Utilice el dinero de los clientes para financiar su empresa emergente

Airbnb es una de las empresas emergentes más famosas de la última década y su historia de creación es bien conocida: en 2007, dos graduados de una escuela de diseño desempolvaron unos colchones inflables y alquilaron un espacio en su apartamento de San Francisco a los asistentes a la conferencia que no podían encontrar habitaciones de hotel, con lo que se embolsaron 1000 dólares. Un año después, llegaron a los titulares nacionales al ayudar a la gente a encontrar alojamiento durante la Convención Nacional Demócrata en Denver. Para 2012, Airbnb había recaudado 120 millones de dólares en financiación de riesgo y estaba valorada en más de mil millones de dólares. Pero por muy familiar que sea esta historia, un hecho que a menudo se pasa por alto es esencial para entender el éxito de la empresa: el modelo de negocio está estructurado de manera que el dinero anticipado de los clientes ayude a financiar el crecimiento, lo que hace que Airbnb dependa menos que muchas otras empresas emergentes de la financiación externa anticipada.

Es una estrategia que más empresas nuevas deberían tener en cuenta: recibir dinero de los clientes antes de tener que desembolsar el dinero para la venta del producto o servicio (en términos contables, utilizando «capital de trabajo negativo»). Confiar en los pagos por adelantado como mecanismo de financiación no es nuevo, por supuesto; de hecho, es la norma en muchas categorías de productos y servicios. Si dona un anticipo a un bufete de abogados, por ejemplo, paga a una empresa por un trabajo que aún no ha hecho, y su pago ayudará a financiar ese trabajo.

Aun así, llama la atención la cantidad de empresas emergentes escalables y orientadas a la tecnología que están encontrando formas de garantizar el acceso anticipado al dinero de los clientes. Una de las principales ventajas de hacerlo es que permite a los fundadores de las empresas centrarse en crear, probar, perfeccionar y demostrar sus modelos de negocio en lugar de atraer a los inversores. Además, las empresas que esperan más tiempo para aceptar financiación externa suelen recibir valoraciones más altas. Y el modelo de financiación de los clientes es especialmente útil cuando las formas de financiación tradicionales, como los préstamos bancarios, son limitadas, como ocurre en muchos mercados ahora mismo.

Descubra una forma mejor de financiación

Muchas empresas emergentes dedican demasiado tiempo a buscar financiación e invierten demasiado dinero en prototipos o inventario. Algunos emprendedores evitan esas trampas

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Mi equipo de investigación y yo hemos identificado cinco modelos de negocio financiados por los clientes. Puede que las categorías generales le resulten conocidas, pero los nuevos actores de cada una de ellas han encontrado formas innovadoras de obtener financiación de los clientes y convertirla en su beneficio.

El modelo Matchmaker

Todos los modelos de negocio de algunas empresas consisten en conectar a compradores y vendedores. Esta estrategia puede reducir drásticamente la necesidad de capital, ya que las empresas no tienen inventario y el coste de los productos vendidos es extremadamente bajo. Las tiendas de consignación y los agentes inmobiliarios han operado sobre esta base durante siglos. Los ejemplos más recientes incluyen eBay y Expedia.

Los modelos Matchmaker se han hecho especialmente populares a medida que las empresas han descubierto el poder del «consumo colaborativo»: compartir los recursos infrautilizados, una práctica que las aplicaciones web y las redes sociales promueven y coordinan cada vez más. Airbnb, la página de préstamos entre particulares Zopa e incluso una empresa llamada DogVacay (una empresa emergente de cuidado de mascotas) se benefician de poner en contacto a compradores y vendedores y, por lo tanto, reducen sus necesidades de financiación.

El modelo de depósitos

En los Estados Unidos y otros mercados desarrollados, las agencias de viajes han visto cómo actores del B2C como Expedia, Travelocity y Priceline han interrumpido su modelo de negocio tradicional. En la India, la empresa de viajes FlightRaja (ahora Via) ha crecido drásticamente gracias a su actividad en el espacio B2B.

En 2006, cuando se lanzó, FlightRaja aprovechó el hecho de que la India tenía muy pocas líneas de banda ancha; la escasez limitaba la capacidad de los consumidores de encontrar sus propios billetes y también limitaba la capacidad de las agencias de viajes de encontrar y emitir billetes en tiempo real. Así que la empresa pidió a las agencias de viajes un depósito de 5000 dólares y, a cambio, proporcionó una conexión y capacidad de venta de billetes en tiempo real. En dos meses, FlightRaja había contratado a 180 agentes y reservaba 200 billetes al día. Alcanzó su rentabilidad solo tres meses después; cuando cumplió un año, había contratado a 3000 agentes en 290 ciudades y emitía 5000 billetes al día. En 2012, tenía unos ingresos anuales de casi 500 millones de dólares.

Confiar en los pagos iniciales para la financiación no es nuevo, pero llama la atención la cantidad de empresas emergentes que lo hacen.

Como muchas empresas emergentes que demuestran rápidamente su viabilidad, FlightRaja pronto despertó el interés de los inversores de capital riesgo. Pero al solicitar depósitos por adelantado, obtuvo una financiación temprana crucial sin tener que acudir a fuentes externas.

El modelo de suscripción

En 2005, Krishnan Ganesh contrató a tres profesores en Bangalore; les dio a cada uno un ordenador con una pizarra digital, una cámara web y una conexión VoIP; y lanzó TutorVista, que rápidamente se convirtió en un servicio de 100 dólares al mes que ofrecía ayuda académica basada en la web en matemáticas, ciencias e inglés a niños de todo el mundo. En 14 meses, TutorVista inscribió a 2000 estudiantes en 13 países y contrató a 240 profesores. En 2011, cuando vendió una participación mayoritaria a la editorial educativa Pearson (su propietario actual), era el mayor empleador privado de profesores de la India y tenía una valoración de mercado de 213 millones de dólares.

El modelo de suscripción de TutorVista ha sido clave para su crecimiento. Como los clientes pagan una cuota mensual predecible por adelantado, la empresa ahorra mucho capital y disfruta de un crecimiento de los ingresos más fluido que la mayoría de las empresas emergentes. Los periódicos y las cadenas de cable han utilizado modelos de suscripción durante muchos años, y las compañías más nuevas, como Netflix, han crecido de manera espectacular al confiar en las cuotas mensuales fijas. Pero TutorVista es un ejemplo de una empresa basada en suscripciones que opera en un espacio que no suele depender de las suscripciones. Massage Envy es otra: aunque la mayoría de los masajistas simplemente piden a los clientes que reserven y paguen las citas según sea necesario, Massage Envy vende membresías mensuales de 59 dólares, una estrategia que le permitió abrir más de 800 centros en EE. UU. en una década.

El modelo de estandarización y reventa

En 1993, Coca-Cola adquirió la empresa india de cola Thums Up y se encontró con un problema desconocido para las empresas acostumbradas a los mercados desarrollados: existían muy pocos mapas precisos. Así que, aunque Thums Up tenía una compleja red de embotelladoras, cada una con un territorio de distribución asignado, nada mostraba los límites de los territorios (descripciones como «a lo largo del río» sustituían a mapas). Coca-Cola no era la única multinacional que se enfrentaba a ese dilema en la India: por ejemplo, una empresa conjunta de Essar y Cellular One tenía dificultades para averiguar dónde colocar las torres de telefonía móvil.

Esto creó una oportunidad para Rakesh y Rashmi Verma, que habían empezado a licenciar software de cartografía estadounidense, con el fin de mejorar las capacidades de creación de mapas de la India. Se pusieron en contacto con Coca-Cola, Cellular One y otras compañías y obtuvieron contratos para crear mapas digitales que contuvieran información específica de la empresa (territorios de las embotelladoras) o características topográficas (terrenos elevados adecuados para torres de telefonía móvil). Recibieron financiación anticipada de las empresas, lo que les permitió crear mapas de alta calidad que luego podían modificar y vender a otros clientes, incluido el Departamento de Defensa de la India. Durante la década de 2000, su empresa, MapMyIndia, comenzó a producir mapas en línea y, finalmente, migró a los dispositivos de navegación de consumo, las soluciones de seguimiento de flotas para empresas de taxis y camiones y las aplicaciones móviles.

La estrategia de ganar un contrato para crear algo para un cliente y luego revender una variante de ese producto a una escala más amplia puede funcionar bien en las pequeñas empresas. Uno de los ejemplos más conocidos data de los primeros días de Microsoft, cuando Bill Gates ganó un contrato para proporcionar un sistema operativo a IBM; el software resultante sirvió de base para los sistemas Windows que más tarde se vendieron en la mayoría de los ordenadores.

El modelo de escasez

Aún otras empresas utilizan la escasez para motivar a los clientes a comprar (y pagar) desde el principio. Esta táctica, especialmente útil en el comercio minorista, aprovecha el hecho de que los minoristas no suelen tener que pagar a sus vendedores por adelantado.

Zara, la pionera española del concepto de moda rápida, crea más de 10 000 estilos al año, y los diseños de edición limitada se trasladan de sus estudios a sus tiendas en tan solo dos semanas. Como los clientes saben que el surtido de la semana que viene no será el mismo, suelen comprar rápidamente los artículos que les gustan. Zara paga a sus vendedores en condiciones ampliadas, lo que crea un capital de trabajo neto negativo que ha ayudado a impulsar el rápido crecimiento de la empresa. Vente-privée, un sitio francés de rebajas flash que ofrece artículos de moda de alta gama con exceso de existencias, utiliza un modelo similar y pudo renunciar a inversiones externas hasta que estuvo en funcionamiento durante seis años. Cada uno de estos modelos permitía a los fundadores de empresas lanzarse con poca o ninguna financiación externa y utilizar el tiempo no dedicado a buscar posibles inversores para afinar sus negocios. En cada caso, los fundadores descubrieron más tarde que las firmas de capital riesgo estaban deseosas de emitirles cheques, en parte porque ya habían demostrado la viabilidad de su empresa.

Los modelos financiados por los clientes no se adaptan a todas las empresas. Los proyectos con uso intensivo de capital que requieren plantas de fabricación u otra infraestructura casi siempre deben depender de la financiación tradicional. Pero como han aprendido muchos fundadores de otros tipos de empresas, si su idea de empresa emergente tiene mérito, los primeros clientes suelen ofrecer mucho más que pedidos de compra.