporativa y en el proceso de valoración de las inversiones de capital. La revisión corporativa de los planes de negocio se hace más intensa y se centra en diferentes variables que en otras empresas. Por lo general, las sociedades de planificación de carteras separan la revisión de su plan estratégico de su revisión financiera, de modo que el proceso de planificación siga siendo lo más significativo posible. A medida que las empresas adquieren experiencia, la revisión profundiza cada vez más en los detalles de cada segmento de una SBU. Mis pruebas indican que el proceso de revisión pasa de centrarse en los objetivos de beneficios y ventas a corto plazo a centrarse en los objetivos de beneficios y ventas a largo plazo y en el análisis de la competencia. (Consulte la prueba V.)

Anexo V Clasificación de los temas más importantes de la revisión de la planificación, del 1 al más alto en importancia al 9 (más bajo en importancia)

Vincular la asignación de recursos a la estrategia

En una empresa diversificada, la estrategia consiste básicamente en la asignación de recursos entre las empresas. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, la planificación estratégica formal es una cosa y el proceso de valoración de las inversiones de capital es otra muy distinta.

Mis investigaciones muestran que las empresas que se dedican a la planificación de carteras por procesos tratan de corregir esta contradicción inherente vinculando estrechamente el proceso de inversión de capital a la planificación estratégica. (Consulte la prueba VI.) No muchos asignan los recursos principalmente en función de las estrategias (solo 14% sí), pero al menos el plan de negocio pasa a ser un elemento explícito en el proceso de evaluación de los proyectos de inversión. Lamentablemente, muy pocas organizaciones abordan la asignación de los gastos estratégicos (es decir, las inversiones que se gastan en lugar de capitalizarse, como la I+D, el marketing o la ingeniería de aplicaciones) de la misma manera.

Anexo VI Relación entre el proceso de planificación estratégica y la valoración de las inversiones de capital

Cómo perciben los directivos las ventajas

A pesar de las dificultades asociadas a la implementación de la planificación de la cartera, casi todos los directivos encuestados indicaron que el proceso tuvo un impacto positivo en la dirección. La evidencia más clara puede ser que solo uno de los 176 encuestados que introdujeron la planificación de carteras dijo que tendría menos importancia para la organización en los próximos años. De hecho, los directivos atribuyen al enfoque una serie de beneficios, no solo con respecto a la calidad de la generación de estrategias, sino también al compromiso de los recursos y la implementación. (Consulte el anexo VII para ver una lista de las ventajas).

Anexo VII Observaciones de la gerencia sobre las prestaciones

En primer lugar, las empresas obtienen una mejor comprensión de cada uno de sus negocios. A su vez, esto les permite tomar las decisiones estratégicas adecuadas. Una de las razones es el énfasis del enfoque en la capacidad de la empresa para descifrar la lógica del sector y evaluar su posición competitiva. Otra es la introducción de lenguajes verbales y gráficos que facilitan la mejora de la comunicación en términos estratégicos, no solo financieros.

Según los comentarios de los directivos, todos estos beneficios conducen a mejorar los compromisos de recursos, ya que mejoran la asignación de los recursos y facilitan la reorientación estratégica, así como las decisiones de entrada y desinversión. Los gerentes incluso atribuyen al enfoque la mejora de las operaciones, ya que fomenta la concentración, la objetividad y el compromiso.

Cuestión de impacto directo

Si la estrategia consiste en la asignación de recursos, una pregunta fundamental es si la planificación de la cartera afecta realmente a la asignación de los recursos en las empresas que la adoptan. Como el formato de mi encuesta no me permitía estudiar fácilmente los cambios en las asignaciones, medí el impacto percibido por los directivos. Les pregunté qué tan grave era la siguiente lista de problemas de asignación comunes para sus empresas, en una escala del uno (sin problema) al cinco (problema grave):

1. Desperdiciamos recursos subvencionando continuamente a las empresas marginales.

2. Nuestras empresas de alta rentabilidad tienden a invertir menos.

3. Nuestras empresas de baja rentabilidad tienden a invertir en exceso.

4. No financiamos adecuadamente nuestras oportunidades de crecimiento actuales.

5. Nos cuesta generar nuevas oportunidades de crecimiento interno.

Para reducir la subjetividad, no pedí una evaluación de la mejora, sino que se describieran por separado la situación actual y la que existía antes de la introducción de la planificación de carteras. Los resultados, tal como se presentan en la prueba VIII, son llamativos. En general, la introducción de la planificación de carteras coincide con una mejora percibida en el proceso de asignación. La planificación analítica y de procesos de la cartera ayudan a la empresa a enfrentarse al problema de las empresas marginales. Sin embargo, cambiar el comportamiento de inversión de las empresas básicas o sus actitudes ante el riesgo que conducen a una financiación inadecuada de las oportunidades de crecimiento existentes requiere un enfoque de procesos en la planificación de la cartera.

Anexo VIII Mejora de la asignación de recursos mediante la planificación de la cartera Nota: Se preguntó a las empresas hasta qué punto cada uno de estos problemas de asignación de recursos era un problema. Respondieron en una escala del 1 (sin problema) al 5 (problema grave).

El único problema que el enfoque no aborda es la dificultad de generar nuevas oportunidades de crecimiento interno. Yo añadiría que, según las entrevistas que he realizado, el impacto —si es que lo hay— es bastante negativo. En teoría, la planificación de la cartera consiste en la asignación de todos los recursos. Sin embargo, en la práctica, las empresas se centran en la inversión de capital. La generación de nuevos negocios requiere hacer hincapié explícito en las decisiones de recursos humanos y los gastos estratégicos, como la I+D y los estudios de mercado, para luego ir seguidos de las asignaciones de capital.

Sin embargo, en el nivel más fundamental, parece que el impacto de la planificación de carteras en la asignación de recursos depende del grado y la calidad de su introducción. Podemos trazar una hoja de ruta con los posibles beneficios según las etapas de la introducción. En primer lugar, las empresas se enfrentan a las empresas con posiciones en el mercado insostenibles, realizan desinversiones e inauguran programas para aumentar la cuota de mercado. Luego, las empresas con oportunidades de crecimiento se sienten liberadas de la presión sobre el rendimiento a corto plazo y proponen importantes programas de crecimiento entre los que la empresa puede que aún no esté preparada para elegir.

En la mayoría de los casos, la inclinación a la inversión de las empresas de base cambia lentamente y requiere el pleno compromiso de la alta dirección para respaldar ciertos cambios de poder. Si una empresa ha estado invirtiendo de más, todas estas demandas de recursos pueden provocar una escasez de recursos. De hecho, la forma en que se gestiona esa crisis da una buena indicación del grado en que se ha afianzado la planificación de la cartera. Si la empresa tiene en cuenta las diversas misiones estratégicas de las SBus y contrarresta la escasez de recursos de forma selectiva, entonces tiene las prioridades de cartera firmemente establecidas. Sin embargo, si introduce un corte generalizado, es una buena señal de que nada ha cambiado con respecto a los viejos tiempos.

Éxito o fracaso

Algunas empresas de mi muestra llegaron a la fase de planificación de la cartera de procesos con mucha rapidez, mientras que otras no lo habían conseguido del todo a pesar de haber pasado por cinco ciclos de planificación. La diferencia entre las introducciones tan rápidas y lentas coincidió bien con el éxito o el fracaso de la planificación de la cartera.

En una serie de entrevistas telefónicas, comparé la experiencia de 27 empresas que habían llegado a la fase de planificación de la cartera de procesos en tres años con la experiencia de 24 organizaciones que, después de cinco años o más, seguían sin negociar misiones estratégicas de forma explícita. Descubrí que, en estos casos, cinco factores determinaban la facilidad con la que se podía implementar la planificación de la cartera. La mayoría son endémicas de la situación empresarial; los planificadores pueden hacer poco al respecto. Sin embargo, permiten al planificador corporativo evaluar la magnitud de los desafíos que se avecinan.

El problema de rendimiento: choque

La planificación de carteras reasigna los recursos y, por lo tanto, implica una redistribución del poder. Como ocurre con todos estos cambios, una crisis de rendimiento —que a menudo, según nuestros datos, se debe a una contracción de los beneficios cuando el rápido crecimiento se sale de control— desencadena la decisión inicial de introducir el enfoque y reduce en gran medida la resistencia. (El gráfico IX muestra cómo una caída de la BPA desencadena la institución de la planificación de carteras).

Anexo IX Cómo se desencadena la planificación de la cartera

Función de CEO: Compromiso

En todos los casos, un compromiso firme y continuo por parte del CEO es la clave para una presentación rápida, aunque en muchas empresas la fuerza inicial proviene de otra persona, a menudo el planificador corporativo. Señala con algo más que palabras, es decir, con nombramientos ejecutivos, decisiones de aprobación de proyectos y tiempo personal dedicado a la revisión estratégica. La falta de compromiso real fue la fuente de los principales problemas a los que se enfrentaron en última instancia las empresas de mi muestra.

Nivel de desequilibrio de recursos: baja resistencia

Los cambios en la asignación de recursos pueden ir desde la mejora de las estrategias de segmento en las divisiones que pueden «valerse por sí mismas» hasta cambios importantes en los niveles del grupo e incluso del sector. El grado de inercia y resistencia política que se encuentran en la estructura corporativa dependen de la importancia (o del nivel de la estructura) que tengan que tener los cambios.

Experiencia previa en planificación: capacidad

Aunque el enfoque suele suponer un aumento drástico en la calidad del análisis estratégico, su introducción como un proceso continuo se basa en la experiencia de planificación previa. Los consultores externos no pueden ser un buen sustituto para el pensamiento estratégico de los directores de línea y la experiencia adquirida en los ejercicios de planificación anteriores. Los planificadores corporativos expertos suelen obtener apoyo para la planificación de carteras al evitar lo que a los gerentes de línea no les gustaba de los formatos de planificación anteriores (por ejemplo, reduciendo la cantidad de papeleo e información financiera requerida).

Experiencia anterior en MBO: Focus

Como he señalado, una buena planificación de la cartera a menudo requiere la capacidad de tratar las SBU como carteras de segmentos. Las empresas con una tradición de gestión por objetivos introducen fácilmente el conjunto adecuado de objetivos específicos para cada segmento y, por lo tanto, moldean el proceso de revisión para que incorpore una visión agregada y detallada.

Algunos consejos importantes

Lamentablemente, estos cinco factores están en gran medida fuera del control del planificador. Mi investigación arrojó información valiosa sobre otras variables que el planificador puede controlar y que le ayudarán a fijar las prioridades correctas a la hora de introducir la planificación de carteras.

Los siguientes consejos abordan los temas generales involucrados y se aplican a la mayoría de las empresas, independientemente de su situación específica:

1. Muévase rápido. Las empresas introducen la planificación de carteras inicialmente de forma «oleada», cuya fuerza depende del grado de apoyo del CEO o de la existencia de un problema de rendimiento grave. Es importante establecer la legitimidad de la planificación de carteras impulsando algunas decisiones de asignación de recursos antes de que desaparezca su inmediatez en el ambiente corporativo. Muchos planificadores se quedan atascados porque la atención de las empresas se desplaza a otra parte.

Si eso ocurre, es posible que los defensores tengan que llevar su trabajo de venta «arriba» y «abajo». El mejor consejo es demostrar la solidez del enfoque implementándolo con éxito en una parte de la empresa, en lugar de esforzarse por introducir mejoras generalizadas.

2. Eduque a los gerentes de línea. La planificación de la cartera no es un ejercicio de planificación. Depende de mejorar el pensamiento estratégico en todos los niveles de la dirección de línea. Desde esa perspectiva, muchas organizaciones —aunque invitan a los consultores a analizar innumerables divisiones— no han aprovechado la oportunidad que ofrece el enfoque para mejorar la calidad de la gestión.

Las empresas de éxito suelen concebir su proceso de planificación como un ejercicio de aprendizaje para la dirección de línea. También invierten mucho en educación para que los directivos se familiaricen con las ideas básicas del enfoque y con la mejor manera de utilizar sus herramientas.

3. Redefina las unidades de negocio estratégicas de forma explícita. Definir las SBU es la génesis (y la némesis) de la planificación de carteras. Las unidades reflejan y limitan la estrategia corporativa de la manera más fundamental. El período durante el que la empresa define inicialmente su ámbito de actuación da a los directivos astutos la mayor ventaja que tendrán en la vida para cambiar el enfoque estratégico. Este tiempo no debe interrumpirse y resultará ser un tiempo bien empleado si se hacen las preguntas correctas y se tienen en cuenta los problemas prácticos y los sesgos organizativos.

4. Evite las etiquetas; céntrese en las misiones. La exitosa empresa de planificación de carteras evita las etiquetas y no regatea las redes. Se centra en un debate fundamental sobre las estrategias prácticas para cada SBU. Lamentablemente, muchas empresas siguen sin tomar las decisiones fundamentales y asignan los recursos de forma continua por defecto. Si la planificación de la cartera se centra bien, puede ayudar al forzar la emisión.

5. Reconozca las SBU como carteras que gestionar. En la práctica, las empresas suelen determinar cuál es un número gestionable de SBU en torno a los recursos tecnológicos o basados en el mercado. Estas SBU se componen de muchos segmentos de productos o mercados. Por lo tanto, las empresas de éxito tienden a aceptar la planificación de carteras como un enfoque multinivel. Por un lado, desarrollan la capacidad de tener una visión detallada de cada segmento cuando surge un problema estratégico y, por otro, una visión agregada de la SBU cuando analizan el equilibrio general de la cartera y los compromisos de recursos.

6. Invierta tiempo de la dirección corporativa en el proceso de revisión. La planificación de la cartera es un marco facilitador que permite un debate sustantivo entre los niveles corporativo y empresarial. Por lo tanto, la calidad y el alcance de las reseñas corporativas son cruciales. Las empresas de éxito dedican tiempo a revisar los planes estratégicos y financieros, pero hacen hincapié en la planificación estratégica. Si se analizan al mismo tiempo, las cifras financieras tienden a impedir el debate fundamental sobre las cuestiones estratégicas.

Las buenas empresas también maximizan el tiempo que sus altos directivos dedican a la revisión de los planes estratégicos. Aunque la teoría de la planificación de carteras exige revisar todas las SBU simultáneamente, muchas empresas distribuyen su revisión a lo largo del año para permitir a los altos ejecutivos la mayor exposición posible.

7. Evite el tratamiento generalizado. Las sociedades de planificación de carteras mantienen uniformes los sistemas administrativos formales. Sin embargo, se basan en un proceso de gestión flexible e informal para diferenciar los patrones de influencia a nivel de la SBU. Todos los directores corporativos deben recordar una advertencia importante: no recibir un tratamiento generalizado. En cierto momento, es probable que la introducción de la planificación de carteras imponga exigencias a los recursos corporativos. Esas exigencias deben cumplirse sin reservas sin igualar el dolor mediante reducciones uniformes. Cualquier otro método diluirá el impacto real que tiene la planificación de carteras.

8. Vincula la asignación de recursos al plan de negocio. El enfoque no tiene fuerza sin vínculos formales con el sistema de asignación de recursos. Forzar la congruencia entre la asignación de recursos, por un lado, y la naturaleza de la empresa y su misión estratégica, por otro, es vital. En las empresas de éxito, este vínculo consiste en fijar un objetivo de tasa de crecimiento de los activos y aprobar una «cuota» para varios tipos de gastos. Las solicitudes posteriores se evalúan primero para comprobar si se ajustan a este patrón de gastos acordado.

De hecho, este enfoque alivia la carga de revisión, ya que permite la descentralización de las inversiones no estratégicas y facilita la aprobación de los proyectos que se encuentran dentro de las prioridades estratégicas acordadas.

9. Considere los gastos estratégicos y los recursos humanos de manera tan explícita como la inversión de capital. La planificación de la cartera consiste en la reasignación de todos los recursos. Muchas empresas subvierten el proceso al centrarse únicamente en la asignación del capital a la inversión. Eso puede funcionar en industrias que están muy orientadas a la capacidad, como el papel o el acero, especialmente cuando el principal problema es un proceso de selección deficiente entre las inversiones de la competencia.

Sin embargo, en la mayoría de los sectores, los gastos estratégicos en I+D, marketing, ingeniería de aplicaciones y contratación son la clave de la planificación de la cartera, especialmente si el principal problema de la empresa es la creación de crecimiento. Las empresas que intentan supervisar formalmente la asignación de estos recursos suelen ser las que tienen más éxito.

10. Planifique explícitamente el desarrollo de nuevos negocios. Si bien aborda el desequilibrio en la asignación de recursos en las empresas existentes, la planificación de la cartera no aborda el tema de la generación de nuevos negocios. De hecho, la forma en que las empresas implementan el sistema tiende a inhibir el comportamiento innovador a nivel empresarial. Las empresas con un excelente historial de desarrollo empresarial interno suelen introducir alguna forma de centrar la atención en el tema en sus formatos de planificación.

11. Haga un compromiso estratégico claro con algunas tecnologías o mercados seleccionados desde el principio. La dirección corporativa solo puede tomar decisiones de cartera específicas en función de las aportaciones estratégicas de las SBU. Los directores de las unidades de negocio, por otro lado, necesitan la orientación de la cúpula para desarrollar propuestas estratégicas específicas. Cuando muchas empresas de la encuesta no pudieron decidir inicialmente sus misiones estratégicas, por ejemplo, los directores de empresas se sintieron como si estuvieran en el limbo.

Las mejores empresas anunciarán sus compromisos firmes con un conjunto determinado de tecnologías y mercados lo antes posible. Establecer marcos de referencia viables para guiar la planificación a nivel empresarial les permite tomar mejores decisiones sobre el producto o el mercado más adelante. Estos compromisos no solo facilitan la introducción de la planificación de carteras, sino que, en un enfoque de planificación que considera a las empresas esencialmente interdependientes como unidades independientes, también inyectan una dimensión de puntos en común de una manera que sirve de palanca para las estrategias empresariales individuales.

¿Moda actual o avance básico?

¿La planificación de carteras constituye un paso adelante en la gestión de la diversidad o es simplemente un fenómeno pasajero? A menudo, un cambio administrativo, como la introducción de un nuevo sistema de planificación, es la forma en que el CEO puede abordar un desequilibrio organizacional que podría estar en la raíz de un problema de rendimiento. Una introducción exitosa puede resultar contraproducente. El nuevo sistema elimina el problema y su propia razón de ser.

Es cierto que en la mayoría de las empresas la introducción de la planificación de carteras se debe a una crisis de rendimiento y a la necesidad de asignar los recursos de forma selectiva en un entorno con restricciones de capital.

Además, la planificación de carteras no es el descubrimiento de la rueda. Como lo he definido —el reconocimiento explícito de que una empresa diversificada es una cartera de negocios, cada uno de los cuales debe contribuir de forma distinta al desempeño empresarial general y debe gestionarse en consecuencia—, muchas empresas practicaban de facto la planificación de la cartera antes del desarrollo de la «tecnología» formal.

Sin embargo, al igual que la mayoría de los directivos, creo que, a diferencia de las generaciones anteriores de enfoques de planificación, la planificación de carteras llegó para quedarse y representa una mejora importante en las prácticas de gestión. Una vez corregido el desequilibrio inicial de la cartera, el enfoque puede dar a las empresas una capacidad adicional permanente de control estratégico, ya que proporciona un marco en el que el proceso de gestión se puede adaptar a las necesidades cambiantes de la empresa. También ayuda a las empresas a salir del dilema entre una centralización sofocante y una descentralización peligrosa. Les permite reafirmar la primacía del centro a la hora de crear posibles beneficios y, al mismo tiempo, dejar a sus unidades de negocio estratégicas la máxima autonomía operativa a la hora de aprovechar ese potencial.

Empresas participantes que aceptaron ser identificadas como participantes

La planificación de la cartera puede ofrecer resultados en tres frentes. La primera está en la generación de buenas estrategias, mediante la promoción del análisis de la competencia a nivel empresarial, un debate más sustantivo en todos los niveles y una estrategia que aproveche los beneficios de la diversidad a nivel corporativo. La segunda contribución es la promoción de compensaciones más selectivas en la asignación de los recursos, no resolviendo los problemas o erradicando el juego del poder, sino centrando los problemas y proporcionando un vehículo de negociación.

La contribución más importante que puede añadir la planificación de carteras es al proceso de gestión. La esencia de la gestión de la diversidad es la creación en cada empresa de un patrón de influencia que se corresponda con la naturaleza de la empresa, su posición competitiva y su misión estratégica. El beneficio que una empresa obtiene de la planificación de carteras depende de su capacidad para crear un proceso de gestión tan diferenciado. Poner en práctica este enfoque presenta a la empresa algunos de sus mayores desafíos.

El éxito se basa más en hacer frente a los problemas administrativos que en desarrollar técnicas analíticas sofisticadas. Requiere un compromiso real con la buena gestión y exige que una teoría elegante se adapte a una realidad compleja.