Unir las religiones de la mejora de los procesos

Cuando se proponen dar la vuelta a los procesos que se han vuelto lamentablemente ineficientes o ineficaces, la mayoría de las empresas eligen una de las cuatro «religiones» de mejora de procesos: Inclinarse, Seis Sigma, Reingeniería empresarial o Gestión de procesos empresariales(BPM). Tras enterarse de su éxito en otra organización, muchas empresas eligen solo una. Por ejemplo, varias empresas se embarcaron en los programas Six Sigma después de que su CEO se enterara de El éxito de GE con este enfoque, y muchas otras empresas han adoptado Lean por El éxito de Toyota. Es como adoptar un programa de dieta o ejercicio que un amigo haya utilizado y haya perdido 50 libras.

Sin embargo, algunas empresas se dan cuenta de que tienen que ir más allá de realizar mejoras episódicas. Intentan institucionalizar la mejora de los procesos, es decir, establecer los mecanismos correctos en sus sistemas de gestión para que sus procesos empresariales no se vuelvan extremadamente improductivos en el futuro. Es decir, tratan de incluir la mejora continua en su ADN. Es como la diferencia entre hacer dietas rápidas cada dos años y cambiar radicalmente los hábitos de alimentación y ejercicio.

Pero pasar de las mejoras puntuales de los procesos a disponer de los medios para mejorar los procesos de forma continua es una tarea difícil debido a los cinco desafíos clave que he destacado en una publicación anterior: demandas contrapuestas para llamar la atención, mentalidades y comportamientos contrapuestos, irrelevancia estratégica, procesos de gestión tradicionales, y el dolor de disrupción. Si una organización trata de institucionalizar la mejora de los procesos basándose en los principios de una sola religión de procesos, tendrá problemas porque ninguna religión tiene todos los enfoques para mantener la atención de la organización a la mejora. Lean tiene el conjunto de enfoques de mejora continua más completo de las cuatro religiones. Pero una empresa que incorpora el pensamiento Lean en su ADN puede necesitar de vez en cuando los duros resultados financieros que Six Sigma puede producir. Además, los conversos a Lean tienen una predisposición a no adoptar soluciones de TI grandes y centralizadas, lo que puede hacer que ignoren los enfoques útiles de la religión de la BPM.

El resultado: las organizaciones deben tener en cuenta todos los enfoques posibles, no solo los que ofrece una religión. Siguiendo con la analogía entre dieta y ejercicio, conocer varios programas de dieta le ayudará a entender los temas comunes y a encontrar el programa personalizado que mejor se adapte a sus necesidades.

Considere este ejemplo. Muchas empresas adoptaron Six Sigma a finales de la década de 1990. Capacitaron a expertos en proyectos de mejora (» Cinturones negros «), quien luego impulsó iniciativas que lograron grandes resultados financieros. En algunas de estas empresas, los altos directivos tenían dudas sobre las afirmaciones. Sospechaban que había habido algún retroceso o doble conteo porque los resultados fueron casi demasiado buenos para ser verdad. Muchas de esas organizaciones adoptaron entonces Lean como un conjunto diferente de herramientas para proyectos de mejora, herramientas que les ayudaban a conectar los resultados de los proyectos con las medidas estratégicas clave. También hicieron hincapié en el aprendizaje organizacional (es decir, captar los métodos de Lean para que otras partes de la organización pudieran adoptarlos). Añadir otra religión ayudó a estas empresas a incorporar la mejora continua en su ADN.

Si las organizaciones quieren mantener sus procesos actualizados de forma continua, tienen que poder utilizar muchos enfoques para integrar la mejora en sus sistemas de gestión. Repasemos las características distintivas de lo que dice cada religión sobre la mejora continua.

1. Los fanáticos de Six Sigma dicen «cinturones», mucho entrenamiento y lo que importa son las medidas de rendimiento.

Motorola fue pionera en las herramientas estadísticas de Six Sigma, pero fue GE la que creó los programas de formación y la jerarquía de acreditaciones o «cinturones» (verdes, negros, negros maestros), con los que está tan fuertemente asociada. Las personas que se han ganado estos cinturones impulsan proyectos con objetivos financieros claros establecidos en la máxima organización, y el CFO supervisa el progreso. Los fanáticos de Six Sigma sostienen que si se forma a suficientes personas, se produce una transformación cultural. Inculca la mejora de los procesos en el ADN de la empresa.

2. El sumo sacerdote de Business Reengineering dijo que los propietarios de los procesos principales, la madurez del proceso y las medidas de rendimiento son lo que cuenta.

La reingeniería se centra en los cambios radicales en los procesos principales e integrales. Además de establecer un enfoque para realizar mejoras únicas, el sumo sacerdote de Reengineering (el fallecido Michael Hammer) dio consejos para las organizaciones que desean seguir mejorando. Imploró a sus líderes que crearan y hicieran un seguimiento del rendimiento de los procesos de principio a fin y que establecieran una organización (incluidos los propietarios de los procesos y los consejos) para apoyar los procesos. También les aconsejó que evaluaran continuamente sus procesos en función de un modelo de madurez de los procesos (PEMM, por sus siglas en inglés) que presentó en un artículo de HBR.

3. Aprenda «senseis» (los profesores) dicen que el despliegue de estrategias, los ejecutivos como entrenadores y la resolución de problemas de primera línea sostienen la mejora.

Seguidores de Lean, que se basa en el enfoque de fabricación de Toyota que la convirtió en líder en calidad de automóviles ( el sistema de producción de Toyota), creen que los altos ejecutivos tienen que dividir los objetivos estratégicos en implicaciones para las mejoras de los procesos a fin de que todos avancen en la misma dirección. Por ejemplo, para mejorar la satisfacción de los clientes, una compañía de seguros decidió centrarse en reducir el número de solicitudes de servicio de hace más de 30 días del 40% a menos del 5%, lo que se tradujo en actividades en 30 departamentos. Todos los niveles de la organización deben identificar y resolver los problemas, pero los altos directivos deben explicar a los trabajadores de primera línea por qué la eficiencia es fundamental en todo momento y, luego, ayudarlos a eliminar el despilfarro y a mejorar el servicio a los clientes.

4. Los misioneros de BPM afirman que los procesos y el conocimiento de los procesos integrados en el software, la arquitectura empresarial y una organización central de gestión de procesos mantienen la mejora.

La mayoría de los misioneros de la religión BPM provienen de una herencia en la tecnología de la información. Creen que las empresas pueden mantener las mejoras en los procesos si sus empleados utilizan un sistema de software para toda la empresa (como un ERP aplicación), que tiene procesos estándar integrados en el software. También aconsejan a las empresas que utilicen un software de gestión de procesos empresariales para mapear y documentar los flujos de los procesos y la forma en que debe ejecutarse el trabajo, y para supervisar el rendimiento. También creen en la creación de un «Libro de conocimientos» de BPM (una codificación de las «mejores prácticas» de mejora de procesos) y un «Centro de excelencia» de BPM (una organización central en la que residen los expertos en procesos y desarrollan directrices y procedimientos para documentar y analizar los procesos empresariales).

Algunas empresas que lideran la mejora sostenida de los procesos se han basado en lo mejor de cada religión para incorporar la mejora continua en su organización.

Los negocios de transformación (refinación y venta minorista) de Shell Oil han lanzado una implementación global del software empresarial SAP con procesos globales estándar (como predicarían los misioneros de la BPM). La empresa ha formado a su gente para que sea Shell Sigma Belts (siguiendo los preceptos de Six Sigma), ha nombrado a los propietarios de los procesos y ha establecido una elaborada estructura de gobierno de los procesos (como habría recomendado Hammer). Además, la empresa ayudó a desarrollar el concepto de PEMM de Hammer y ahora forma a los directores de Lean.

La empresa química Air Products ha adoptado casi todos los enfoques de las cuatro religiones para mantener la mejora. Sloan Valve nombró a los principales propietarios de los procesos hace varios años siguiendo el manual de reingeniería. Desde entonces, el fabricante ha introducido técnicas de calidad (» kaizen» eventos), así como métodos y herramientas de despliegue de la estrategia Lean.

No hay ninguna razón por la que las organizaciones que desean mantener la mejora de los procesos no deban basarse en todas estas ideas, convertirse en «unitarios universalistas» y reunir lo mejor de cada religión.

Solicitud: ¿Qué enfoques ha visto adoptar las empresas para centrarse en la mejora de los procesos? ¿Alguna de estas empresas ha combinado los enfoques de diferentes religiones de procesos?

Brad Power es consultor e investigador en innovación de procesos. Su investigación actual trata sobre cómo seguir prestando atención a la gestión de procesos, haciendo de la mejora y la adaptación un hábito (¿incluso divertido?). Actualmente está realizando una investigación con el Instituto Lean Enterprise.