Liberar el poder del marketing

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Hace apenas 10 años, General Electric no tenía una organización de marketing importante. Durante décadas, la empresa había confiado tanto en sus tecnologías que parecía creer que los productos podían promocionarse solos. A las personas designadas como vendedores se les asignaba soporte de ventas (generación de leads y ferias comerciales, por ejemplo) o de comunicación (material publicitario y promocional). En las discusiones sobre la estrategia corporativa, el marketing no estaba en la mesa. En el mejor de los casos, se consideraba una función de apoyo; en el peor, gastos generales. En algunas empresas de GE, como los electrodomésticos y la antigua unidad de plásticos, el marketing contribuía de manera viable; pero en la mayoría de las demás, sus mentes brillantes languidecían en trabajos sin futuro.

Muchos escépticos internos no entendían cómo el marketing como función podría ayudar a GE a hacer crecer sus negocios. Tomemos como ejemplo GE Aviation, la multimillonaria división que desarrolla y fabrica motores a reacción para aviones comerciales y militares. La industria de la aviación comercial es relativamente simple: un puñado de fabricantes de aviones, dos competidores de GE (Rolls-Royce y Pratt & Whitney) y unas 300 compañías aéreas. «Podría poner a toda la industria en una sala de conferencias, es así de compacta», afirma Thomas Gentile, vicepresidente de servicios de motores de GE Aviation y exdirector de marketing de GE Capital. «Así que el desafío consistía en cómo podrían ayudarnos realmente los estudios de mercado. Porque podríamos, literalmente, coger el teléfono y llamar a todos los del sector que importaran y averiguar lo que tienen en mente».

Pero las cosas estaban cambiando. Las empresas estaban madurando y, al igual que otras empresas, GE estaba aprendiendo que no podía ganar simplemente lanzando tecnologías cada vez más sofisticadas o llevando las tecnologías existentes a nuevos mercados. Algunas de sus nuevas ofertas mejor pensadas se convirtieron rápidamente en productos básicos. Incluso los ejecutivos de una empresa como la aviación tenían problemas para entender una industria que cambiaba rápidamente. Los precios del combustible eran volátiles; la demanda se estaba desacelerando; una supervisión regulatoria más estricta estaba a la vuelta de la esquina. ¿Cómo podría la empresa seguir siendo competitiva y también prosperar? «La verdad es que no sabíamos cómo traducir lo que sabíamos sobre los clientes en la próxima idea de crecimiento», admite Gentile.

La solución de GE consistía en centrarse en el crecimiento desde dentro y en todas las empresas, un cambio con respecto al pasado, en el que la rentabilidad se incrementaba principalmente mediante la adquisición y el resultado final mediante la búsqueda de eficiencias. El reenfoque marcó el comienzo de una estrategia impulsada por la tecnología, la innovación, los mercados globales y el fortalecimiento de los vínculos con los clientes. Para tener éxito, GE necesitaría un motor de marketing que impulsara una colaboración más directa con los clientes y condujera a nuevos mercados, uno con estándares tan rigurosos como los de funciones como las finanzas y los recursos humanos. El CEO Jeff Immelt emitió el mandato de que el marketing fuera una función operativa vital en GE que impulsara el crecimiento orgánico.

Reconocer que el marketing era vital para todas las unidades de GE era una cosa; actuar en base a ese reconocimiento era una cuestión completamente diferente. El equipo de marketing asumió el desafío de identificar y codificar con claridad las habilidades modernas que necesitaba. Teníamos que definir cómo sería el éxito y describir cómo mediríamos los resultados. En ese momento, GE no tenía una forma lista o coherente de calibrar las iniciativas de marketing en todas las unidades, los mercados o los modelos de negocio, y no pudimos encontrar ninguna en ningún libro de texto. Quizás lo más difícil es que tuvimos que identificar y desarrollar las capacidades de liderazgo en nuestro equipo, cuyo historial era desigual en el mejor de los casos. En el proceso de crear lo que creíamos que sería la función de marketing definitiva, descubrimos nuevas formas de pensar las habilidades de marketing y de formar un equipo de marketing de primer nivel.

Quizás lo más difícil es que tuvimos que identificar y desarrollar las capacidades de liderazgo en nuestro equipo, cuyo historial era desigual en el mejor de los casos.

El resultado fue un marco de marketing para toda la empresa en tres dimensiones: principios (crear un lenguaje y unos estándares comunes), personas (poner a los líderes correctos en el lugar) y proceso (incluidas medidas muy específicas para calificar el rendimiento). Este artículo se centra en el aspecto de las personas, pero los tres son interdependientes y todos son fundamentales. Aunque se trata principalmente de una historia de GE, sus implicaciones son relevantes para los equipos de marketing de cualquier parte, e incluso para las personas que desempeñan otras funciones, ya que muestra cómo un equipo puede desafiar las expectativas y las limitaciones percibidas.

Las partes clave de un motor de marketing

Cuando nos propusimos crear un nuevo motor de marketing para GE, nos dimos cuenta de que el éxito requería tres factores clave: los principios, las personas y el proceso. Ofrecen

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No es solo una función de apoyo

Nuestro marco se centraba en dar al marketing una función generadora de ingresos por derecho propio. Si GE ya no pudiera confiar únicamente en los avances tecnológicos para obtener márgenes elevados, tendríamos que encontrar formas innovadoras de atender a los clientes basándonos en las inversiones que ya habíamos realizado y en las oportunidades en nuevos mercados, nuevos segmentos y nuevos productos.

El marketing se convirtió en el abanderado de lo que internamente se denominaba «innovación comercial». GE ya tenía una larga y rica historia como innovador tecnológico. Ahora su innovación se ha ampliado para incluir ideas basadas en las necesidades de los clientes y las tendencias del mercado. Los vendedores ocuparon su lugar junto a los tecnólogos y tuvieron voz al principio del proceso, para garantizar que las ofertas de GE se diferenciaran y se dirigieran a los segmentos de clientes correctos. En opinión de Immelt, el marketing tendría una función de «línea» en lugar de su histórica función de «personal» en GE, y sería responsable de los mecanismos operativos fundamentales, como la fijación de precios y la cuantificación del valor para los clientes. Ha impulsado el crecimiento mundial de GE con el mantra de «más productos a más precios», lo que significa que GE no solo debe dirigirse a los usuarios de alto nivel, sino también aplicar la tecnología «justo lo que se necesita» para satisfacer mejor las necesidades de los clientes. (Consulte «Cómo GE se está transformando», HBR, octubre de 2009.)

Ver es creer

Para que sus colegas se los tomaran en serio, los vendedores de GE diseñaron una exposición para comunicar el valor de su trabajo. Demostró, por ejemplo, la variedad de tipos de

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La prueba del papel cada vez mayor del marketing estuvo en una serie de nuevas iniciativas interempresariales, entre ellas Avances en la imaginación, una cartera de proyectos de crecimiento creada en 2004 y diseñada para involucrar el marketing y la tecnología de manera que crearan nuevo valor. Estos proyectos reciben atención, financiación y tiempo para desarrollarse, lo que ha sido especialmente importante en una recesión económica, cuando los proyectos orientados al futuro suelen ser un blanco fácil de recortes. El desarrollo de baterías de sodio por parte de GE, que nació de la necesidad de una nueva tecnología para impulsar las locomotoras híbridas y se convirtió en una empresa independiente que presta servicios a las telecomunicaciones y otras industrias nuevas para GE, supuso un avance imaginativo. Otra oferta de GE Healthcare que combinaba las tecnologías existentes con un nuevo propósito, a saber, permitir a los socorristas distinguir mejor entre los accidentes cerebrovasculares isquémicos y hemorrágicos y, luego, dirigir a los pacientes al hospital adecuado para recibir atención. En conjunto, los avances de la imaginación generan 2000 millones de dólares en nuevos ingresos al año.

Ecomagination, la iniciativa de tecnología limpia de GE, se lanzó en 2005. Dirige la inversión en I+D y desarrollo de productos en el ámbito de la ecología y la sostenibilidad. Ecomagination, que ahora es un plan de negocios de varios niveles, un punto de vista para la marca y un propósito para la gente de GE, ha creado más de 90 nuevos productos y 70 000 millones de dólares en ingresos en sus primeros cinco años. En todas estas iniciativas, el marketing entra en juego desde el principio, aprovechando las oportunidades de «espacios en blanco», mezclando las necesidades insatisfechas con las nuevas tecnologías y llevando nuestra marca en nuevas direcciones.

«El ADN del vendedor»

La dirección de marketing de GE se había fijado una agenda ambiciosa, pero ninguna ambición puede compensar la escasez de talento. Así que el equipo dobló sus filas, de 2500 en 2003 a 5000 en la actualidad. Los puestos de CMO se crearon para todos los negocios de GE y a nivel corporativo. Estos líderes fueron elegidos dentro de GE y contratados por varias empresas orientadas al consumidor y a los negocios. Más de la mitad de los internos carecían de formación formal en marketing. Empezaron en la empresa como ingenieros, vendedores o líderes de Six Sigma y los ascendieron porque tenían un buen desempeño, hablaban el mismo idioma y crecieron en los mismos sectores que sus clientes. Aprendieron marketing en el trabajo lo mejor que pudieron, dada nuestra limitada experiencia. Los empleados externos tenían una formación más clásica; muchos tenían un MBA y la mayoría tenían años de éxito comprobado en organizaciones de marketing más sofisticadas. Teníamos plantillas para las funciones y responsabilidades de estos vendedores. Esperábamos que las personas externas aumentaran nuestras capacidades y que las personas crecidas internamente unieran los puntos culturalmente. Creamos programas de formación para asegurarnos de que, con el tiempo, todos pudieran dominar nuestros principios fundamentales. Los vendedores estuvieron encantados de alinearse con el saludable crecimiento de GE durante este período.

Cuando llegó la recesión, a principios de 2008, nos preguntamos si el marketing podría funcionar en un mundo de crecimiento lento o nulo. ¿Teníamos las habilidades necesarias para crear valor en tiempos difíciles? Además, después de cinco años de inversiones y desarrollo, ¿se nos daba bien el marketing? ¿Cómo podríamos saber que estábamos obteniendo resultados?

Para responder a esas preguntas, realizamos una evaluación de las habilidades del equipo de marketing y una auditoría de sus contribuciones. (Consulte la barra lateral «La evaluación de la madurez».) A pesar de la combinación de conocimientos y capacidades del equipo, su impacto y sus resultados fueron inconsistentes. ¿Por qué?

La evaluación de madurez

Cómo nos medimos En la primavera de 2010, todos los CMO de General Electric reunieron a todos sus equipos de marketing (cada uno tiene unos 10) para lo que se convertirá en una

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Cuando analizamos específicamente a los líderes de marketing, cuyas habilidades tenían que ser prioritarias si queríamos que la función fuera una verdadera fuente de ventaja competitiva sostenible, nos quedamos aún más perplejos. El problema era que los marcos tradicionales que habíamos estudiado no proporcionaban suficiente orientación para identificar esas habilidades. Los marcos hacen un excelente trabajo al describir los principios de marketing, pero no al traducirlos en acciones. Se hizo evidente que los líderes operativos de GE (a) omitían los comportamientos críticos en la formación clásica en marketing y (b) los líderes operativos de GE solían infravalorarlos, en gran parte porque esos comportamientos a veces estaban en desacuerdo con los comportamientos de otras funciones.

Tendríamos que identificar las habilidades necesarias nosotros mismos, estudiando a las personas del equipo que estaban sobresaliendo. Aprendimos que se necesitan cuatro funciones fundamentales para transformar el marketing en una función estratégica: instigador, innovador, integrador e implementador. Los llamamos «ADN del vendedor». Cada puesto se ha vuelto absolutamente crucial en GE.

El instigador

Los líderes de marketing tienen que pensar estratégicamente y desafiar el status quo, utilizando su punto de vista externo único para ver lo que puede no ser evidente para otros miembros de la empresa. A veces esto implica ir más allá de predicar sobre los méritos del marketing para imaginarse escenarios a los que podrían enfrentarse los directores de negocios, quizás el papel más importante del marketing. Los líderes deben estar dispuestos a impulsar el cambio. Pero la dura verdad es que cualquier afecto por los agentes de cambio se disuelve cuando a la gente no le gusta lo que se propone. Tal vez eso explique por qué, según varias encuestas, los CMO duran solo 23 meses, de media, poco más de la mitad del mandato de otros puestos de nivel C.

Según Jean-Michel Cossery, vicepresidente y CMO de GE Healthcare, su división había actuado tradicionalmente como «impulsora de la tecnología». «Teníamos la tendencia a desarrollar productos porque podíamos hacerlo y no porque los buscaran en el mercado», afirma. Ese enfoque era insostenible. Después de que el Congreso promulgara la Ley de reducción del déficit de 2005, con 13 000 millones de dólares en reembolsos por imágenes médicas prácticamente de la noche a la mañana, GE Healthcare tuvo que explorar nuevos mercados y ofertas.

Cossery creó un fondo incubador interno que reclutaba y patrocinaba una pequeña fábrica de zorrillos para analizar todo el panorama empresarial, en lugar de pensar únicamente en un producto o en un silo de pérdidas y ganancias, y proponer ideas de marketing que no estaban en el radar de los líderes empresariales o que consideraban esquivas. Por ejemplo, Cossery creía que el sistema de salud existente en 2005 no podría satisfacer las demandas de una población que envejece y que quería ser independiente y no ir a los hospitales. En combinación con un número creciente de pacientes de cuidados crónicos, esto representaba un mercado potencial de 10 000 millones de dólares con una enorme oportunidad comercial. Pero GE no tenía ninguna oferta para ese mercado. El equipo de Cossery contactó con científicos del laboratorio de informática de GE, que habían estado experimentando con la tecnología de detección para rastrear la actividad humana, por ejemplo, la de los pacientes en sus hogares. Crearon un «hogar del futuro» en el centro de I+D de GE en Niskayuna, Nueva York. El equipo creó algoritmos relacionados con los movimientos de los pacientes e incluso realizó pruebas en los hogares de los padres ancianos de los investigadores.

El equipo de Cossery se topó con una resistencia interna porque algunos consideraron que el proyecto era demasiado pequeño para el objetivo de GE de los hospitales y los grandes consultorios médicos. Pero al final, con los resultados de las investigaciones y los prototipos de productos, el marketing se unió al desarrollo de productos para lanzar el sistema de sensores domésticos QuietCare. La asistencia sanitaria domiciliaria es ahora un negocio independiente y una prioridad para GE Healthcare. Aún es incipiente y el entusiasmo por ello no es unánime, pero los clientes del hospital han empezado a pedir soluciones domiciliarias para evitar los reingresos. El pasado mes de agosto, GE anunció una empresa conjunta con Intel para acelerar el progreso de las innovaciones en la monitorización de la salud en el hogar.

El innovador

Si bien en gran parte de GE quedó relegada a una función de apoyo, el marketing se limitó a transmitir información a los principales responsables de la innovación, normalmente la I+D o la ingeniería. Los vendedores podrían, por ejemplo, reconocer la tendencia de los clientes y comunicarla al departamento de I+D de productos. O puede que se les pida que desarrollen una campaña de publicidad creativa para un nuevo producto. Aparte de eso, los grupos de marketing y los directores de marketing no tenían una idea clara de cómo dar forma a la agenda de innovación de la empresa. Tuvimos que ampliar nuestra visión más allá de las características y la funcionalidad del producto para incluir los precios, la entrega, la fidelización de los clientes, la complicada distribución de riesgos y beneficios y nuevos modelos de negocio, todo ello parte de la innovación comercial.

Este era un territorio conocido para Lorraine Bolsinger, la presidenta de sistemas de GE Aviation, que fue su CMO cuando llevó la empresa al espacio de los aviones muy ligeros (piense en los «taxis aéreos» que transportan de cuatro a seis pasajeros a pequeños aeropuertos regionales) en 2004. La idea de los taxis aéreos le pareció una locura a la mayoría de la gente en GE Aviation. ¿Por qué la empresa tenía que estar en ese mercado cuando le iba bien en un gran espacio comercial y militar? Tenga en cuenta que los ciclos de desarrollo de los motores pueden durar una década o más. El compromiso con un nuevo espacio es un gran compromiso con el futuro.

La idea de los taxis aéreos le pareció una locura a la mayoría de la gente en GE Aviation. El marketing demostró por qué no lo era.

Sin embargo, Bolsinger y su equipo creían que este mercado era importante para GE. La industria de las aerolíneas comerciales había ido pasando de un sistema de eje y radio a un sistema punto a punto, liderado por el auge de los aviones regionales. ¿Por qué no ir aún más pequeño? Al principio fue difícil conseguir que la gente escuchara, pero Bolsinger contrató a operadores de taxis aéreos emprendedores que eran inteligentes y sofisticados y que podían explicar en qué se diferenciaba su modelo de negocio del modelo de avión tradicional. La experiencia de GE en diseño de motores, superior a la de sus competidores, podría añadir un valor significativo al reducir los costes operativos (al consumir menos combustible) y aumentar la utilización de los activos (mediante una mayor fiabilidad y ciclos más largos), haciendo que la economía funcione para los operadores de taxis aéreos.

Más recientemente, los vendedores de aviación se dieron cuenta de que su negocio consistía en vender motores en función del empuje y otros indicadores cuantitativos, mientras que podían vender en función de la eficiencia operativa y la productividad de los recursos. Esa información, alimentada por la investigación, llevó, por ejemplo, a MyEngines, que ofrece a los clientes actualizaciones de servicio en tiempo real para los motores de sus aviones: qué reparaciones son necesarias, cuánto tardarán, cuánto costarán, etc. La información se puede enviar cómodamente a los teléfonos inteligentes o tabletas de los clientes.

La inspiración para MyEngines provino de Tim Swords, un ejecutivo de marketing de GE Aviation, que lo consideró un Facebook para motores. Su equipo y él introdujeron un programa piloto para probar aplicaciones con un grupo pequeño de clientes. La respuesta fue abrumadoramente positiva, ya que reforzó un argumento de negocio que conducía a la financiación para el pleno desarrollo. La aplicación se lanzó comercialmente en el Salón Aeronáutico Internacional de Farnborough de 2010, con el anuncio de que su primer cliente, LAN Airlines of Chile, había seleccionado MyEngines para toda su flota de unos 100 aviones.

Los vendedores innovadores utilizan información única del mercado para crear productos, servicios o soluciones basados en ideas no probadas. P&G y otras empresas orientadas al consumidor adoptan esa visión amplia de la innovación, pero su desarrollo ha tardado en empresas que tradicionalmente se centraban en los negocios, como GE. Cuanto más se desvíe una idea del status quo, mayores serán las oportunidades de mercado y, por supuesto, mayor será el riesgo personal para quien promueva la idea. Los líderes de marketing no solo necesitan el coraje para emprender iniciativas audaces, sino también la persistencia y la habilidad política para superar a los detractores. Antes de que el modelo de negocio y la rentabilidad de MyEngines quedaran claros, Thomas Gentile recuerda: «Tuvimos que luchar con uñas y dientes para conseguir los recursos que necesitábamos».

El integrador

Un integrador crea puentes entre varios silos y funciones organizacionales para unirlos en un solo camino. A veces debe actuar como «traductor», haciendo que las opiniones de los clientes externos sean relevantes y significativas para los miembros de la organización. El marketing está en una posición única para hacerlo, pero cuando empezamos, el equipo no estaba ni cerca de ser capaz de desempeñar esa función. Nos dimos cuenta de que tendríamos que hablar el idioma del producto con la I+D y el idioma del cliente con el personal de ventas, para unir las funciones orientadas al cliente con el respaldo de la organización y permitir a la empresa realizar ventas cruzadas de productos en paquetes.

En otros casos, la integración puede significar simplemente reunir a grupos dispares de la organización para evaluar colectivamente la dinámica del mercado. Pensemos en GE Capital. Quizás ningún otro negocio de GE haya sufrido tantos cambios en los últimos dos años. Anteriormente, GE Capital era sobre todo una tienda de ofertas. «Teníamos liquidez abundante e intentábamos encontrar todas las operaciones que había disponibles», recuerda Lee Cooper, vicepresidente y CMO de GE Capital para las Américas. Pero la recesión mundial sacudió a la industria en 2008. «Estábamos viendo cómo nuestro negocio se contraía de unos 650 000 millones de dólares en activos a unos 450 000 millones de dólares», afirma Cooper.

Así que Cooper y Dan Henson, director ejecutivo de GE Capital para las Américas (y exdirector de marketing corporativo), crearon una «sala de guerra» semanal en la que los altos directivos de la división analizaban los principales indicadores (márgenes, precios, cartera de clientes, etc.) de sus diferentes negocios y tomaban medidas rápidas para abordar cualquier problema que surgiera. Antes de la crisis, la división había revisado muchas carteras en conjunto y comprobaba los indicadores de salud empresarial e industrial mensuales o incluso trimestrales. Acelerar el proceso permitió a GE Capital reasignar los recursos rápidamente cuando era necesario. Por ejemplo, a medida que aumentaban las pérdidas, puso fin a las iniciativas de venta en ciertos sectores industriales y redistribuyó los equipos de ventas a otros más sanos, lo que generó nuevos activos por valor de miles de millones de dólares.

Más de 20 ejecutivos de GE Capital participan semanalmente en la sala de guerra, incluidos los directores de las unidades de negocio, el CEO, el CMO, el CFO, el CIO, el consejero general, el director de operaciones, los directores de riesgos, el director de desarrollo empresarial y el director de recursos humanos. Las cosas se hacen, no se quedan atrapadas en las comisiones ni sumidas en la parálisis de los análisis. De hecho, el concepto de sala de guerra ha tenido tanto éxito que las unidades de negocio individuales ahora tienen sus propias miniversiones.

«Al principio, la sala de guerra era un proceso, pero desde entonces se ha convertido más en una mentalidad para tomar decisiones comerciales e inculcar la responsabilidad», explica Cooper. «Se ha convertido en parte de nuestra cultura». De hecho, GE Capital planea continuar con esta práctica incluso después de que la economía se recupere. «El peligro es que, cuando salgamos de la recesión, no gestionemos nuestros negocios con la disciplina y el rigor que se necesitan», afirma. «Pero eso nos pondría en la posición de no poder responder a la próxima recesión hasta que sea demasiado tarde».

El implementador

Todos los líderes deben ser capaces de ejecutar, pero los ejecutivos de marketing tienen que ser especialmente hábiles en esta área, ya que a menudo no tienen mucha influencia organizativa. En GE, si no dirige un negocio de pérdidas y ganancias, se supone que probablemente no tenga la influencia necesaria para impulsar el cambio. Así que los líderes de marketing tienen que crear coaliciones y persuadir a los demás, utilizando la experiencia funcional, los conocimientos y el trabajo en equipo en lugar de la autoridad. Tienen que movilizar a la gente y, sencillamente, hacer las cosas. Con demasiada frecuencia, a los vendedores se les pinta como ideas, personas que no se quedan para que sus ideas se implementen o como expertos que recetan grandes dosis de teoría. Así que si quieren credibilidad, tienen que ofrecer resultados.

Con demasiada frecuencia, a los vendedores se les pinta de tontos que recetan grandes dosis de teoría.

Los líderes de marketing de GE Energy, la multimillonaria división que vende generadores, turbinas de gas y eólicas, transformadores y otros productos y servicios relacionados con la energía, se dieron cuenta de que sus diferentes grupos de pérdidas y ganancias no tenían una metodología común para evaluar a la competencia desde una perspectiva global. «Todo el mundo tenía un punto de vista parroquial, desde el punto de vista de una unidad de negocio o producto en particular», recuerda Mark Dudzinski, CMO de GE Energy. Se basaban en las perspectivas internas y en las aportaciones anecdóticas; la inteligencia competitiva consistía principalmente en difundir artículos con información sobre los rivales.

Así que el marketing encabezó la creación de un centro de excelencia (COE) que recopilaría y difundiría la información clave de la competencia. La intención era ofrecer un análisis detallado, así como una investigación original. El centro comenzó publicando un resumen trimestral de cada uno de los principales competidores que incluía aspectos básicos como los resultados financieros de la competencia frente a los de GE, lo que decían los analistas, lo que decían los ejecutivos de la competencia y las grandes ganancias del competidor. Pero la mayor contribución del COE es la descripción de los posibles escenarios, que anticipan, por ejemplo, los movimientos de los precios, el crecimiento en nuevos mercados, la innovación de productos y las adquisiciones.

La mayor contribución del Centro de Excelencia es la delineación de los posibles escenarios.

De hecho, el COE analizó y predijo, además de informar. En un caso, previó qué empresas entrarían en un segmento determinado del mercado de generación de energía y cuáles no, lo que ayudó a GE a elaborar su propia estrategia para ese negocio. (Por ejemplo, un análisis indicó que GE no debía responder a las ofertas bajas de la competencia porque sus precios parecían insostenibles dado su modelo de negocio, que no cambiaría porque era la fuente de ingresos de la competencia). También previó qué empresas construirían turbinas de gas nuevas y más grandes y cuáles no, lo que afectó a la inversión de GE en nuevos productos. En otro caso, el COE se asoció con RRHH para analizar qué tipo de talentos contrataban los competidores en todo el mundo y, luego, predecir qué productos probablemente estaban desarrollando. «Pasamos de ofrecer consejos tácticos (cómo competir contra una empresa en concreto, por ejemplo) a ofrecer más información estratégica sobre el sector», afirma Dudzinski.

A medida que se difundió la noticia de sus primeros éxitos, se pidió al Centro de Excelencia que consultara sobre varios proyectos. Sus datos e información forman ahora parte de las reuniones operativas semanales de GE Energy, lo que convierte el marketing en un componente integral del proceso de toma de decisiones de la empresa.

Un camino a seguir

Hemos analizado los cuatro componentes del ADN del vendedor como comportamientos y acciones distintos, pero cualquier esfuerzo de marketing ambicioso requiere que se lleve a cabo de manera concertada. Los cuatro son esenciales, pero un líder de marketing que los tenga todos es poco común. Afortunadamente, la función no requiere a una persona así. Una empresa de GE tiene dos directores de marketing con áreas de especialización complementarias: el primero es excepcionalmente bueno en la integración con otras funciones, especialmente la tecnología y las ventas, y en hacer las cosas. El segundo da la vuelta a las esquinas para descifrar y analizar las principales tendencias y expectativas del sector.

Dicho esto, GE reconoce y recompensa rápidamente a los líderes de marketing con el ADN correcto. Identificamos a nuestros 50 mejores vendedores emergentes como «estrellas de rock» y hacemos de su desarrollo una prioridad empresarial. Reciben formación y asesoramiento profesional adicionales, y GE los incluye en la planificación del futuro de la función de marketing.

Por primera vez, GE trata el marketing como una función fundamental, una para todas las estaciones. Esto da energía a nuestra comunidad de marketing y fomenta un diálogo constructivo con los equipos ejecutivos. Estamos creando un amplio sistema para difundir las mejores prácticas e integrarlas en todas las unidades de negocio. Creamos una red social interna llamada MarkNet, una auténtica supersilos. Más de dos tercios de los miembros de nuestro equipo global ahora bloguean y se comunican entre empresas, niveles y geografías. Nuestro consejo de marketing trimestral sienta las bases para proyectos interempresariales e intraempresariales y ofrece a los especialistas en marketing de GE de todo el mundo un lenguaje y un marco fáciles de entender.

La transformación del marketing de GE es un trabajo en progreso. Seguimos probando nuevas propuestas de valor, desarrollando nuevas métricas orientadas al cliente y explorando oportunidades para establecer conexiones digitales con el mercado. Hemos cobrado impulso gracias a importantes éxitos, pero aún no hemos alcanzado nuestro verdadero objetivo: el marketing «estándar de referencia» en toda la organización. El viaje continúa.