Utilice las redes sociales para crear capital emocional
por Quy Huy and Andrew Shipilov
Muchas organizaciones han empezado a utilizar las herramientas de las redes sociales internamente para interactuar con sus empleados. Sin embargo, en nuestra encuesta a 1060 ejecutivos globales, solo el 30% de los ejecutivos trabajan para empresas que se beneficiaron del uso interno de las redes sociales.
Para entender por qué la tasa es tan baja, es instructivo comparar las experiencias en las redes sociales de las dos empresas que estudiamos.
La primera (cuyo nombre se disfraza para ahorrar coloretes) es TEKCO, una empresa de tecnología. TEKCO siguió un enfoque tradicional en la implementación de TI. Los ejecutivos movilizaron a los expertos para desarrollar aplicaciones internas que reflejaran la funcionalidad de Facebook y Twitter, y crearon una plataforma que permitía crear páginas wiki internas. La empresa contrató a muchos desarrolladores de tecnología de código abierto para crear nuevas herramientas de colaboración. A pesar de todo este esfuerzo, la empresa tenía muy poco que mostrar. Al ser entrevistados, los ejecutivos de TEKCO tuvieron dificultades para identificar ejemplos de beneficios tangibles que su empresa obtenía de las redes sociales. Contrariamente a las expectativas iniciales, la adopción de las redes sociales no mejoró la facilidad de compartir información interna ni la moral de los empleados. Ni siquiera la eficiencia operativa se vio afectada.
La segunda empresa (que nombraremos) es la filial en el norte de Europa de Tupperware, la famosa empresa de envases para alimentos. Tupperware adoptó un enfoque muy diferente e invirtió menos de 50 000 dólares en iniciativas de redes sociales, pero obtuvo resultados mucho más impresionantes. Entre 2008 y 2011, la tasa de rotación de los vendedores de Tupperware, predominantemente a tiempo parcial (consultores, como los llama la empresa) se redujo un 15%. Tanto la facilidad con la que las mejores prácticas se difundieron en toda la empresa como el aumento de los ingresos de la empresa.
Lo que marcó la diferencia entre estas dos experiencias fue que el líder del proyecto, Stein Ove Fenne, director general de Tupperware Nordic A/S, se centró en generar capital emocional para impulsar la iniciativa. Se dio cuenta de que el objetivo principal de la iniciativa de redes sociales debería ser reforzar los sentimientos positivos de los empleados con respecto a la empresa, sus compañeros y su trabajo. La iniciativa SM de Tupperware, al igual que las de otros implementadores de SM exitosos, lo hizo centrándose en cuatro componentes del capital emocional:
- Autenticidad. Lo que comunique a través de las redes sociales tiene que estar alineado con la forma en que interactúa con la gente en el mundo real. Los empleados de TEKCO recibieron con cinismo las entradas de blog y los podcasts de los altos ejecutivos sobre la importancia del espíritu comunitario, porque los mismos ejecutivos habían participado anteriormente en una reestructuración masiva que implicó despidos. Por el contrario, los mensajes de Fenne a los asesores de ventas enviados a través de las redes sociales son coherentes con sus demás acciones. Ha establecido relaciones personales con muchos de ellos visitando los principales centros de actividad. Invita a los principales consultores a la sede de Tupperware de forma regular y, literalmente, despliega una larga alfombra roja delante de ellos como símbolo de aprecio. Estos comportamientos son muy consistentes con sus mensajes en podcasts, correos electrónicos y blogs sobre lo mucho que la empresa valora las contribuciones de sus asesores de ventas.
- Orgullo. El orgullo motiva mejor que el dinero y confiar en los incentivos financieros o de promoción para fomentar la participación de los empleados en las iniciativas de las redes sociales puede resultar contraproducente. Cuando los ejecutivos de TEKCO hicieron que las contribuciones de los empleados a las wikis internas para compartir conocimientos formaran parte de su evaluación del desempeño, muchos empleados la interpretaron como una medida coercitiva y publicaron entradas de calidad cuestionable solo para cumplir con la directiva de manera superficial. Por el contrario, Fenne reconoció que las redes sociales podrían proporcionar a Tupperware una plataforma económica para producir «momentos de orgullo» para los asesores de ventas. Uno de ellos es el «programa de radio de Tupperware», en el que Fenne interpreta el papel de presentadora de un programa de entrevistas. Los equipos de consultores de todo el norte de Europa se conectan a través de la WebTV y publican sus comentarios en directo en un «muro» tipo Facebook que ven todos los participantes. Fenne llama a todos los equipos de ventas, les pide que informen de sus resultados y les da las gracias por sus logros.
- Comunidad. Los usuarios de las redes sociales no suelen considerar que el tiempo dedicado a debates no relacionados con el trabajo en las comunidades sociales sea una pérdida de tiempo desde un punto de vista profesional. Cuando los empleados identifiquen intereses comunes no relacionados con el trabajo y forjen vínculos informales, acabarán por empezar a discutir asuntos relacionados con el trabajo, incluso fuera del horario laboral formal. TEKCO se mantuvo alejado de Facebook para evitar la filtración de información no autorizada; lamentablemente, al hacerlo, evitó la plataforma comunitaria tipo Facebook que habría permitido a los empleados compartir información sobre sus valores e intereses personales que no siempre estaba relacionada con el trabajo. Como resultado, la plataforma nunca despegó. Por el contrario, Tupperware se complace en fomentar la comunicación que no esté relacionada con el trabajo. Fenne incluso graba podcasts cortos con consejos sobre cómo liderar una fuerza de ventas eficaz o cómo lograr el éxito en su vida privada. Estos podcasts se envían como obsequio de agradecimiento a los mejores actores y transmiten que la alta dirección se preocupa por el desarrollo personal de los consultores.
- Divertido. Es bien sabido que el disfrute es un fuerte motivador de la innovación. Sin embargo, ningún ejecutivo de TEKCO al que entrevistamos nos dijo que quería que los empleados utilizaran las plataformas de redes sociales internas para divertirse. En Tupperware, por el contrario, los consultores producen vídeos de mejores prácticas que se burlan de sí mismos de manera divertida. Un grupo de consultores daneses retrató a un grupo de daneses organizando un concurso de cocina (con productos de Tupperware) que, finalmente, se compartió en las redes sociales y fue muy visto por colegas y amigos. La empresa, por su parte, publica películas de aficionados bajo el paraguas de «Tupper Films», algunas de las cuales contienen lo más destacado de las fiestas de Tupperware, mientras que otras contienen consejos útiles para la demostración de productos. Esto aumenta la velocidad con la que las innovaciones se extienden por varios países y regiones.
Para que las redes sociales se adopten ampliamente en las organizaciones y, en última instancia, generen beneficios empresariales, los ejecutivos primero tienen que cambiar su forma de pensar sobre el uso de estas tecnologías. Tienen que darse cuenta de que interno el éxito en las redes sociales no tiene que ver realmente con el software sino con la conexión emocional que crea.
Pero eso no significa que pueda dejar que su plataforma de redes sociales crezca por sí sola. Aunque la autoorganización es un atractivo promocionado en las redes sociales, nuestro estudio muestra que las comunidades de empleados más exitosas suelen ser gestionadas activamente por ejecutivos como Fenne. Las empresas que carecen de creadores de comunidades activos tienden a crear comunidades frías sin corazón ni espíritu, infrautilizan la infraestructura tecnológica, generan cinismo en los empleados y destruyen el poco capital emocional presente.
Por último, recuerde que el contexto y la cultura desempeñan un papel; los ejecutivos deberían utilizar los medios apropiados a nivel local para desarrollar los cuatro pilares del capital emocional. Sin embargo, no importa cómo las acciones para crear capital emocional tengan que adaptarse a nivel local, aún tienen que hacerse.
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