Liberar el poder del aprendizaje: entrevista con John Browne, de British Petroleum

Al hablar de «la reducción de la vida media de las ideas», «redes de equipos virtuales» y «ideas innovadoras», John Browne suena más a un CEO de Silicon Valley que al director de la gigantesca British Petroleum Company. Por otra parte, BP —con su organización plana, unidades de negocio empresariales, red de alianzas y beneficios en aumento— está empezando a verse y a actuar como una empresa vibrante de Silicon Valley. Estas comparaciones pueden parecer descabelladas, pero Browne cree que todas las empresas que se están esforzando en la era mundial de la información se enfrentan a un desafío común: utilizar el conocimiento de forma más eficaz que sus competidores. Y no se refiere solo al conocimiento que reside en la propia organización. «Cualquier organización que piense que hace todo lo mejor que puede y no necesita aprender de los demás es increíblemente arrogante y tonta», afirma.

BP es una empresa radicalmente diferente hoy en día a la de hace una década, cuando tenía un desempeño mediocre y descentrado cuyos negocios se extendían a los minerales, el carbón, los piensos para animales y los pollitos. La gran mayoría de su producción de petróleo y gas provenía de grandes yacimientos en el Mar del Norte y en la vertiente norte de Alaska, cuya producción comenzaba a disminuir. Las reservas de BP se estaban reduciendo y sus costes de búsqueda y desarrollo eran tan altos (tres veces más altos que los de sus principales competidores) que tenía dificultades para ganar dinero con nuevos yacimientos.

Hoy en día, BP es la más rentable de las principales compañías petroleras. Su deuda, que había crecido como resultado de las adquisiciones, los gastos de capital desenfrenados y la recompra de un gran bloque de acciones del gobierno kuwaití, se ha reducido a 7 000 millones de dólares desde el máximo de 16 000 millones de dólares en 1992. BP ocupa ahora posiciones sólidas en regiones petroleras y gasísticas tan importantes como el Golfo de México, Sudamérica, África occidental, el Mar Caspio, Oriente Medio y el Océano Atlántico al oeste de las Islas Shetland. Los costes de investigación y desarrollo de BP se encuentran ahora entre los más bajos del sector. Su producción crece alrededor de un 5% anual. E incluso sin descubrimientos adicionales, la empresa tiene los medios para mantener sus reservas durante al menos diez años.

Desde el punto de vista organizativo, BP es mucho más pequeña y sencilla que hace una década. Ahora tiene 53 000 empleados, frente a los 129 000. Antes, la empresa estaba sumida en los procedimientos; ahora tiene procesos que fomentan el aprendizaje y vinculan los trabajos de las personas con la creación de valor. Antes tenía multitud de baronías; ahora cuenta con una gran cantidad de equipos y redes o comunidades informales en las que las personas comparten conocimientos con entusiasmo.

Gran parte del mérito de la recuperación de BP se debe a David Simon, el predecesor de Browne, que se convirtió en CEO en junio de 1992, cuando el consejo de administración de BP destituyó a Robert Horton. Además de poner orden en las finanzas de BP, Simon transmitió dos mensajes: el rendimiento importa y el trabajo en equipo es crucial para mejorar el rendimiento.

«El aprendizaje es la base de la capacidad de una empresa para adaptarse a un entorno que cambia rápidamente».

Pero el hombre que diseñó la reactivación de BP Exploration and Production (BPX) y que preparó a BP para el crecimiento es Browne, que dirigió BPX de 1989 a julio de 1995, cuando sucedió a Simon como CEO. Browne, que tiene 49 años, creció en BP, casi literalmente. Su padre había trabajado para la empresa y, tras graduarse en física en la Universidad de Cambridge, el joven Browne hizo lo mismo y se incorporó como aprendiz de ingeniero petrolero. Cuando tenía treinta años, dirigía el importante campo de los cuarenta de BP en el Mar del Norte. En 1984, fue nombrado tesorero y, en 1986, se trasladó a Standard Oil of Ohio, en la que BP tenía una participación mayoritaria. Browne ayudó a Horton a racionalizar la empresa antes de que se fusionara por completo con BP.

Browne es el tipo de persona que nunca acepta que no se puede hacer algo y que siempre se pregunta si hay una manera mejor o si alguien podría tener una idea mejor. Bajo su liderazgo, BP pasa a ser el mismo tipo de empresa. Un ejemplo: la idea poco convencional de BP de fusionar su negocio europeo de combustibles y lubricantes con el de Mobil. El histórico acuerdo alcanzado el año pasado ofrece la oportunidad de crear un actor de primer nivel sano a partir de dos actores de segundo nivel cuyas perspectivas en un mercado maduro y sobreabastecido parecían sombrías.

Browne habló de sus ideas con Steven E. Prokesch, quien realizó las entrevistas en Londres y Nueva York cuando era editor sénior en HBR. Prokesch es ahora codirector de desarrollo de ideas en el Boston Consulting Group en Boston, Massachusetts.

Algunos pensadores de gestión creen que estamos entrando en una era de globalización en la que desarrollar y aprovechar el conocimiento será la clave del éxito. ¿Está de acuerdo?

Por supuesto. Los conocimientos, las ideas y las soluciones innovadoras se difunden por todo el mundo hoy en día a una velocidad que habría sido inimaginable hace 10 o 20 años. Las empresas recién ahora están aprendiendo a ir más allá de ver ese movimiento como una amenaza para verlo como una oportunidad. Lo vemos como una gran oportunidad.

¿Cómo afectará la difusión del conocimiento a las reglas de la competencia?

El aprendizaje es la base de la capacidad de una empresa para adaptarse a un entorno que cambia rápidamente. Es la clave para poder identificar oportunidades que otros tal vez no vean y aprovecharlas rápida y plenamente. Esto significa que, para generar un valor extraordinario para los accionistas, una empresa tiene que aprender mejor que sus competidores y aplicar esos conocimientos en sus negocios de forma más rápida y amplia que ellos. A nuestro modo de ver, cualquier miembro de la organización que no sea directamente responsable de la obtención de beneficios debería participar en la creación y distribución de conocimientos que la empresa pueda utilizar para obtener beneficios.

Lo maravilloso del conocimiento es que es relativamente barato de replicar si puede capturarlo. La mayoría de las actividades o tareas no son eventos únicos. Ya se trate de perforar un pozo o de realizar una transacción en una estación de servicio, hacemos lo mismo varias veces. Nuestra filosofía es bastante simple: cada vez que volvamos a hacer algo, debemos hacerlo mejor que la última vez. Este año, la perforación representará más de la mitad de nuestros 3.800 millones de dólares en gastos de capital en exploración y producción. Perforamos muchos pozos. Si perforamos cada pozo de manera más eficiente que el anterior, podemos ganar mucho más dinero, que es exactamente lo que estamos intentando hacer.

No llevamos mucho tiempo en ello, pero ya estamos cosechando beneficios fantásticos. La perforación en aguas profundas es un buen ejemplo. Tenemos una gran superficie en las aguas profundas del Golfo de México, donde perforar es un enorme desafío técnico. El agua allí tiene entre 2000 y 8000 pies de profundidad y, entonces, tiene que perforar entre 7.000 y 12.000 pies por debajo del fondo marino para llegar a los hidrocarburos. Como el agua es tan profunda, no se puede colocar nada en el fondo marino y ningún ser humano puede ir tan lejos. Así que tiene que utilizar recipientes especiales para perforar. Son muy caras y, como está de moda perforar en esta zona, cada vez son más caras. En 1995, dedicamos una media de 100 días a perforar pozos de aguas profundas. Ahora gastamos 42. ¿Cómo lo hicimos? Preguntando cada vez que perforábamos un pozo de aguas profundas, ¿qué aprendimos la última vez y cómo lo aplicaremos la próxima vez? Y aprendimos no solo de nuestra propia gente, sino también de los contratistas y de socios como Shell.

¿Qué tipos de aprendizaje son cruciales? ¿Cuáles son los desafíos para maximizarlos?

Hay varias formas en las que puede aprender a hacer algo mejor. Puede aprender de su propia experiencia. Puede aprender de sus contratistas, proveedores, socios y clientes. Y puede aprender de empresas totalmente ajenas a su negocio. Todos son cruciales. No importa de dónde vengan los conocimientos, la clave para obtener grandes beneficios es aprovechar esos conocimientos replicándolos en toda la empresa, de modo que cada unidad no aprenda de forma aislada y reinvente la rueda una y otra vez.

Lo mejor del conocimiento es que no es caro replicarlo si se puede capturar.

La opinión generalizada es que sobresalir en el aprendizaje incremental es una ciencia (cuestión de instalar los procesos correctos), mientras que sobresalir en el pensamiento innovador es más bien un arte. No estoy de acuerdo en esto último: creo que usted puede instalar procesos que generen ideas innovadoras. Tenemos.

Otro punto de vista convencional es que es más difícil aprovechar el conocimiento implícito, que es el conocimiento experiencial encerrado en la cabeza de una persona, que el conocimiento explícito, que se puede capturar en una base de datos. Pero esa no ha sido nuestra experiencia. Hemos tenido un gran éxito en el fomento de las interacciones personales que necesita para extraer conocimientos implícitos.

Nuestro desafío ha sido conseguir que las personas capturen sistemáticamente la información que la empresa necesita para poder utilizar el conocimiento explícito e implícito de forma repetida. En el caso del conocimiento explícito, significa registrar los datos reales. En el caso del conocimiento implícito, significa llevar un registro de las personas que tienen los conocimientos necesarios para resolver un problema para que otros puedan encontrarlas cuando sea necesario. El problema es que ambas tareas son aburridas. Así que tenemos que averiguar cómo hacer que sean emocionantes y agradables. Hemos progresado, pero nos queda un largo camino por recorrer. (Consulte el inserto «Compartir conocimientos a través de la red de equipos virtuales de BP»).

Compartir conocimientos a través de la red de equipos virtuales de BP

En un momento en que burocracia es una mala palabra, es fácil olvidar que, históricamente, una burocracia tenía dos propósitos esenciales: conectar a los líderes de una empresa

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¿Cuál es la regla más importante para crear una organización de aprendizaje eficaz?

Una empresa debe tener un propósito claro. Si el propósito no está muy claro, la gente de la empresa no entenderá qué tipo de conocimiento es fundamental y qué tiene que aprender para mejorar el rendimiento. Un propósito claro permite a la empresa centrar sus esfuerzos de aprendizaje para aumentar su ventaja competitiva.

Qué queremos decir con_¿propósito?_ Nuestro propósito es lo que somos y lo que nos hace distintivos. Es lo que nosotros, como empresa, existimos para lograr y lo que estamos dispuestos y no dispuestos a hacer para lograrlo. Solo nos dedicamos a cuatro componentes del negocio de la energía: exploración y producción de petróleo y gas; refinación y marketing; petroquímica; y energía fotovoltaica o solar. Somos una empresa pública que tiene que competir por el capital, lo que significa que tenemos que ofrecer una rentabilidad competitiva a los accionistas. Estamos en un sector global altamente competitivo en el que los costes importan. Servimos a un mercado global que ofrece oportunidades de crecimiento y queremos crecer. Pero en nuestra búsqueda de un rendimiento excepcional y un crecimiento sostenido, hay ciertos límites financieros que no cruzaremos y valores que no violaremos. Los valores se refieren a la ética, la salud, la seguridad y el medio ambiente, la forma en que tratamos a los empleados y las relaciones externas.

¿Fue un propósito confuso una de las causas principales de sus problemas anteriores?

Teníamos que redefinir exactamente lo que intentábamos hacer. El mundo nunca se detiene y una empresa tiene que seguir adelante. Esa es la única manera de mantener el control de su propio destino.

Aunque el desafío que se percibía a finales de la década de 1980 era reemplazar nuestras reservas en caída, no había un marco para hacerlo. Nuestros gastos de capital subían, subían. Estábamos explorando muchos lugares, de 50 a 60 países de todo el mundo. Sin embargo, era poco probable que muchos de esos esfuerzos generaran una rentabilidad del capital competitiva. Por ejemplo, estábamos explorando los Países Bajos, el país de origen de Royal Dutch/Shell. A mi modo de ver, más vale que cualquier empresa que explore allí tenga una idea sólida de por qué podría tener más posibilidades de encontrar algo que valga la pena que Shell, que es una muy buena empresa.

En otras palabras, muchas de las cosas que hacíamos no eran distintivas. No insistimos en sacar provecho del dinero que invertimos. No puede vivir así mucho tiempo. Los mercados de capitales no lo permitirán.

Algunos de los miembros del equipo directivo superior de BP estábamos convencidos de que el mundo había cambiado de formas fundamentales que nos ofrecían la oportunidad de crear un futuro radicalmente nuevo. Nos dimos cuenta de que los avances de la tecnología y la apertura de los mercados estaban creando oportunidades para encontrar y desarrollar nuevos y grandes yacimientos de petróleo y gas (aquellos con 250 millones de barriles o más) en lugares como Sudamérica, Vietnam, el Mar Caspio y el Océano Atlántico, al oeste de las Islas Shetland. Además, había demanda de petróleo y gas: el consumo mundial estaba aumentando, principalmente debido al crecimiento de las economías emergentes.

«Un propósito claro permite a la empresa centrar sus esfuerzos de aprendizaje para aumentar su ventaja competitiva».

Al final, decidimos centrarnos en encontrar yacimientos gigantes de petróleo y gas: el coste de encontrarlos, desarrollarlos y operarlos es bajo, ofrecen un potencial de crecimiento y nos permitirían obtener una alta rentabilidad del capital. Decidimos centrarnos solo en 20 países, lo que nos hizo pensar detenidamente cuáles eran las mejores oportunidades. Y acordamos deshacernos de todo lo demás que no pudiera marcar una diferencia material u ofrecer potencial de crecimiento, todo lo que no fuera distintivo.

Distintivo es una palabra que se usa mucho en BP. ¿Qué quiere decir exactamente con eso?

Cosas que son difíciles de copiar, que nos dan una ventaja competitiva o que sirven de barrera competitiva. En BP, cuatro elementos clave crean distinción: los activos y las cuotas de mercado, las tecnologías, la organización y las relaciones.

Los activos distintivos son activos que, gracias a su cultura, gestión y conocimientos, le permiten generar rentabilidades sobresalientes y lograr un crecimiento sostenible. Para BPX, los yacimientos gigantes de petróleo y gas se distinguen por su bajo coste y porque hay muy pocos. Para BP Oil, nuestro grupo de refinación y marketing, las grandes cuotas de mercado, las estaciones con grandes volúmenes y las refinerías que funcionan en el cuartil superior de sus mercados son distintivos. Nuestra cuota en el mercado europeo de combustibles y lubricantes no era lo suficientemente grande como para ser sostenibles, por eso fusionamos esa operación con la de Mobil. La asociación debería generar ahorros del orden de 400 a 500 millones de dólares al año, proporcionar una plataforma desde la que entrar en los nuevos mercados en crecimiento de Europa Central y Oriental y darnos la oportunidad de aprender mucho de Mobil.

Nos referimos a varias cosas con tecnologías distintivas. La primera es obvia: procesos patentados que nos dan una ventaja a la hora de competir por clientes y socios y de entrar en nuevos mercados, como China. En nuestro negocio de productos químicos, nuestros procesos patentados para fabricar acrilonitrilo, ácido acético y polietileno son distintivos. En segundo lugar, las tecnologías distintivas son aquellas que pueden ayudarnos a aumentar la productividad y reducir los costes año tras año. En tercer lugar, las tecnologías distintivas son aquellas que pueden ayudarnos a captar y compartir conocimientos. Por ejemplo, la tecnología de la información es la clave para permitir que las personas trabajen con otras personas —para compartir conocimientos y resolver problemas— más allá de las fronteras de los países, las empresas y las estructuras corporativas.

Al permitirnos mantenernos a la vanguardia, las tecnologías distintivas de todo tipo nos ayudan a atraer y retener a las personas con más talento. Si no nos consideran de vanguardia, ¿por qué se uniría a nosotros un graduado en lugar de Microsoft o Intel? Necesitamos a las personas con más talento para crear una organización distintiva.

¿Cuáles son las cualidades de una organización distintiva?

Sus personas están muy motivadas, entienden exactamente lo que tienen que hacer para ayudar a crear un gran valor, pueden ver los resultados de sus acciones y tienen un sentido de propiedad. Se destacan en la creación y el uso del capital del conocimiento, lo que significa acceder y aplicar los conocimientos que existen dentro y fuera de la empresa. Se destacan en forjar relaciones distintivas.

¿Por qué una empresa necesita relaciones distintivas?

Tenemos que formarlos con los socios, los proveedores, los clientes y los países en los que operamos para que todos podamos trabajar juntos y maximizar el valor. No puede esperar que los demás compartan plenamente sus conocimientos y recursos con usted a menos que tenga una relación sólida con ellos.

No puede crear un negocio duradero viendo las relaciones como una actividad de bazar —en la que intento sacar lo mejor de usted y usted de mí— o en la que pasa todo el riesgo que puede a la otra persona. Más bien, debemos ver las relaciones como una unión que nos permite hacer algo que otras dos partes no podrían hacer, algo que agrande el pastel y que redunde en su beneficio y en el mío.

«No se puede crear un negocio duradero viendo las relaciones como una actividad de bazar».

Un ejemplo es cómo Schlumberger, la empresa de servicios petrolíferos, desarrolló un dispositivo especial para nosotros llamado herramienta de registro. Estábamos perforando muchos pozos horizontales y se nos ocurrió que no sabíamos lo que estaba pasando. ¿Todo el pozo horizontal producía? ¿Perforamos demasiado o muy poco? No había ningún dispositivo disponible que pudiera decírnoslo, lo cual fue sorprendente, porque toda la industria estaba perforando pozos horizontales. Así que fuimos a Schlumberger y le dijimos: «Tenemos una o dos ideas rudimentarias sobre cómo hacerlo. Pero nos gustaría que nuestros científicos y sus científicos se unieran porque necesitamos la herramienta y esta podría ser una magnífica oportunidad de negocio para usted. Reconociendo que existe un pequeño riesgo, le pagaremos por parte del desarrollo y utilizaremos algunos de nuestros pozos para probar la herramienta».

Y eso es lo que hicimos. Algunos de los nuestros fueron al laboratorio de investigación de Schlumberger para trabajar con su gente. Cuando entendieron la tecnología, construyeron un prototipo, que parecía un tubo que se ponía en pozos. Era enorme, 150 pies de largo. Cumpliendo con nuestra parte del acuerdo, la depositamos en uno de nuestros pozos. Por un momento horrible, se quedó atascado, lo que significó que perderíamos no solo la herramienta sino también el pozo. Al final estuvo bien y demostramos el concepto. Le pedimos a Schlumberger que lo hiciera un poco más pequeño y que lo pusiera a nuestra disposición primero antes de ofrecérselo a todo el mundo. El resultado fue que obtuvimos una herramienta que nos enseñó mucho sobre lo que teníamos que hacer para que los pozos horizontales fueran aún más eficaces, y Schlumberger creó un nuevo negocio.

¿Qué se necesita para construir relaciones distintivas?

El aspecto más importante de cualquier relación es entender lo que su pareja espera obtener de ella y trabajar duro para ayudarla a lograr ese objetivo. Es la clave para transformar una relación contractual en una colaboración genuina.

En segundo lugar, tiene que cumplir sus promesas de forma fiable y coherente. Sus promesas tienen que ser realistas y tiene que mover cielo y tierra para cumplirlas.

En tercer lugar, nunca se construye una relación entre su organización y una empresa o un gobierno. Lo construye entre personas. Nuestra gente tiene que tener una autoridad real. No podemos cortarlos por las rodillas. Deben ser personas que puedan hacer entregas.

En cuarto lugar, todas las relaciones que valen la pena son abiertas y flexibles. En otras palabras, debe invitar a la gente a entrar, tratar de discutir el problema o la oportunidad y decir: «¿Cómo lo resolvemos juntos?» Si dice: «Esta es mi solución. Tengo una gran relación con usted si está de acuerdo, y no tendré una relación con usted si no está de acuerdo», entonces la relación no es beneficiosa para ambas partes.

En quinto lugar, tiene que aprovechar una oportunidad —que debería ser la base de toda relación— con humildad. Tiene que reconocer que los demás pueden saber más que usted sobre algo, que puede aprender de ellos. Por ejemplo, sabemos que podemos aprender mucho de Mobil sobre la gestión de refinerías y la comercialización de lubricantes. Shell nos ha enseñado mucho sobre la perforación en aguas profundas y esperamos que haya aprendido algo de nosotros.

Por último, construye relaciones a muy largo plazo. Incluso en negocios mayoristas difíciles, como el combustible para aviones, este enfoque puede darle una ventaja. ¿Cómo? Rechaza la idea de que se trate de un negocio de productos básicos. Luego, trata de entablar relaciones con las compañías aéreas basándose en la creación de una ventaja mutua a largo plazo. Y se esfuerza por compartir planes a largo plazo para poder dar servicio a los aviones de las compañías aéreas de forma eficaz en todo el mundo.

Por supuesto, no puede tener una relación sólida con todo el mundo. Pero, en general, las relaciones a largo plazo son las más rentables. Piense en ir a un nuevo país. Si solo hace un negocio en ese país, ¿cómo diablos va a recuperar los costes de instalación? Así que tiene que pensar: ¿Qué pasa después de eso? ¿Cómo consigo un puesto sostenible? La respuesta obvia es construir relaciones sólidas y duraderas.

Uno de los trabajos más desafiantes al tratar de crear una organización que aprenda es enseñar a la organización a aprender. ¿Podría hablarnos de las medidas necesarias?

En nuestro caso, la primera fue inculcar la creencia de que el desempeño competitivo es importante, que producir valor es trabajo de todos y que para producir valor hay que centrarse para no distraerse con cosas que no son fundamentales. BP no es una colección de financiero activos. Es una combinación de los activos y las actividades, las personas y el aprendizaje necesarios para extraer el máximo valor de esos activos. A mi modo de ver, hay dos justificaciones para quedarnos con cada negocio que nos pertenece. La primera es que nuestra empresa tiene la cultura y los procesos necesarios para gestionar cada pieza mejor que nadie. La segunda es que las piezas de la empresa aprenden unas de otras y, en consecuencia, pueden hacer las cosas mejor juntas con el tiempo.

Para que las personas aprendieran a ofrecer rendimiento y hacer crecer BP, teníamos que hacerles sentir que, individual y colectivamente, podían controlar el destino de nuestros negocios. Por supuesto, hay aspectos de nuestro negocio que están fuera de nuestro control, como los precios del petróleo. Pero hay muchos otros que podemos controlar. Para transmitir ese mensaje, hablamos mucho de autoayuda, y rastreamos y publicamos rigurosamente los resultados que produce.

¿Qué es la autoayuda? Se trata de cómo controlamos la estructura de costes, sacamos más provecho al dinero de la inversión, mejoramos la calidad de los productos y servicios y mejoramos las relaciones con los proveedores y los clientes. Se trata de conseguir que las personas desarrollen una comprensión profunda de las estructuras de los márgenes de sus empresas y de cómo se comparan con los de la competencia. Es una de las principales razones por las que dividimos la empresa en unas 90 unidades de negocio y por la que ahora compartimos números y planes de forma mucho más amplia. En los últimos cinco años, la autoayuda ha generado mejoras permanentes por valor de 4 000 millones de dólares.

¿No suele ser difícil conseguir que la gente se centre en la importancia de crear valor y no opere en piloto automático?

Sí. A finales de la década de 1980 y principios de la década de 1990, tuvimos un problema que sospecho que muchas empresas, especialmente las grandes, comparten. La gente solía adoptar un enfoque gradual o fragmentario de un proyecto o una oportunidad. Un buen ejemplo es la sustitución del oleoducto en nuestro campo de los años cuarenta en el Mar del Norte. Era una línea antigua de 32 pulgadas que había pasado su vida útil. Decidimos construir un oleoducto de 36 pulgadas porque pensábamos que podríamos atraer muchos otros negocios, la diferencia de costes era muy pequeña y podríamos hacer que durara más con las nuevas tecnologías de corrosión y emisiones.

Llevábamos dos meses muy alegres cuando el tío que dirigía el grupo del Mar del Norte se me acercó y me dijo: «Firme esto». Era una solicitud de 150 millones de dólares para crear una nueva plataforma porque resultó que no podíamos poner la nueva canalización en la anterior. Así que dije: «Le diré una cosa: la construiremos, pero solo gastaremos 100 millones de dólares, y esta es la última vez que ocurre algo así». El coste final fue de 110 millones de dólares.

Estas experiencias nos hicieron darnos cuenta de que teníamos que instalar un proceso disciplinado de planificación y aprobación para que la gente analizara todo: todo el proyecto, cómo encaja en la estrategia y los beneficios que hay que generar para que el proyecto valga la pena. Si las personas se centran desde el principio en ese conjunto, se dedicarán a aprender lo que hay que hacer para lograr el objetivo total.

Lo que dice es que tenía que enseñar a la gente que la manera de obtener el máximo valor era sobresalir en el aprendizaje. ¿Cómo puso en marcha ese proceso de aprendizaje?

Fijando objetivos competitivos y comparativos y retando a las personas a alcanzarlos. Para que la gente aprenda, tiene que ponerles un desafío. Fijar un objetivo es crucial aunque no sepa realmente si es plenamente alcanzable, ya que en tiempos de cambios rápidos, hay que tomar decisiones y hacer que la gente dé un paso fuera de la caja.

Un proceso que empleamos para promover el aprendizaje e impulsar el rendimiento no es tan inusual. Implica entender las medidas fundamentales del rendimiento operativo de cada empresa, evaluar sin descanso esas medidas y sus actividades relacionadas, fijar objetivos cada vez más altos y desafiar a las personas a alcanzarlos.

Otro proceso, más inusual, implica una idea innovadora. Cuando evaluamos las oportunidades, nos preguntamos: Si los enfoques o el sistema empresarial habituales no pueden generar la rentabilidad del capital que necesitamos, ¿hay otros que sí puedan? Desafiemos el límite. El desarrollo del yacimiento Andrew, que cambió la economía del desarrollo de yacimientos de petróleo y gas en el Mar del Norte, demuestra los espectaculares resultados que puede producir ese tipo de pensamiento. (Consulte el inserto «Pensamiento innovador: cómo desarrollar lo no desarrollable».)

Pensamiento innovador: cómo desarrollar lo inurbanizable

Desde que descubrió petróleo y gas en el yacimiento de Andrew, en el Mar del Norte, en 1974, la British Petroleum Company había intentado en vano en repetidas ocasiones encontrar

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¿Cuál es el papel de un líder en la institucionalización del pensamiento innovador?

El equipo de alta dirección debe estimular la organización, no controlarla. Su función es proporcionar directrices estratégicas, fomentar el aprendizaje y garantizar que haya mecanismos para transferir las lecciones. La función de los líderes en todos los niveles es demostrar a las personas que son capaces de lograr más de lo que creen que pueden lograr y que nunca deben conformarse con el lugar en el que se encuentran ahora. Para cambiar el comportamiento y dar rienda suelta a nuevas formas de pensar, un líder a veces tiene que decir: «Basta, no se le permite hacerlo a la antigua» y lanzar un desafío.

«La función de los líderes en todos los niveles es demostrar a las personas que son capaces de lograr más de lo que creen que pueden».

El desarrollo de nuestro yacimiento petrolífero de Wytch Farm, cerca de Poole (Inglaterra), es un buen ejemplo. A finales de la década de 1980, el BPX producía en pozos terrestres cuando descubrimos que el campo se extendía significativamente en el extranjero hasta el puerto de Poole, una zona de especial interés científico y uno de los lugares más bellos de Europa. La pregunta de los próximos años era cómo producir ese petróleo. Como acceder al petróleo desde tierra parecía técnicamente imposible (nunca se había perforado un pozo horizontal de esa distancia), el plan inicial e instintivo consistía en construir una isla artificial en el puerto de Poole y perforar desde allí, aunque se necesitaría una ley del Parlamento.

Todo iba a seguir adelante: se había presentado un proyecto de ley y se habían preparado folletos, una estrategia de cabildeo y un plan destinado a desactivar los ataques anticipados de los grupos ecologistas. El coste estimado era casi tolerable, pero era alto y había que tener en cuenta lo que realmente sucedería una vez que el plan estuviera en marcha: los costes simplemente subirían y subirían.

Entonces mi equipo directivo dijo: «¡Basta! No vamos a hacer esto. Tenemos que encontrar otra forma». Reunimos un equipo multidisciplinario para abordar el desafío, tomando a los mejores empleados de cualquier lugar de residencia en BPX.

El equipo decidió que desarrollar las reservas en alta mar sin una isla artificial era perfectamente factible si podíamos hacer un avance en la tecnología de perforación horizontal y perforar bajo el fondo marino desde las ubicaciones terrestres existentes. Y el equipo lo hizo. No intentó saltar montañas de una zancada. En cambio, se necesitaron las mejores tecnologías disponibles y, poco a poco, paso a paso, las superó. Al final, los pozos tenían cinco millas de largo —el más largo perforado de la historia de la industria petrolera— y nos ahorraron 75 millones de dólares.

Este era el tipo de innovación que se le ocurría a la gente cuando la desafiábamos. Y en poco tiempo, se hizo contagioso. Sin insistir, la gente empezó a preguntarse: ¿Dónde puedo innovar? O se darían cuenta por sí solos: No es una buena idea, probemos algo diferente. Así que, al contrario de lo que algunos puedan creer, usted puede institucionalice el pensamiento innovador.

¿Cómo se asegura de que las personas no perjudiquen inadvertidamente a la empresa cuando cometen errores durante el proceso de aprendizaje?

Experimentando, que es parte integral del aprendizaje. Creo que es imposible predecir lo que pasará cuando despliegue una idea estratégica dentro de una organización. No creo que pueda predecir el comportamiento de las personas. Por lo tanto, tiene que experimentar. Tiene que ver lo que hace realmente la gente. Tiene que ver cómo funciona la idea. Tiene que aprender a construir algo con un poco de trayectoria, que luego pueda aplicar más ampliamente.

Estamos adoptando ese enfoque para desarrollar una cadena de tiendas minoristas integradas de alimentos y combustibles en Gran Bretaña con Safeway, la cadena de supermercados. Les dijimos a los líderes de Safeway: «Creemos que es una idea estupenda. Parece que podríamos tener una relación mutuamente ventajosa con usted. Podemos ver la estrategia. Tenemos los bienes inmuebles que quiere. Tenemos una buena marca. Tiene un sistema fantástico de entrega de alimentos frescos». El problema es que ninguna de nuestras empresas conoce realmente a la otra. Lo ideal sería crear 100 sitios. Pero primero haremos un experimento con 8 sitios, estableceremos algunos objetivos y mediremos los resultados. Si el experimento funciona, avanzaremos a toda máquina. De esa manera, nos conoceremos. Veremos si podemos tener una relación.

En todos los cambios organizativos en los que he participado, he dicho: «En lugar de adoptar un enfoque cataclísmico, probémoslo, veamos cómo funciona, entendamos lo que hemos aprendido y, solo entonces, aplicémoslo de manera más amplia». Entonces, el desafío es sobresalir a la hora de aprovechar esos conocimientos y aplicar los conocimientos acumulados de forma rápida y amplia en toda la organización.

¿Cómo diseñó una estructura organizativa para promover el aprendizaje?

Hemos creado una organización muy plana basada en equipos que está diseñada para motivar y ayudar a las personas a aprender. Hemos dividido la empresa en muchas unidades de negocio y hay nada entre ellos y el grupo ejecutivo de nueve miembros del que dependen, que está formado por los tres directores generales de nuestros grupos empresariales y sus seis adjuntos. La organización es aún más plana de lo que parece en mi descripción, porque cada uno de los directores generales y sus adjuntos trabajan en equipo al tratar con las unidades de negocio.

Hemos trabajado con los directores de cada unidad de negocio para crear un contrato de rendimiento anual en el que se especifique exactamente lo que se espera que entreguen y revisamos su progreso trimestral. Además, hemos desarrollado todo tipo de redes para fomentar el intercambio de conocimientos en toda la organización. Por último, hemos integrado nuestra organización tecnológica con las unidades de negocio para trabajar con ellas tanto para resolver los problemas empresariales más importantes como para aprovechar las oportunidades de negocio más importantes. Anteriormente, la organización tecnológica era un feudo independiente, centrado en la invención. Para ser justos, hemos introducido algunas buenas innovaciones, por ejemplo, en la tecnología de conversión de gas a líquido. Pero a veces los inventos del grupo tecnológico eran bastante periféricos, como las píldoras para hacer que los flamencos rosados fueran más rosados. En general, no obtuvimos una buena relación calidad-precio para nuestras inversiones.

«Por muy buena que sea una empresa, no puede esperar poseer más que una pequeña fracción de la mejor tecnología del mundo».

En los últimos cinco años, hemos recentrado a nuestro personal de tecnología en las aplicaciones. Ahora su misión es acceder a la mejor tecnología dondequiera que se encuentre, dentro o fuera de BP, y aplicarla rápidamente, reduciendo los costes y el tiempo de comercialización. Por muy buena que sea una empresa, no puede esperar poseer más que una pequeña fracción de la mejor tecnología del mundo. Además, sospecho que si muchas empresas analizaran rigurosamente si sus tecnologías patentadas realmente ofrecen una ventaja competitiva, a muchas les sorprendería la cifra que no la tiene. Por ejemplo, habíamos supuesto que la tecnología sísmica patentada para encontrar nuevos yacimientos petrolíferos nos daba una ventaja en la exploración. Pero tras un escrutinio más detenido, nos dimos cuenta de que no. Por un lado, la realidad es que a menudo tenemos que compartirlo con socios o con compañías petroleras estatales para poder acceder a las zonas fronterizas. Por otro lado, hemos descubierto que la capacidad de nuestra gente para combinar y aplicar tecnologías —no las tecnologías en sí mismas— suele ser lo que nos da una ventaja.

¿Cómo se compara su nueva estructura organizativa con la anterior?

Está muy lejos de la complicada estructura que teníamos antes, que incluía enormes organizaciones regionales, gestión matricial y un enorme personal en la sede de la empresa y de los grupos empresariales. Excluyendo a los miembros de las organizaciones financieras y de comercio de petróleo, la sede de la empresa y de los grupos empresariales ahora solo emplean a 350 personas, una cifra increíblemente pequeña para una empresa con ingresos de 70 000 millones de dólares. En 1989, ese total era de unos 4000. Tras haber vivido los días de enormes plantillas y estructuras complicadas, mi predecesor, David Simon, y yo creíamos apasionadamente que teníamos que llevar la toma de decisiones a donde pudiera gestionarse de la manera más eficaz (a las unidades de negocio) y que teníamos que deshacernos del desorden para que el aprendizaje pudiera fluir.

Dividimos la empresa de esta manera para que las personas no se sintieran parte de una gran, gran organización, para que no se perdieran, para que tuvieran el orgullo de ser propietarios. Queríamos que las personas pudieran ver el impacto de sus acciones en el rendimiento de la empresa. Así que diseñamos la organización de manera que todos pudieran ver con claridad cómo se hacen las cosas y entender cuál es la función de cada persona para lograrlas. Se basa en procesos, no en tareas o jerarquías. Los procesos relacionados con un propósito son poderosos para cambiar el comportamiento, ya que las personas pueden ver lo que buscan.

No me refiero solo a los procesos operativos. También me refiero a los procesos de gestión. Cuando un director gerente y sus adjuntos revisan trimestralmente el rendimiento pasado y los planes futuros de cada unidad de negocio con su director general, se envía el mensaje de que el rendimiento importa. Es un proceso de aseguramiento. También tenemos un proceso estratégico para garantizar que las unidades creen constantemente muchas opciones de negocio para el futuro y las clasifiquen y mejoren constantemente.

Parece que está diciendo que la vida es complicada y que tenemos que simplificarla.

Así es. Un equipo de personas centrado en una parte coherente de una empresa grande y compleja puede desarrollar el tipo de conocimiento profundo de la empresa que se necesita para maximizar el rendimiento y crear las opciones necesarias para construir el futuro. Pueden trabajar con los activos más duro que una gran organización, y es mucho menos probable que se queden con esos activos si no se les puede hacer que rindan o no tienen sentido. Es una estructura que permite a las personas tener muchas interacciones cara a cara y entablar relaciones personales profundas, que son fundamentales en una organización de aprendizaje.

Ya sea que una unidad de negocio sea principalmente un activo, como un yacimiento petrolífero, o que esté desarrollando mercados descendentes en Europa Central, nos aseguramos de que sea lo suficientemente grande como para justificar el nombramiento de un gran gerente a cargo de ella. Pero las unidades son lo suficientemente pequeñas como para que sus líderes puedan interactuar individualmente con la gente en lugar de reuniones al estilo de un ayuntamiento, lo que, en mi opinión, es una forma de comunicación ineficaz.

Una virtud de esta estructura organizativa es que hay mucha transparencia. Los miembros de la unidad de negocio no solo pueden entender con más claridad lo que tienen que hacer, sino que los demás altos ejecutivos y yo podemos entender lo que están haciendo. Entonces podremos mantener un diálogo continuo con ellos y con nosotros sobre cómo mejorar el rendimiento y construir el futuro.

Un líder no solo debe comprender el panorama general, sino que también debe ser capaz de dividirlo en partes que sean reales para las personas. Tomemos el tema del crecimiento. Tengo que recordar constantemente que al director de nuestra unidad de negocio en Europa Central, por ejemplo, no le importan las macrocifras: que el consumo mundial de petróleo aumenta un 2% anual, el consumo de gas un 3% y la demanda del tipo de productos químicos que producimos un 6%. Quiere saber qué oportunidades de crecimiento específicas debería buscar en, por ejemplo, Polonia.

Para aprovechar el aprendizaje, el conocimiento debe fluir entre las unidades de negocio. Creo que el desafío es crear vínculos entre las unidades para promover ese flujo sin volver a crear el desorden organizativo del pasado. ¿Cómo ha abordado ese desafío?

La tecnología de la información es una solución. Además, hemos avanzado mucho en la formación de lo que podrían denominar comunidades de aprendizaje. Por ejemplo, cada una de las 40 unidades de negocio que constituyen BPX pertenece a uno de los cuatro grupos homólogos. Los miembros de cada grupo de pares se enfrentan a problemas comunes. Tienen mucho que aprender unos de otros. Comparten personal técnico. Y todos son iguales.

¿No hay ningún jefe?

No, porque si nombrara a un jefe, tendría una organización y una jerarquía, y las jerarquías —o, más específicamente, las políticas que acompañan a las jerarquías— dificultan el libre intercambio de conocimientos. Las personas son mucho más abiertas con sus compañeros: están mucho más dispuestas a compartir y a escuchar, y es mucho menos probable que se enfurezcan cuando alguien no está de acuerdo con ellos. Independientemente del equipo, si no opera por pares, no va a tener las interacciones correctas. Puede que suene a fantasía, pero realmente me considero el primero entre iguales en el equipo de alta dirección.

«Si nombrara a un jefe, tendría una jerarquía y las jerarquías dificultan el libre intercambio de conocimientos».

¿Cuál es la base de cada grupo de pares?

Tanto para BP Oil (nuestro grupo de refinación y marketing) como para BP Chemicals, la base es funcional. Para BPX, la base es el ciclo de vida del negocio de exploración y producción. Los miembros de un grupo similar son las unidades de negocio que están encontrando nuevos campos. Sus preocupaciones incluyen conseguir que los gobiernos les concedan permiso para explorar, mejorar el análisis sísmico y minimizar el número de pozos secos. Los miembros del segundo grupo de pares son las unidades que desarrollan los campos. Son los que más gastan. Este año, tienen un presupuesto de capital de 2 200 millones de dólares, que pueden gestionar libremente por sí mismos. Sus temas van desde la mejor manera de abordar los problemas de corrosión hasta cómo sumergir a la fuerza laboral en un nuevo área de la cultura de salud y seguridad de BP. Los miembros de la tercera son las unidades cuyos campos se encuentran en la meseta de producción. Son los productores de ingresos estables, las centrales eléctricas del dinero. Y los de la cuarta son todos campos que operan en campos antiguos o tardíos. Sus desafíos incluyen sacar todo lo que puedan de los campos, reducir los costos a medida que los campos se van agotando, desmantelar pozos y reducir el tamaño de la fuerza laboral.

Creo que el conocimiento fluye mucho entre las unidades dentro cada uno de nuestros tres grupos empresariales principales: BPX, BP Oil y BP Chemicals. Ahora el desafío es hacer que ese conocimiento fluya con más facilidad al otro lado los grupos.

¿Por qué es importante crear redes que unan empresas diferentes? ¿Tienen mucho que aprender unos de otros?

Otros ojos ven cosas diferentes, y muchos de esos negocios tienen mucho más en común de lo que piensa. Si da un paso atrás lo suficiente, no hay mucha diferencia entre operar una plataforma petrolífera en el extranjero, una planta de etileno y una refinería. Y, independientemente de si sus equipos son similares, muchas unidades se enfrentan a problemas comunes, como problemas de salud, seguridad y medio ambiente, así como a la forma de hacer negocios en lugares difíciles como Colombia y Argelia.

Dado el libre flujo de información en todo el mundo hoy en día, es necesario aplicar los mismos valores y estándares en todas partes para construir relaciones sostenibles. Si no lo hacemos, existe un peligro creciente de que cuando intentemos conseguir un nuevo negocio en, por ejemplo, China o Venezuela, la gente de allí diga: «En Alaska se hace de otra manera. ¿Por qué no lo hace de la misma manera aquí?»

Por eso es importante que el conocimiento fluya dentro de nuestros grupos empresariales y entre ellos. Con ese fin, actualmente nos esforzamos por convertir a las 350 personas más sénior de BP en un equipo. Controlan los activos, los conocimientos funcionales y otros recursos. Son las personas que realmente pueden hacer las cosas.

Me ha sorprendido cómo ha estado intentando crear una cultura que se sienta cómoda con los cambios y que adopte la innovación continua. ¿Cómo se evita que una organización se osifique?

Para tener el control de su destino, debe darse cuenta de que solo mantendrá la delantera en la competencia si reconoce que ninguna ventaja ni ningún éxito son permanentes. Los ganadores son los que siguen avanzando. Hemos intentado inculcar esta actitud en nuestra gente.

Hemos intentado que no solo sea aceptable, sino que también esperamos que las personas busquen una forma mejor o que capten las mejores ideas dondequiera que las encuentren. Nos hemos comparado con nuestra propia industria durante mucho tiempo. Ahora también esperamos que las personas, cuando se fijen objetivos o desafíen un límite, miren más allá de la industria petrolera y se dirijan a la industria que haga algo mejor. Por ejemplo, hemos aprendido mucho de la industria del automóvil sobre el aprovisionamiento, lo que nos ha ayudado a reducir el coste de construcción de estaciones de servicio. Y fuimos al Ejército de los Estados Unidos para aprender a capturar y compartir conocimientos.

Otra forma de evitar la osificación es minimizar la estructura organizativa. La tecnología de la información es maravillosa porque hace posibles intercambios enriquecedores sin estructuras formales.

«La tecnología de la información es maravillosa porque posibilita intercambios enriquecedores sin estructuras formales».

Por último, para crear una organización de aprendizaje eficaz, no hay que arruinar las cosas. Dejó que la organización y las formas en que aprende evolucionaran. Si no lo hace, las estructuras organizativas pueden convertirse en obstáculos para la libre circulación del conocimiento y pueden desconectarse del propósito empresarial. Cuando dirigía BPX, establecía nuevos objetivos cada dos años más o menos y, después, cambiaba la estructura y a algunas de las personas para cumplir los objetivos. ¿Por qué? Porque creo que hay que imponer un cambio discontinuo hasta que se dé cuenta de que la organización se cambiará a sí misma de forma discontinua. Creo que hay un límite en cuanto a lo que se puede lograr con la mejora continua.

Puede parecer obvio, pero creo que muchos directivos pierden de vista el hecho de que el propósito empresarial debe determinar la estructura organizativa. Muchos directivos que han intentado transformar sus empresas han cometido el error de reorganizar o intentar crear equipos antes habían aclarado y comunicado el propósito. En BPX, no empezamos a pensar en el tipo de organización que queríamos crear hasta que tuvimos una idea firme de dónde queríamos estar y del enfoque empresarial disciplinado que queríamos adoptar. ¿De qué sirve construir cualquier cosa a menos que sepa cuál es el propósito de la empresa?

Seguimos cambiando constantemente la estructura organizativa para adaptarla a nuestro objetivo empresarial. Por ejemplo, cuando el mercado británico del gas se desreguló recientemente, descubrimos una oportunidad. Si pudiéramos desarrollar la capacidad de responder a los aumentos temporales de la demanda de gas por parte de los compradores industriales, podríamos obtener beneficios considerables. Pero eso significaba que nuestro personal de marketing tenía que estar en contacto directo con el personal que operaba nuestras plataformas de producción. En cuestión de días, creamos un consejo de administración de gas compuesto por personas de producción y marketing para encontrar formas de satisfacer esa demanda. Pudimos movernos más rápido que cualquiera de nuestros competidores y eso nos dio una ventaja.

¿No existe el peligro de que las redes de aprendizaje que está fomentando acaben creando complejidad organizativa?

No lo creo. Una de las ventajas de las redes es que no son estructuras organizativas per se. Dicho esto, una de las virtudes de los grupos de pares de BPX es que instituyen cambios porque una unidad de negocio cambia su grupo de pares cuando entra en una nueva fase del ciclo de vida de su empresa.

En general, no pensamos en nuestras unidades de negocio como estructuras permanentes. Cuando los configuramos, hicimos muchos experimentos para hacerlos bien. Los seguimos analizando constantemente para asegurarnos de que cumplen su propósito empresarial, maximizan el aprendizaje y ayudan a los equipos a rendir. Si no lo hacen, los cambiamos: los dividimos o los combinamos.

¿Qué papel desempeña la planificación estratégica en una organización que aprende?

Nuestro proceso de planificación estratégica está diseñado para mantener el flujo de ideas y estimular la reflexión. Vemos la estrategia como la aplicación de una serie de marcos que nos ayudan a reexaminar constantemente lo que hacemos en relación con lo que el mundo puede ofrecer y lo que hacen nuestros competidores. Empezamos con nuestro propósito. ¿Quiénes somos? ¿En qué tipo de negocios estamos? ¿Cuáles son las características de esos negocios? ¿Cuáles son los límites —en términos de nuestros valores y límites financieros— del tipo de actividades que estamos dispuestos a emprender? ¿Qué hace que nuestra empresa se distinga?

Con esos marcos para dar forma a nuestro diálogo con nuestra gente, empezamos a crear una estrategia que perdure, porque siempre cambia a medida que cambian las dinámicas de la competencia o según las entendemos con más claridad. No se crea un negocio distintivo hablando de ello una vez al año o una vez cada dos años, y luego escribiendo un documento y poniéndolo en un cajón. Se construye haciendo que los líderes de la empresa hablen de ello con la gente de las unidades de negocio, tanto formalmente trimestre por trimestre como de manera informal aún más a menudo. Entonces, la gente, desde los más altos de la empresa hasta la unidad de negocio, piensan en ello todo el tiempo y ajustan lo que hacen todos los días a la luz de la realidad. Es una forma estupenda de hacer que las personas entiendan lo que realmente está sucediendo en cada componente de la empresa y de ayudarlas a evitar caer en la trampa de pensar en la estrategia como algo fijo o como un análisis del flujo de caja, con una respuesta y solo una respuesta.

Dada la incertidumbre del mundo, la estrategia no puede consistir en apostar por un resultado posible dentro de cinco o diez años. Los grandes planes maestros tienen la costumbre de no cumplirse. En mi opinión, la estrategia consiste en comprar las opciones correctas que nos den la oportunidad de competir en el futuro, que nos den derecho a jugar si decidimos que queremos hacerlo cuando quede más claro de qué se trata el juego. Para crear el tipo de base de activos y posiciones en el mercado distintivas que permitan superar a la competencia y generar grandes retornos se requiere un proceso continuo de desarrollo de opciones estratégicas, aplicación de habilidades y tecnología para aprovechar su potencial y ganarlas con regularidad, eligiendo solo las mejores.

¿Cuál es la función de la alta dirección en la organización del aprendizaje?

Los líderes más importantes de cualquier empresa solo hacen unas pocas cosas. En última instancia, tienen que tomar decisiones sobre la arquitectura organizacional y el camino a seguir. Establecen políticas, estándares y objetivos y crean procesos para garantizar que las personas los alcancen o los cumplan. Es mientras se llevan a cabo esos procesos cuando se debe llevar a cabo el aprendizaje. Lo que determina si lo hace son las preguntas que hacen los líderes y la forma en que abordan lo que está sucediendo. El liderazgo consiste en catalizar el aprendizaje y mejorar el rendimiento.

Los líderes tienen que demostrar que participan activamente en la organización del aprendizaje. No puede decir «Vaya, hágalo» sin participar. Participe en las revisiones trimestrales de los contratos de rendimiento de las unidades de negocio. Una vez que el director general de cada grupo y sus adjuntos hayan revisado todas sus unidades de negocio, analizaré su desempeño por excepción. Con eso quiero decir que si algo es muy bueno o muy malo, nos centraremos en ello para tratar de entender qué ha pasado y cómo las unidades de negocio en cuestión y otras unidades de negocio pueden aprender de esa excepción. Es una de las formas en las que me gustaría pensar que ayudo a captar y transferir el aprendizaje en la empresa. Aprender también es mi trabajo y, dicho sea de paso, por eso me uní recientemente a la junta directiva de Intel.

¿Qué cree que puede aprender de Intel?

Intel es una empresa de alta tecnología que tiene que enfrentarse día tras día a cambios increíblemente rápidos. La verdad es que tiene que sobrevivir gracias a sus ideas; tiene que confiar en su propiedad intelectual para lo siguiente que haga por el cliente. Y tiene que sobresalir a la hora de motivar a las personas creativas que tienen habilidades técnicas. BP también es una empresa de alta tecnología. Estamos intentando hacer frente a un entorno que cambia rápidamente. Y nosotros también necesitamos atraer y motivar a técnicos altamente cualificados. Intel puede enseñarnos muchas cosas.

Me parece extraordinario que la gente que compra ordenadores personales se pregunte si Intel está dentro. La gente no pregunta si BP está dentro. Quizá algún día lo hagan.