El CEO de Upwork habla sobre cómo un ingeniero introvertido aprendió a liderar

Winni Wintermeyer

Nunca aspiré a ser un ingeniero tradicional, pero la asignatura me quedaba bien. Crecí rodeado de ordenadores y empecé a escribir programas cuando tenía 12 años. He leído sobre Steve Jobs y Bill Gates en revistas de informática. Mientras pensaba en el trabajo que podría hacer de adulto, esperaba dedicar mucho tiempo a escribir código. En cierto modo, yo era como los niños típicos de Silicon Valley de hoy en día, excepto que fue en París en la década de 1980.

También me di cuenta desde el principio de que era introvertido, aunque probablemente no sabía la palabra para ello en ese momento. Es evidente que algunos niños del instituto prosperan gracias a la popularidad y a salir todo el tiempo, ya que están rodeados de mucha gente. Por el contrario, me gustaba estar con un número reducido de personas. Me gustaba leer libros, programar ordenadores y hacer cosas solo. No soy del todo incómodo desde el punto de vista social. Puedo arreglárselas entre la multitud, pero no es algo natural.

Cuando piensa en los tipos de personalidad y los antecedentes profesionales que más a menudo llevan a alguien al puesto de CEO, no piensa en los técnicos introvertidos como yo. Hasta hace poco, incluso en la industria de la tecnología, la opinión generalizada era que se nombraba CEO al carismático jefe de ventas o al completo director financiero para que pudiera tratar con el mundo exterior, y se dejaba al brillante ingeniero solo en un cubículo para que se centrara en el producto. A juzgar por los currículums de los líderes de la empresa actuales, muy pocos han dedicado tiempo a ser vicepresidente de ingeniería o desarrollo de productos. Aunque no cabe duda de que tener una formación técnica cuando se dirige una empresa de tecnología (y las opiniones al respecto han evolucionado en los últimos años), alguien que aspire a ser CEO debe seguir contrarrestando la percepción de que los ingenieros no son grandes líderes.

Durante la última década, he trabajado de manera sistemática y diligente para superar ese sesgo, ir más allá de mi formación en ingeniería y adquirir la amplia gama de habilidades necesarias para dirigir una empresa. Busqué proyectos y hablé para conseguir trabajos que estaban fuera de mi zona de confort. Leo mucho para perfeccionar mis habilidades en estrategia, liderazgo y gestión de personas. He dedicado cientos de horas a tomar cursos en línea. Desde que me convertí en CEO, en abril de 2015, he aprendido cómo alguien con una mentalidad de ingeniero que resuelve problemas debe adaptarse para desempeñarse bien en este puesto. A medida que las empresas de tecnología se convierten en una parte aún más grande de la economía y los consejos de administración se vuelven más abiertos a considerar a personas con formación técnica para los puestos de liderazgo, mi viaje puede resultar instructivo para los demás.

De la empresa emergente a la escuela secundaria

Siempre supe que quería ser emprendedor. Mi padre trabajó 30 años en la misma gran empresa, que fabricaba productos de cemento, y finalmente fue nombrado CEO. Admiraba su carrera, pero quería trabajar en un lugar más pequeño, donde una persona pudiera tener un impacto más fácilmente. Esta preferencia solo aumentó cuando dejé Francia, después de la escuela de ingeniería, para obtener un máster en informática en Stanford. Larry Page y Sergey Brin estaban en mi clase y crearon lo que pasó a ser Google en la oficina contigua a la mía. El departamento tenía solo 100 estudiantes y una docena de profesores y, a finales de la década de 1990, parecía que todo el mundo trabajaba en una empresa emergente. Cuando terminamos el máster, muchos compañeros de clase fueron a trabajar con Larry y Sergey, pero no quería unirme a la empresa de otra persona. Quería empezar la mía propia.

Mi primera empresa se llamó Fireclick; creó software que ayudaba a que los sitios web de las empresas se cargaran más rápido. (Esto era especialmente importante en la era del acceso telefónico, antes de que la banda ancha fuera común.) A pesar de ser el fundador, funcionaba más como un técnico y pasaba la mayor parte del tiempo trabajando en el código. Mirando hacia atrás, me sorprende lo ingenuo que fui. Hoy en día sabemos mucho más sobre cómo dirigir empresas emergentes. Pero tuvimos una buena racha y cuatro años después vendimos la empresa.

Tras la venta, fui a hacer un MBA en el INSEAD. Mis objetivos no eran los de un típico estudiante de una escuela de negocios. No cambié de profesión, ya había trabajado en tecnología y quería seguir en la tecnología. No estaba intentando ampliar mi red, porque ya tenía una buena de mi estancia en Silicon Valley. No necesitaba el MBA para conseguir mi siguiente trabajo. Decidí ir a la escuela secundaria porque había visto los errores que cometen los emprendedores (había cometido muchos en mi primera empresa) y, aunque había aprendido lecciones importantes de ellos, quería evitar repetir los errores que habían cometido otros. Para mí, de eso se trataba la escuela de negocios: cada estudio de caso representaba una situación realista a la que podría enfrentarme en el futuro; al estudiar cientos de casos, desarrollé la habilidad de reconocer patrones y hacer coincidir cada situación con las distintas opciones para abordarla.

Pasar a las ventas

Me uní a PayPal después de la escuela de negocios y trabajé como director de producto en Francia. La empresa acababa de entrar en el país, así que solo teníamos dos personas allí; era como trabajar en una empresa emergente. Suelo ser adicto al trabajo y, en ese trabajo y en los siguientes, me centré en hacer mi trabajo principal de manera eficiente y en utilizar el tiempo sobrante para asumir varios desafíos. Por ejemplo, si trabajara una media de 60 horas a la semana, trataría de terminar las tareas que tenía que hacer en 40 horas y dedicaría las otras 20 a tareas de alguna otra parte de la empresa. En PayPal, dediqué la tiempo extra a hacerme cargo de un proyecto huérfano relacionado con un producto del mercado monetario. Aprendí mucho sobre el sector bancario e interactué con colegas de finanzas y derecho a los que quizás no hubiera conocido de otro modo. Gestionar su tiempo para conseguir un segundo trabajo en la empresa puede ser una excelente manera de ampliar sus habilidades.

Lista de lectura de un aspirante a director ejecutivo

Stephane Kasriel leyó mucho para prepararse para un puesto de liderazgo. Cita los siguientes como los

…

Cuando dejé PayPal, me uní a otra empresa como director de ventas. Como ingeniero, no era un candidato obvio para ese puesto, pero dije que mi tiempo en PayPal implicó muchos trabajos relacionados con el desarrollo empresarial y las ventas. Y traté de ser honesto. «Nunca había sido vicepresidente de ventas y no pretendo ser el mejor que haya tenido», le dije. «Pero usted tiene un producto muy técnico y entiendo muy bien cómo funciona. Eso podría ayudarnos a cerrar más negocios».

Pasar a las ventas fue una encrucijada importante en mi carrera. En algún momento tendrá que decidir entre dos caminos. Una es mantenerse en su área de especialización funcional, lo que probablemente aumente las probabilidades de que tenga un éxito constante, pero ese enfoque puede limitar su trayectoria general. La otra es dar un salto, como pasar a una función completamente diferente. Eso sin duda aumentará su riesgo de fracaso, pero le dará una mayor experiencia si tiene éxito. Históricamente, los ingenieros han sido reacios al riesgo y han tendido a seguir el primer camino. Verá a mucha gente que es el director de ingeniería, primero en una empresa con 10 ingenieros, luego en una empresa con 100 y, finalmente, en una empresa muy grande. Hay un límite en cuanto al impacto que puede tener en esas funciones; sigue haciendo lo que otra persona le dice que haga. Google y Facebook están entre las excepciones: sus ingenieros supergeek son los héroes, porque esa es la cultura que Larry, Sergey y Mark Zuckerberg se han esforzado por crear. A medida que he pasado a puestos de liderazgo, he intentado hacer lo mismo: crear una cultura corporativa en la que sea guay ser ingeniero, en la que los técnicos tengan la capacidad de influir en la estrategia de la empresa.

El desafío de ser introvertido

En algún momento, en medio de estos cambios de trabajo, hice el examen Myers-Briggs por primera vez. Los resultados confirmaron lo que siempre había sospechado: que soy muy introvertido. No hay duda de que un introvertido que aspira a ser CEO se enfrentará a desafíos. Cuando es líder, es útil, si no necesario, ser alegre, sonriente y extrovertido. No es fácil para todo el mundo, pero es alcanzable. Una forma de hacerlo mejor es establecer objetivos concretos. Una tarea particularmente difícil para alguien como yo es ir a un gran evento o conferencia de networking (donde hay una sala grande llena de cientos de personas que no conozco) y conocer gente. Para que sea manejable, me pongo metas: voy a hablar con al menos 30 personas, conseguir 10 tarjetas de presentación y organizar cinco reuniones de seguimiento. Como soy competitivo y estoy orientado a los resultados, esos objetivos contrarrestan la ansiedad que siento por meterme en una conversación aleatoria y presentarme. He desarrollado la habilidad de iniciar una conversación. También me he esforzado por encontrar formas de despedirme con elegancia, porque no todas las interacciones en estos eventos tienen que ser largas.

En 2012 me uní a oDesk. La empresa la fundaron dos inmigrantes griegos en 2003. Se dieron cuenta de que Silicon Valley estaba desesperada por encontrar autónomos técnicos cuyos trabajos pudieran desempeñarse desde cualquier parte, pero las empresas no tenían una buena forma de encontrar a las personas adecuadas. Así que oDesk era como un sitio de búsqueda de parejas profesional. Empecé como jefe de producto, pero acabé haciendo también el puesto de jefe de ingeniería cuando la persona que ocupaba ese puesto se fue. Entrevistamos a muchos posibles ingenieros en jefe, pero nadie hizo clic, así que acepté cubrir la necesidad temporalmente. Después de un tiempo, el CEO me preguntó si haría ambos trabajos permanentemente y le dije que sí. En 2014, oDesk se fusionó con Elance, el otro gran actor del sector. El CEO de Elance pasó a ser director ejecutivo de Elance-oDesk, que más tarde cambió su nombre por el de Upwork, y me pidió que siguiera desempeñando ambas funciones.

Datos de Upwork

Fundado

En 2014, cuando Elance y oDesk se fusionaron. Cambió el nombre de Upwork en 2015.

Trabajadores autónomos

Más de 10 millones

Países

180+

Clientes

Más de 4 millones

Valor del trabajo realizado

Más de mil millones de dólares al año

Las cinco principales categorías de proyectos

1. Desarrollo web, móvil y de software
2. Diseño gráfico y producción de contenido
3. Publicidad, ventas y marketing digital
4. Traducción, localización y redacción
5. Entrada de datos administrativos y de atención al cliente, redacción de contenido e investigación en Internet

En ese momento, el CEO llevaba 13 años en el cargo y, unos meses después, decidió dejar el cargo. La junta consideró candidatos externos para sucederlo, pero dejé claro que quería el puesto. La mayor preocupación del consejo era que nunca había sido director ejecutivo antes, y algunos de los directores consideraron que tendría más sentido contratar a una persona ajena con experiencia previa en CEO. Esa sensación es común en Silicon Valley. Cuando era director de ingeniería, recibí muchas llamadas de otras empresas que buscaban un director de ingeniería, pero nadie me llamó por un puesto de CEO porque no había sido director ejecutivo. Es una cuestión de huevo y gallina. Al final, tuve que convencer a la junta de que entendía la gama de habilidades que necesitaría para tener éxito en el puesto.

Involucrar a los empleados

Desde entonces he aprendido que las tareas y decisiones a las que se enfrentan los directores ejecutivos suelen ser mucho más complicadas que los problemas técnicos a los que se enfrenta un ingeniero. Gran parte del trabajo de un director ejecutivo se reduce a la inteligencia emocional y a entender lo que otras personas necesitan y quieren. Algunos días me siento como el psicólogo jefe de la empresa y tengo que estar preparado emocionalmente para ello. Mi impulso natural cuando me entero de un problema es ir a una pizarra blanca y empezar a hacer un diagrama de cómo solucionarlo, como lo haría un ingeniero. Pero para un CEO esa no suele ser la respuesta correcta. Muchas de las personas que plantean problemas al CEO no buscan una solución, solo quieren sentir que las han escuchado. Esa no es siempre la parte más fácil de mi trabajo, pero es una parte, así que estoy aprendiendo a escuchar primero y no a ver cada situación como un problema que necesita una solución.

También he aprendido mucho sobre la gestión del tiempo y qué tipo de instrucciones debo dar a los empleados en relación con las tareas del día a día. Ahora estoy más fuera de la oficina, porque hablar con los clientes e inversores y asistir a conferencias es muy importante para nuestro negocio. Así que cuando estoy en la oficina, tengo que estar ahí para los miembros del equipo, para proporcionarles orientación y conocer los detalles sobre lo que hacen. Pero no he tomado esta necesidad como una invitación a la microgestión; sigo dejando que los empleados hagan lo que mejor saben hacer. La mayoría de los directores ejecutivos no deberían ser como Steve Jobs. Mi función es ayudar a las personas a entusiasmarse con su trabajo, empoderarlas y darles los recursos que necesitan para hacer bien su trabajo. Una de las grandes ventajas de Upwork es que nuestros empleados están de acuerdo con nuestra misión, que consiste en crear oportunidades económicas para millones de personas en todo el mundo poniendo en contacto a autónomos con clientes. No ofrecemos los mismos beneficios que ofrecen algunas de las empresas más sexys de Silicon Valley, pero la misión ayuda a mantener el compromiso de nuestros empleados.

Hasta hace muy poco, las personas como yo, que pasaban de la ingeniería a un puesto de director ejecutivo, eran inusuales. Bill Gates, Larry Page y Mark Zuckerberg son ejemplos muy conocidos, pero creo que más personas darán este salto en el futuro. El capitalista de riesgo Marc Andreessen dice ahora con frecuencia que los fundadores (muchos de los cuales tienen formación técnica) deberían permanecer como directores ejecutivos. La gente empieza a darse cuenta de que los empleados que entienden con todo detalle cómo funciona el producto pueden ser las personas más adecuadas para decidir sobre el futuro de la empresa y para vender esa historia a los inversores y los clientes, incluso cuando descubren que comunicarse con la gente les resulta menos natural que interactuar con la tecnología.