Las universidades se están perdiendo un sector en crecimiento explosivo: el suyo propio

La educación está al borde de un cambio rápido que creará mucho valor para los innovadores. ¿Pero sigue sentado al margen? Los que toman las decisiones y controlan las finanzas de las instituciones de educación superior tradicionales.

Un ejemplo representativo: el de abril Cumbre de innovación educativa, donde más de 2000 personas discutieron enérgicamente cómo la tecnología y los mercados están trazando el futuro de la educación a nivel mundial. Los organizadores de la cumbre afirmaron que asistieron 80 universidades, pero un análisis más detallado de la lista de asistentes reveló que solo había un puñado de responsables de la toma de decisiones de alto nivel, y exactamente una fundación universitaria. La mayoría de los asistentes de instituciones de educación superior eran profesores o decanos de escuelas de educación. Mientras tanto, las salas se llenaban de cientos de inversores y cientos de emprendedores más.

Admito que no soy un observador del todo desinteresado cuando observo el 450 000 millones de dólares que actualmente se destinan a dotaciones universitarias en los EE. UU. Soy socio de una firma de capital riesgo y el capital riesgo ha sido durante mucho tiempo una forma clave para que las fundaciones con mejor rendimiento desplieguen capital. Pero cuando hablo con los socios generales de los fondos de capital riesgo que se centran en la educación (Learn Capital, donde trabajo, Rethink Education y University Ventures), me dicen que las dotaciones universitarias no están tan interesadas como otras instituciones por el trabajo que estamos realizando. Un gerente externo de muchas fundaciones con las que hablé me confirmó que los clientes «no tienen ningún mandato» de invertir en el futuro de la educación superior. «No he oído eso en absoluto», fue la cita. En la Cumbre de Innovación Educativa, la única fundación universitaria que asistió fue la UTIMCO de la Universidad de Texas.

Los modelos de negocio de las universidades están siendo desafiados y parece que las universidades han salido a comer. La transformación de la educación, la tecnología y los mercados se está produciendo con la presencia de los líderes empresariales y los hombres de dinero de la educación superior. El botín de este cambio radical no solo se destinará en gran medida a los mercados privados, sino que ese botín se destinará al prestigio y el legado de quienes inventaron el futuro. Esto es un desperdicio trágico, dado que las universidades no solo son nuestros mayores depósitos de talento educativo, sino que también están entre nuestros mejores depósitos de capital invertible. Los que gestionan el dinero para la educación superior, les propongo, tienen que interesarse mucho más por el mercado en el que se encuentran.

Los desafíos del modelo de educación superior tradicional son bien conocidos. Este verano, un documental bien producido, Torre de marfil, probablemente agudice el debate público. En pocas palabras, la hora de crédito, la butaca en la sala de conferencias, el profesor titular con una carga de dos o tres cursos, la matrícula de cuatro años y el título profesional de dos años estarán disponibles en los próximos 20 años. Cuanto más astutos sean los administradores de la educación superior, se dan cuenta de que esto está sucediendo ahora: las tasas de descuento en la matrícula están en niveles históricos y el Empieza la revuelta de verano alcanzar los objetivos de admisión como bajan las inscripciones. Los niveles de deuda son insostenibles, tanto para los estudiantes como muchas universidades. Mientras tanto, todos los centros de educación superior de los Estados Unidos se esfuerzan por atraer a más estudiantes extranjeros con salario completo a sus programas de grado solo para que las cifras funcionen.

Muchas universidades descubrirán cómo prosperar en un nuevo orden mundial, pero hay alarmas no tan silenciosas que sugieren que muchas no lo harán. (Consulte los comentarios de Clayton Christensen y Mark Cuban). Hay ejemplos de universidades que están avanzando. La Universidad Estatal de Arizona, la Universidad del Sur de New Hampshire y la Universidad Cristiana de Abilene son nombres que se encuentran junto a los habituales MIT y Stanford. Aun así, la mayoría de las universidades tienen suerte si pueden permitirse un equipo pequeño encargado de desarrollar nuevas líneas de negocio y nuevos modelos de negocio. Un administrador sénior con ideas audaces me lamentó de que la intención y el ímpetu existan en su conocida universidad, pero simplemente no hay capital para intentar experimentar y, por lo tanto, no hay margen para el fracaso. Como resultado, el modelo de negocio de su universidad sigue un patrón de espera, al igual que el de casi todos los demás.

Muchas universidades gestionan miles de millones en financiación para la investigación, pero normalmente no hay un presupuesto de I+D para su propio producto, es decir, impartir educación a los compradores que lo deseen. Los administradores que estén en condiciones de entender el imperativo de innovar no tienen realmente el control sobre los bolsillos. Los presidentes y los rectores le dirán: los presupuestos operativos son ajustados. Las instituciones han estado aumentando las matrículas solo para mantener las luces encendidas.

Mientras tanto, los fideicomisarios controlan las dotaciones de las universidades, a veces enormes, y la mayoría de las veces delegan este control en los gestores de activos, que tratan las dotaciones como reservas de dinero con el único propósito de crear más dinero. Son bastante buenos en eso, en general. El Estudio de la Asociación Nacional de Funcionarios de Negocios de Colegios y Universidades sobre dotaciones revela que las dotaciones tienen un desempeño envidiable, con una rentabilidad cercana al 12% en 2013. Su estrategia alternativa mejor valorada del año fue deuda en dificultades(toda una ironía, dadas todas las deudas estudiantiles y universitarias que existen).

Hay un Catch 22 sistémico, me dijo un administrador de dotaciones subcontratado. Los comités fiduciarios y los gestores de dotaciones están de acuerdo con tomar decisiones de inversión sobre cualquier activo antiguo. Pero en lo que respecta a la educación, sienten que está demasiado cerca de casa, así que pasan la pelota o evitan por completo la decisión. Pero si pasa a la parte operativa de la institución, piensan que invertir capital es asunto de sus administradores de dinero, por lo que, a su vez, pasan la pelota o evitan la decisión por completo. Es un juego de responsabilidad, patata caliente.

Por lo tanto, los gestores de activos se sienten más cómodos con los fondos de cobertura, las participaciones inmobiliarias y las estrategias de negociación que con las oportunidades de mercado en la educación. Esto es un error desde una perspectiva puramente fiduciaria: los nuevos actores del mercado de la educación están ganando dinero en masa. Y lo que es más importante, si la dotación existe para apoyar el futuro de una institución que tendrá que reinventarse, debería invertir en esa reinvención.

Hay un precedente de que los gestores de dotaciones ven el capital como una herramienta para ayudar a la universidad a prosperar: invierten en bienes raíces locales. Las universidades tienen un interés personal en que las comunidades circundantes prosperen como una forma de atraer a estudiantes y profesores. Se sabe que Harvard es propietario (y administra) gran parte de Cambridge, Massachusetts, pero incluso mi alma máter, la Universidad de Clark, que tiene una dotación pequeña en comparación, ha comprado activamente gran parte de los bienes inmuebles que la rodean para hacer del centro de Worcester, Massachusetts, un lugar mejor en el que estar. En general, esta ha sido una estrategia exitosa para las universidades, tanto en términos financieros como estratégicos. Pero hoy en día el mantra es «más clics, menos ladrillos», y las universidades deberían utilizar su capital para gestionar también su entorno digital.

En cambio, la innovación en la educación se lleva a cabo principalmente fuera de la universidad, con los emprendedores a la cabeza. Coursera y General Assembly (ambas de la cartera de Learn Capital) tienen negocios que crecen rápidamente. Cuando el Proyecto Minerva puede conseguir que Larry Summers presida su junta asesora, cuando Coursera puede contratar al expresidente de Yale como CEO, y la Asamblea General puede dotar un fondo de becas con el dinero de Microsoft y Google, sabe que se ha producido un verdadero cambio en el centro del poder.

Como me dijo un administrador universitario: «Tenemos que entrar en el juego. Ahora mismo, somos atropellados». No tiene por qué ser así. Hay un escenario en el que todo el mundo sale ganador. Pero requiere que todos tengamos un asiento en la mesa y, ahora mismo, ni siquiera estamos en la misma habitación. Para las universidades, unirse a la liga de la innovación puede requerir dejar de lado el cortafuegos entre el dinero de la dotación y la innovación en la educación.