Liberar la riqueza en los mercados rurales

Si bien la demanda urbana de productos de consumo sigue siendo lenta en todo el mundo, los mercados rurales crecen más rápido que nunca en algunas de las economías emergentes más grandes. El aumento de los salarios está creando una clase media en crecimiento y, en países como China, México y Sudáfrica, los residentes rurales afirman que se muestran más optimistas con respecto a los futuros aumentos salariales que sus homólogos urbanos. En China, la demanda en el campo ya ha empezado a superar a la demanda en las ciudades.

En ningún lugar este fenómeno es más evidente que en la India. De 2009 a 2012, el gasto de los más de 800 millones de residentes rurales de la India alcanzó los 69 000 millones de dólares, aproximadamente un 25% más de lo que gastaron sus homólogos urbanos durante el mismo período. Y las tasas de crecimiento proyectadas son simplemente asombrosas: según estimaciones recientes de Nielsen, el consumo en las zonas rurales crece 1,5 veces más que en las zonas urbanas, y se espera que el mercado actual de bienes de consumo de 12 000 millones de dólares en las zonas rurales de la India alcance los 100 000 millones de dólares en 2025.

Es más, los indios de las zonas rurales están negociando al alza. Los productos básicos están cediendo el paso a los productos de marca y los productos más caros están sustituyendo a las versiones básicas, a medida que los consumidores obtienen más ingresos disponibles. Su aumento del poder adquisitivo se debe en gran medida a la migración constante de los puestos de trabajo en la industria al campo. Credit Suisse estima que casi el 75% de las fábricas que se abrieron en la India en la última década se construyeron en zonas rurales; ahora representan casi el 55% del PIB manufacturero del país y el 70% de todos los nuevos puestos de trabajo en la industria. Como resultado, el PIB per cápita del campo ha crecido a una tasa anual compuesta del 6,2% desde el año 2000, eclipsando la tasa de crecimiento urbano del 4,7%.

Muchas empresas están reconociendo esta enorme oportunidad e intensificando sus esfuerzos para hacerse una fuerte presencia en los mercados rurales de la India. Pero están obteniendo resultados dispares. Una infraestructura de transporte subdesarrollada, servicios de telecomunicaciones y electricidad poco fiables, redes de distribución inadecuadas y consumidores muy dispersos hacen que sea caro establecer una presencia rentable a gran escala. Y encontrar socios que ayuden a identificar, vender y atender a los clientes rurales tampoco es tarea sencilla.

Para entender mejor los desafíos en las zonas rurales de la India, realizamos un estudio de tres años en el que encuestamos a 70 empresas y entrevistamos a más de 40 ejecutivos de nueve sectores diferentes. A partir de estos esfuerzos y de una investigación secundaria sobre las estrategias de venta y distribución rurales de otras 100 empresas, identificamos un grupo de líderes del mercado, empresas que están tomando medidas innovadoras para obtener una cuota de mercado rural rentable y que reportan un mayor crecimiento de los ingresos en los mercados rurales que en los urbanos.

Lo que diferencia a estas organizaciones es su excelente comprensión de cómo forjar rutas de distribución viables en el campo, identificar nuevos segmentos de clientes rentables, ganarse la lealtad de los socios de canal y crear vínculos duraderos con los clientes para crear una sólida ventaja de ser las primeras en actuar.

Desarrollar una estrategia de distribución

Establecer formas rentables de hacer llegar los productos a los habitantes de las zonas rurales de la India es el primer paso fundamental para entrar en estos mercados. Las empresas inteligentes han descubierto que tienen que centrarse en la distribución incluso antes de tomar las medidas aparentemente sensatas de identificar y acercarse a los clientes objetivo.

Las empresas utilizan una variedad de estrategias para extender sus redes de distribución al campo (consulte la exposición «Enfoques de venta y distribución: ventajas y desventajas»). Sin embargo, las empresas más exitosas han adoptado un enfoque múltiple. El conglomerado ITC, de 7 000 millones de dólares, por ejemplo, ha añadido tres capas a su red urbana de distribución de alimentos, que se ajusta al modelo convencional de distribuidor-almacenista (mayorista) -minorista. En las zonas rurales con poblaciones de 10 000 a 20 000 habitantes, donde hay una infraestructura de transporte adecuada pero no hay suficiente demanda para mantener a un distribuidor tradicional, el ITC depende de los subdistribuidores más pequeños que ofrecen una variedad más limitada de productos adaptados a los gustos locales.

Enfoques de venta y distribución: ventajas y desventajas

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Las áreas más escasamente pobladas (de 5000 a 10 000 personas) con buenas carreteras cuentan con furgonetas que evitan a los distribuidores y suministran los productos de ITC directamente a los minoristas. Los minoristas utilizan la tecnología móvil para pedir el stock adecuado para sus clientes locales y las furgonetas hacen visitas periódicas hasta tres veces por semana.

Aún así, los micromercados más pequeños y menos accesibles (con poblaciones de menos de 5000 habitantes y sin carreteras pavimentadas) cuentan con vehículos de dos o tres ruedas. Los conductores hacen entregas una, dos o tres veces por semana en los quioscos minoristas que, por lo general, venden los productos de ITC en tamaños pequeños a precios más bajos. De este modo, el ITC aumenta la exposición de sus productos en áreas muy remotas y en la demanda de semillas.

Tata Motors, el mayor fabricante de automóviles de la India, ha añadido dos canales indirectos para aumentar su red de concesionarios actual (que se centra en las ciudades urbanas y semiurbanas con una población superior a 100 000 habitantes). Desde 2010, la empresa ha contratado y formado a residentes locales para que se conviertan en Tata Motors gram mitras («asesores rurales»), que trabajan a comisión para generar clientes potenciales para los equipos de ventas de los concesionarios actuales. Además, Tata Motors ha establecido asociaciones con propietarios de gasolineras locales, que también ganan comisiones al enviar clientes potenciales de sus clientes a la red de concesionarios del fabricante de automóviles. Al complementar su canal de concesionarios directos de estas formas, las ventas de los vehículos comerciales pequeños (SCV) de Tata Motors han aumentado un 20%. Tras poner a prueba el programa en seis estados, la empresa lo está implementando a nivel nacional y espera vender 70 000 vehículos adicionales en los mercados rurales al año, lo que generará 500 millones de dólares en ingresos.

Otras empresas, como el proveedor de servicios de telecomunicaciones Idea Cellular, han encontrado formas rentables de crear fuerzas de ventas rurales completamente independientes. Para replicar su modelo urbano de distribución directa, Idea ha reclutado y formado a unos 4000 jóvenes (denominados «hijos de la tierra») que residen en los pueblos cercanos a sus torres de telefonía móvil. Para ampliar aún más su alcance, Idea complementa a los trabajadores locales con viajes gramo en pratinidhis («representantes de las aldeas») que necesitan ingresos adicionales y ya están visitando pueblos remotos por negocios propios.

Algunas empresas han adoptado el modelo de emprendedor rural, asociándose con empresas independientes (y, a veces, ayudando a establecerlas). Vodafone India ha creado una red de minitiendas conocida como laal dukaan, o «tiendas rojas», para el color del logotipo de Vodafone. Las tiendas están dirigidas por lugareños que han invertido entre 35 000 y 50 000 rupias (entre 580 y 830 dólares) para abrirlas. Están diseñados para satisfacer todas las necesidades de telecomunicaciones de los clientes en un radio de 18 a 32 kilómetros, desde las ventas hasta la conectividad y el soporte técnico. La red ha tenido tanto éxito que los 94 millones de suscriptores rurales atendidos por casi 5 500 tiendas rojas representan ahora el 60% de la base de clientes de Vodafone.

De manera similar, la firma de servicios bancarios FINO PayTech ha establecido una red de más de 38 000 trabajadores por cuenta propia bandhus, o corresponsales bancarios. FINO les proporciona la tecnología adecuada y les paga una comisión para que se hagan cargo de las operaciones iniciales de los bancos, a fin de llevar a cabo la diligencia debida en servicios como prestar dinero, abrir cuentas y ofrecer seguros y remesas a los clientes rurales. De media, el bandhus gane entre 2000 y 3000 rupias (entre 33 y 50 dólares) al mes en ingresos adicionales mientras atiende a más de 76 millones de clientes en 26 estados.

Identificar a los posibles clientes

Una vez que han creado una ruta de distribución en una región, las principales firmas se centran en la expansión y se centran en los grupos de pueblos de la región. Unos cuantos grupos grandes en cuatro o cinco estados grandes podrían tener el mismo potencial de mercado que un gran número de pueblos repartidos por todo el país y, al mismo tiempo, ser mucho más rentable de prestar servicio. Las empresas están invirtiendo recursos considerables en estudios de mercado detallados para identificar los clústeres prometedores con suficiente demanda como para generar beneficios rápidamente.

En el proceso, están descubriendo nuevos segmentos de clientes. Por ejemplo, cuando el fabricante de automóviles Maruti Suzuki India inició su incursión rural, en 2007, identificó varios grupos distintivos para la posible venta de automóviles, incluidos los productores de cúrcuma en Tiruchengode (una ciudad de Tamil Nadu) y los productores de manzanas en Himachal Pradesh. Hoy en día, estos segmentos generan ventas de 35 a 50 vehículos en la mayoría de los meses, y esa cifra se duplica durante la temporada de cosecha.

Cuando Tata Motors entrevistó a usuarios rurales de sus pequeños vehículos comerciales, descubrió tres nuevos segmentos de clientes.

Del mismo modo, cuando Tata Motors entrevistó a más de 2000 usuarios rurales de sus SCV en las áreas objetivo, descubrió tres nuevos segmentos de clientes: jóvenes subempleados y desempleados de 21 a 30 años, que consideran que ser propietario y operar un SCV es una forma viable de trabajar por cuenta propia; familias que se dedican a la agricultura a gran escala que buscan ingresos adicionales; y comerciantes, pequeñas empresas y escuelas que buscan transporte local para estudiantes y suministros.

Muchas firmas líderes utilizan tecnologías sofisticadas para crear un panorama completo y multidimensional de los mercados probables. La cartografía SIG, por ejemplo, permite combinar y analizar una gran cantidad de información: datos demográficos de fuentes gubernamentales y proveedores privados; indicadores físicos del patrimonio de la comunidad, como oficinas de correos, sucursales bancarias, escuelas y hospitales; y datos sobre los valores, las actitudes y el comportamiento de los diferentes grupos.

Dabur, la mayor empresa de atención médica natural y alternativa del mundo, utilizó herramientas de SIG para identificar 287 distritos prósperos de 10 estados como mercados potenciales. Tras afianzarse en una zona, con un enfoque de prueba y aprendizaje para aumentar la escala, Dabur utiliza mapas SIG integrados con datos económicos para identificar un nuevo clúster para su red de distribución cada mes y despliega un software de planificación de rutas para optimizar las entregas. De esta manera, Dabur se ha expandido rápidamente y ha superado su objetivo original de prestar servicio a 30 000 pueblos en 18 meses. El crecimiento de las ventas es ahora un 42% mayor en los mercados rurales que en los urbanos, a pesar de que los márgenes brutos generales han mejorado.

Forjar vínculos estrechos con los socios del canal

A medida que la competencia se intensifica en los mercados rurales, adquiere más importancia establecer relaciones con socios de canal capaces. La participación inteligente ayuda a las empresas más exitosas a desarrollar socios valiosos, retenerlos y mantenerlos motivados.

Idea Cellular, por ejemplo, es capaz de competir por el talento en ventas con concesionarios de automóviles y fabricantes de productos con márgenes más altos, al conceder a sus hijos de la tierra territorios más grandes, compuestos por pueblos agrupados cerca de sus torres de telefonía móvil. Los distribuidores que antes ganaban una media de 4.000 rupias (66 dólares) al mes con otras empresas pueden ganar 10 000 rupias (166 dólares), aun cuando reduzcan los costes de venta de Idea.

Muchas empresas subestiman el tiempo, los recursos financieros y la atención de la dirección que se necesitan para construir relaciones verdaderamente simbióticas con los socios del canal. Sin embargo, Coca-Cola entiende la importancia de esta actividad. Para fidelizar mediante el aumento de las habilidades de sus socios, la empresa creó su programa Parivartan («Mejora»), destinado a enseñar a los minoristas rurales de la India a gestionar las tiendas, las existencias, los clientes, las finanzas y la comercialización. La formación se imparte en las aulas y a través de la Universidad de Coca-Cola sobre ruedas, autobuses personalizados que recorren el interior para llegar a tiendas familiares.

Como continuación, Coca-Cola lanzó un programa de formación para los propietarios y gerentes de pequeños restaurantes al borde de la carretera, en el que se les enseñaba sobre higiene, satisfacción de los clientes, marca y mucho más. Las sesiones piloto de este programa se han llevado a cabo en cuatro ciudades y está previsto ampliarlas en los próximos meses.

Coca-Cola también ha equipado a muchos minoristas rurales con refrigeradores grandes que funcionan con energía solar de color rojo brillante con el conocido logotipo de la empresa. Son una bendición en áreas con fuentes de alimentación inexistentes o poco fiables, donde los comerciantes no podrían mantener las bebidas frías de otro modo. El suministro de refrigeradores solares ha llevado a quintuplicar las ventas minoristas rurales de Coca-Cola.

Crear vínculos duraderos con los clientes

En gran medida, los residentes rurales basan sus decisiones de compra en los bonos personales y en la confianza mutua. En este sentido, los mercados rurales son diferentes de los urbanos más transaccionales y exigen estrategias que integren a las empresas y sus ofertas en el tejido social.

Las empresas inteligentes determinan qué partes interesadas tienen probabilidades de ser las más influyentes y, luego, encuentran formas de ganarse su lealtad.

Generar confianza a través de un ecosistema de partes interesadas.

Las firmas más exitosas han colaborado con un amplio grupo de miembros de la comunidad para hacerse una reputación de preocuparse por las necesidades de los consumidores, y no solo por los beneficios corporativos. A través de su iniciativa Arogya Parivar («Familia sana»), Novartis ha creado un ecosistema muy cohesivo. En los mercados urbanos, Novartis es el principal proveedor de productos farmacéuticos de la India relacionados con el tratamiento del dolor, los trasplantes de órganos, la inmunología, las enfermedades cardiovasculares y la oncología. Arogya Parivar, por el contrario, se centra en los problemas de salud que afectan a las mujeres y los niños de las zonas rurales, principalmente el agua limpia y el saneamiento, la desnutrición, la deficiencia de hierro, las vacunas, la tuberculosis y la diabetes.

Para enseñar a los residentes de las zonas rurales sobre estos temas, Novartis contrata y forma a educadores de salud que viajan. Al visitar dos pueblos al día, a pie o en bicicleta, estas educadoras suelen ser mujeres locales en las que la comunidad confía. Crean vínculos duraderos con sus vecinos porque abordan las amenazas de salud más comunes, no solo aquellas para las que Novartis ofrece soluciones.

Para vender sus productos, Novartis emplea una fuerza de ventas independiente formada por supervisores de salud. Se aseguran de que los productos farmacéuticos de la empresa estén disponibles en los lugares más remotos mediante la organización de «campamentos de salud» itinerantes que reúnen los servicios de farmacias, médicos y hospitales para tratar a los aldeanos y ofrecer cuidados preventivos.

Con 530 educadores y supervisores trabajando en 10 estados, Arogya Parivar es ahora la mayor iniciativa de salud privada de la India. Los educadores de salud han llegado a 33 000 pueblos, donde han ayudado a millones de personas. Los supervisores han distribuido productos farmacéuticos —no solo los propios medicamentos de Novartis, sino también los genéricos, las vacunas y los remedios de venta libre— a casi 39 000 médicos y más de 29 000 farmacias. A pesar de su complejidad, el programa alcanzó el punto de equilibrio en 30 meses y Novartis estimó sus ingresos en 2013 en 4,8 millones de dólares. Alentada por el éxito de Arogya Parivar en la India, Novartis ha ampliado el concepto a otros mercados emergentes, como Kenia, Indonesia y Vietnam.

Involucrar a personas influyentes.

En las zonas rurales de la India, el boca a boca desempeña un papel importante en la creación de marcas, mucho más que en las zonas urbanas. Ganarse la confianza de profesores, profesionales de la salud y otras personas respetadas de la comunidad puede reforzar los mensajes de marketing.

Las empresas inteligentes determinan qué partes interesadas tienen probabilidades de ser las más influyentes y solidarias y, luego, encuentran formas de ganarse su lealtad. Tata Motors, por ejemplo, ha recurrido a profesores, profesionales de la salud y mecánicos locales para remitir a los posibles clientes a sus concesionarios y les ha proporcionado manuales detallados de los productos y tejas que pueden colocar fuera de sus hogares y designarlos como motor dadi («expertos en automóviles»). Otro fabricante de automóviles, Ashok Leyland, contacta a los conductores de camiones pidiéndoles su opinión sobre los diseños de los vehículos. La divulgación hace que los conductores se sientan importantes, empoderados y con una disposición favorable hacia la marca Ashok Leyland. La empresa aprovecha esta buena voluntad con un programa llamado Ban Jao Maalik («Conviértase en propietario»), que ayuda a los conductores a trabajar por cuenta propia mediante la compra de sus propios vehículos. Además, Ashok Leyland forma a los mecánicos en nuevos productos, proporciona herramientas y certifica a los participantes.

Retener a los clientes.

A medida que las empresas profundizan su penetración en los mercados rurales, deben reforzar sus esfuerzos de retención de clientes. Las principales firmas lo hacen ofreciendo un servicio postventa fiable, coherente y rentable e invirtiendo en el bienestar a largo plazo de sus clientes.

El servicio postventa es fundamental en los mercados rurales. Un producto que se rompa y no se pueda arreglar equivale a una promesa hecha e incumplida. En las comunidades rurales, eso puede hacer que pierda permanentemente un pueblo entero, ya que el boca a boca tiene mucho peso. Si bien la mayoría de las empresas dependen de su personal de ventas para ayudar a los clientes rurales después de una compra, los líderes del mercado están creando infraestructuras de servicio dedicadas mediante la contratación de personas locales para que brinden un apoyo sin lujos en sus pueblos y adoptando enfoques innovadores para reducir los costes de prestación del servicio.

Idea Cellular, por ejemplo, se basa en furgonetas móviles, que anteriormente utilizaba con fines de marketing, para ofrecer servicio de atención al cliente. Por lo general, cada furgoneta lleva una fotocopiadora, una cámara y un representante para ayudar a los aldeanos a comprobar la documentación. Si, por ejemplo, una tarjeta SIM no funciona o se bloquea, los clientes pueden ir a estas furgonetas móviles para resolver el problema.

Además de prestar especial atención al cumplimiento de las promesas de sus marcas, las principales firmas mantienen la confianza de las poblaciones rurales al alinear sus intereses a largo plazo con el desarrollo de las comunidades locales, tanto a pequeña como a gran escala. Parte del programa de atención al conductor de Ashok Leyland, por ejemplo, es un centro médico establecido en la ciudad de Hosur, en Tamil Nadu, donde los conductores pueden hacerse chequeos y consultas gratuitos. Otra iniciativa es «All the Best», un programa de becas para los hijos de conductores con mejor desempeño. Lanzado en 2010, este plan ha beneficiado a 650 niños que lo merecen en dos estados hasta ahora.

En 2007, el fabricante de vehículos Mahindra puso en marcha su iniciativa Samriddhi («Prosperidad») para profundizar las relaciones entre sus concesionarios de tractores y sus clientes. Con una inversión inicial de 4.850 dólares por cada concesionario, Mahindra mejoró la infraestructura de los concesionarios para ofrecer a los agricultores una serie de servicios e información sobre temas como la meteorología, las plagas, los precios de las cosechas, las instalaciones de análisis del suelo y el agua de riego y la productividad agrícola. A través de 162 centros de Samriddhi, Mahindra ya ha ayudado a más de 300 000 agricultores; su objetivo es aumentar esa cifra a un millón en 2020.

Organizarse para servir a los mercados rurales

Las empresas que logran llegar, adquirir y retener a los clientes rurales tienden a tener ciertas prácticas organizativas y de gestión en común. Divisiones dedicadas. Una

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En 2006, Tata Global Beverages creó un proyecto sin fines de lucro llamado Gaon Chalo Abhiyan («Vamos a las aldeas») con el doble propósito de comercializar el té en las zonas rurales y complementar los ingresos de los propietarios de pequeñas empresas y los miembros vulnerables de la comunidad. Tata Global Beverages ofrece el té a un precio que generará un margen atractivo para los comerciantes y las personas desfavorecidas que venden puerta a puerta: madres solteras, personas con discapacidades físicas, jóvenes desempleados, viudas, jubilados y otros. Se puso a prueba en algunos distritos de Uttar Pradesh y desde entonces se ha extendido a ocho estados más. Carreteras en mal estado; mercados fragmentados; clientes escépticos, exigentes e idiosincrásicos; escasez de vendedores cualificados; sistemas bancarios y crediticios subdesarrollados: superar barreras como estas requiere determinación. Por eso no sorprende descubrir que el éxito depende del grado en que una empresa considere que los mercados rurales son estratégicamente importantes para su crecimiento y del nivel de innovación en sus modelos de productos, empaques, precios, distribución y operación.

A pesar de lo difícil que es llegar a los consumidores rurales, llegar a ellos no será suficiente para prosperar. Más que nunca, las empresas necesitan estrategias de transformación para prosperar en estos mercados. Y tienen que moverse rápido. Los primeros que puedan asegurarse una posición diferenciada obtendrán una ventaja significativa sobre los competidores que esperan.