Libere la innovación de los empleados que se adapte a su estrategia

En los círculos de la innovación, el empoderamiento es ahora un tema conocido; los equipos de proyectos que trabajan de forma altamente autónoma han estado detrás de muchas de las ofertas más innovadoras del mundo. Pero mi trabajo con colegas que estudian empresas de éxito sugiere que la máxima producción innovadora se produce cuando los colaboradores creen que tienen absoluta libertad de contribuir y perseguir ideas innovadoras, mientras al mismo tiempo, la alta dirección cree que mantiene el control total.

Creo que esta es la razón por la que crear plataformas de innovación es muy valioso. Puede pensar en la gestión de plataformas como una alternativa a cartera la gestión de la innovación: un enfoque popular en este momento. La idea de que una empresa debería construya cuidadosamente una cartera de las iniciativas de innovación tiene un gran atractivo estratégico, pero en la práctica tiene la desventaja de centralizar el poder de toma de decisiones y, por lo tanto, ralentizar la innovación. Por el contrario, crear una plataforma para la innovación significa permitir la autonomía, incluso en función de ella, y sin embargo no sacrificar las ventajas de tener una estrategia sólida.

Hay muchos caminos hacia las plataformas de innovación, pero lo que todos comparten es el énfasis en la independencia descendente sin sacrificar las economías ascendentes. Prometen cierto grado de libertad y espíritu empresarial en la entrega, al tiempo que mantienen muchas de las ventajas de la escala y el alcance.

Si necesita una mejor idea de lo que quiero decir con plataforma, piense en el iPad de Apple, un producto de electrónica de consumo producido en masa que también ofrece una base sobre la que otras partes pueden crear y captar valor con sus aplicaciones de producción independiente. Apple ha mantenido un grado de control relativamente alto sobre la forma en que se desarrolla algo y sobre cómo se puede sacar provecho de ello, pero el uso y la utilidad de su plataforma superan con creces todo lo que nadie en Apple podría haber imaginado. En cierto sentido, Apple se ha convertido en el productor masivo de un artículo básico que libera la imaginación de la comunidad de desarrolladores y también de una buena parte de su base de clientes.

En muchas empresas, especialmente en el entorno B2B, la noción de «liberación» sigue siendo un desafío. Sin embargo, también es importante para estas empresas seguir lanzando nuevas e innovadoras ofertas. Entre esas empresas, he visto recientemente dos enfoques muy diferentes para crear plataformas de innovación, uno del gigante holandés de las ciencias de la vida y la ciencia de los materiales DSM y la otra del líder mundial chino de electrodomésticos Haier.

El objetivo del DSM es construir descaradamente un «empresa intrínsecamente innovadora» y en sus carteras de innovación, plataformas, en lugar de proyectos individuales, ahora ocupa un lugar destacado. Esto se traduce en una «interfaz más clara» de la innovación y en una mejor definición de las oportunidades en la parte del mercado del esfuerzo. Al agrupar sus proyectos en plataformas bien definidas, DSM cree que está creando carteras de opciones y, como resultado, es más probable que cree puestos de liderazgo en grandes espacios de oportunidades. Al fin y al cabo, explica el director de innovación de DSM» Rob van Leen, «los proyectos pueden fallar, pero no se puede acabar con una oportunidad».

Según los propietarios de DSM Innovation, ahora «tratan el oleoducto como una bolera de oportunidades relacionadas» una al lado de la otra. La realización de proyectos adyacentes ha llevado a apreciar cómo las plataformas «comparten la carga de innovar». También se dan cuenta de que el éxito de la innovación requiere: «pasión, propiedad e impulso» y que son más naturales en un entorno de plataformas, en el que muchas personas participan en las decisiones clave. Al menos en un caso, un conjunto prometedor de proyectos «no tenía visibilidad» en el enfoque previo a la plataforma, porque los proyectos «no eran lo suficientemente grandes como para llamar la atención por sí solos en el proceso presupuestario». Reunir estos mismos proyectos en una plataforma no solo les ha dado visibilidad, sino también legitimidad como enfoque de innovación para la empresa.

Al hacer hincapié en las oportunidades más que en los proyectos, las plataformas han alentado a los innovadores a pensar de manera más amplia en toda la cadena de valor en la que participa DSM. Esto ha sido particularmente liberador en los mercados, donde DSM ha estado históricamente relegado a ser un proveedor OEM de productos básicos. Incluso se atribuye a las plataformas el aumento de la receptividad de una organización a la innovación de código abierto, ya que muchos más actores eligen los proyectos, que están más cerca de la acción y sienten que dirigen sus propios negocios en lugar de proteger sus propios proyectos. En palabras de un miembro de la comunidad de innovación de DSM: «Las plataformas siempre devuelven las opciones al panorama general, lo que hace que todos participen en el sueño y [los inspira] a unirse en torno a él».

En Haier, cada vez hay más conciencia de la sabiduría que se encuentra en el antiguo dicho chino: «Cuando las cosas alcanzan su gran madurez, envejecen». El CEO Zhang Ruimin está muy en sintonía con las principales tendencias que se están extendiendo en el panorama económico mundial, lo que obliga a las organizaciones a responder. En particular, ha reconocido el patético potencial estratégico inherente a debates contemporáneos como: si tener acceso a los activos puede ser más deseable que ser propietario de ellos; si quién y lo que sabe es cada vez más importante que lo que se crea; qué problemas pueden surgir cuando las personas viven su vida privada en Internet, pero no de su vida organizacional; y cuáles podrían ser las ramificaciones de vivir en un mundo de interconectividad abundante e infinita.

Dados estos avances, Zhang cree que las organizaciones deben buscar la velocidad, la apertura, la ausencia de límites y las oportunidades en el ecosistema de valores. Y considera que las plataformas organizativas son la forma natural de hacerlo.

El primer paso de Haier hacia la creación de una organización de plataformas se vio facilitado por su adopción temprana de las unidades de trabajo autoorganizadas y los mercados laborales internos como elementos estructurales esenciales, lo que, en palabras de Zhang, «creó igualdad de oportunidades para todos, incluso en una organización grande». Sin embargo, el siguiente paso fue aún más ambicioso: la decisión de eliminar todos los obstáculos organizativos. Esto ha adoptado la forma de fomentar la «eliminación de pelo» de las principales partes de la organización, pasando de ser unidades de negocio estratégicas a plataformas.

En el caso de Goodaymart, una división logística integrada de Haier, su capacidad de entregar productos a cualquier parte de China en un plazo de 24 horas siempre se consideró una gran ventaja de propiedad para Haier. Sin embargo, una vez que se convirtiera en plataforma, podría ofrecer la misma ventaja a cualquier persona del mercado, incluida la competencia. Esto aprovechó enormemente lo que antes era una ventaja exclusiva. Pero la única manera de hacerlo era liberándolo de su único cliente, Haier, y permitirle actuar de forma independiente.

Las organizaciones de plataformas son el reflejo de los enfoques de colaboración abierta y colectiva, mediante los cuales las organizaciones se benefician de los innovadores que están fuera de sus límites corporativos. Al igual que esas actividades, las plataformas nos ofrecen un gran paso hacia la democratización del trabajo en sí mismo; pero en lugar de abrirse a personas ajenas, las plataformas funcionan internamente. En lugar de invitar a otros a entrar, para que la próxima generación de ideas impulse un negocio, las organizaciones de plataformas invitan a personas con información privilegiada a salir.

Hoy, el plan de Haier es que Goodaymart Logistics opere como una empresa independiente, en asociación con Alibaba, con el objetivo de crear «estándares líderes en el sector para la logística, la instalación y el mantenimiento de los electrodomésticos» en toda China». Mis entrevistas con gente de Goodaymart, como conductores y operadores de almacenes, revelaron un deseo genuino de convertirse en verdaderos emprendedores.

Zhang Ruimin se inspiró hace mucho tiempo en la admonición de Peter Drucker:

Un líder eficaz es aquel que puede hacer que los hombres comunes hagan cosas extraordinarias, hacer que la gente común haga cosas poco comunes. El liderazgo es llevar la mira de un hombre hacia una visión superior, elevar el estándar del hombre a un desempeño superior, construir la personalidad de un hombre más allá de sus limitaciones normales.

Cuando le pregunté a Zhang qué pensaba del placer que sentían sus empleados al estar «decapilados», ¿le sorprendió o decepcionó? — su respuesta fue: «¡Por supuesto que no!» Era exactamente el tipo de energía empresarial que esperaba que una organización de plataformas desatara. «Ahora nos enfrentamos a la era de perder el control», explicó. De nuevo, con referencia a Drucker, el objetivo del negocio es crear clientes y, al hacerlo, Zhang dice: «Creemos que perderemos el control, paso a paso».

Esta publicación forma parte de una serie previa a la Foro mundial de drogadictos de 2014, que tendrá lugar del 13 al 14 de noviembre en Viena (Austria). Vea el resto de la serie aquí.