Entender a las «personas» personas

La mayoría de los ejecutivos asumen que saben quiénes son sus «personas»: son los que juegan en equipo, los que saben lo que sucede en la vida personal de sus colegas, los que pueden suavizar los conflictos interpersonales. Por lo general, se encuentran en recursos humanos o ventas.

Sin embargo, la verdad tiene muchos más matices que eso. El conocimiento interpersonal es fundamental en casi todos los ámbitos de la empresa, no solo en las ventas y los recursos humanos. De hecho, incluye aptitudes que son más variadas de lo que mucha gente piensa. Hace poco, hemos llevado a cabo una exhaustiva investigación sobre el aspecto humano de los negocios, lo que denominamos el factor relacional. Tras más de 18 años estudiando cómo los intereses vitales profundamente arraigados de los profesionales de los negocios se convierten en funciones profesionales, sabemos que las personas hacen su mejor trabajo cuando más se acerca a sus intereses subyacentes. Por lo tanto, los directivos pueden aumentar la productividad utilizando los intereses y habilidades relacionales de sus empleados para guiar las elecciones del personal, las tareas de los proyectos y el desarrollo profesional.

Hemos analizado las pruebas psicológicas de más de 7 000 profesionales de los negocios y nuestros hallazgos desafían la limitada noción tradicional de quiénes son las «personas». Mediante el análisis factorial, un método de análisis estadístico, hemos identificado cuatro dimensiones distintas del trabajo relacional: la influencia, la facilitación interpersonal, la creatividad relacional y el liderazgo de equipos. En este artículo, explicaremos cada componente y mostraremos cómo el conocimiento de los cuatro puede ayudar a los directivos a contratar a los empleados adecuados, realizar las mejores tareas, recompensar el desempeño y promover el desarrollo profesional (el de los demás y el suyo propio). Al final del artículo, lo dirigiremos a una herramienta de evaluación en línea que hemos creado para medir tanto su orientación hacia el trabajo relacional en general como su nivel de interés en cada una de sus cuatro dimensiones.

Las cuatro dimensiones

Para maximizar la capacidad interpersonal de su organización, debe entender las cuatro áreas del trabajo relacional, ya que cuando se combinan los intereses y las habilidades de los empleados con sus responsabilidades, todos salen ganando.

Influencia.

Los profesionales que obtienen una puntuación alta en esta dimensión disfrutan de desarrollar y ampliar su esfera de influencia interpersonal. Disfrutan de la persuasión, la negociación y el poder de almacenar información e ideas valiosas. Esta dimensión del trabajo relacional tiene que ver con cambiar el punto de vista o el comportamiento de los demás. Una expresión antigua, «Podría hacer que un perro se baje de un camión de carne», describe acertadamente a los que obtienen puntuaciones altas aquí. Ya sea para un cliente o un colega, y ya sea que estén hablando de un producto, un servicio o una idea, estas personas viven para vender. Piense en el gerente de su empresa que siempre es capaz de conseguir más recursos para sus proyectos que cualquier otra persona. O imagínese a su exjefe que siempre podía hacer que la gente se entusiasmara para el siguiente desafío, sin importar lo cansados que estuvieran por el último.

Si bien se pueden encontrar personas con una puntuación alta en influencia en cualquier función y sector, hemos descubierto que las personas con funciones intensivas en los servicios financieros y las ventas tienden a destacar en esta dimensión. Jeffrey Manning (todos los nombres de las personas citadas como ejemplos en este artículo son seudónimos), por ejemplo, el socio director de una exitosa firma de capital riesgo, dirigía su propio fondo a los 31 años. Algunos dirían que su éxito se debió a un buen momento (se introdujo en el mundo de las inversiones en alta tecnología a mediados de la década de 1990), pero quienes han hecho negocios con él tienen una explicación diferente: Jeff tiene un talento nato para las finanzas con uso intensivo de operaciones. Es un networker nato. Ya sea que esté en el campo de golf o en la cena anual de una importante organización caritativa, su talento para conocer gente e inspirarles confianza es indiscutible. Jeff no es vendedor ni un gerente centrado en el equipo. Es un negociador y creador de alianzas. Puede localizar y reunir a los actores clave para que participen en acuerdos que optimicen el valor para todas las partes implicadas.

Facilitación interpersonal.

Esta es la dimensión en la que muchas personas piensan por primera vez cuando piensan en «persona». Las personas con puntuaciones altas aquí están muy en sintonía con los aspectos interpersonales de la situación laboral. Se centran de forma intuitiva en las experiencias de los demás y, por lo general, trabajan discretamente entre bastidores para mantener a sus colegas comprometidos y comprometidos, de modo que los proyectos no se descarrilen. Naturalmente, se hacen preguntas como «¿Qué grupo trabajará mejor en conjunto para hacer este trabajo?» y «¿Por qué Joe es demasiado crítico en las reuniones y tiene un rendimiento inferior en general?» y «¿Qué tipo de tarea necesita Miriam para crecer y sentirse más competente?» Este tipo de problemas rara vez aparecen en los informes, pero como todo gerente experimentado sabe, gestionarlos de forma eficaz es esencial para el éxito de la organización.

Las personas con experiencia en facilitación interpersonal suelen trabajar entre bastidores para mantener a sus colegas comprometidos y comprometidos, de modo que los proyectos no se descarrilen.

Pensemos en Alicia DiGiavonni, directora de la unidad de medicina interna de una HMO del área de Boston. Alicia tiene un MBA y es una directora de operaciones centrada y orientada a las tareas, pero su éxito se debe a su eficacia como psicóloga extraoficial de la organización. Alicia ha hecho más en el campo del asesoramiento, la resolución de conflictos, el entrenamiento y la evaluación informal de la personalidad que muchos de los terapeutas que trabajan en la unidad de salud mental. Los miembros del personal suelen confiar en ella cuando hay fricciones incapacitantes dentro de un equipo de trabajo, cuando necesitan asesoramiento profesional o cuando tienen problemas personales. Es experta en reconocer las agendas ocultas en las reuniones e identificar los problemas que los trabajadores se muestran reacios a compartir con los altos directivos. Sabe qué combinaciones de personas en un equipo de proyecto generarían una gran sinergia y cuáles serían desastrosas. En innumerables ocasiones, Alicia ha mantenido los proyectos por buen camino mediante hábiles intervenciones entre bastidores.

Creatividad relacional.

En esencia, esta dimensión consiste en forjar conexiones con grupos de personas a través de imágenes visuales y verbales. Este es el trabajo relacional que se realiza cuando un equipo de cuentas de publicidad concibe una campaña, cuando un director de marca de marketing desarrolla una estrategia para llegar a un segmento de consumidores determinado, cuando un redactor de discursos elabora el próximo discurso del presidente y cuando un directivo sénior desarrolla un tema motivador que centra e inspira a sus empleados.

En esencia, la creatividad relacional consiste en forjar conexiones con grupos de personas a través de imágenes visuales y verbales, en una campaña de publicidad, por ejemplo.

Aunque la creatividad relacional en los negocios se utiliza más comúnmente para persuadir a los clientes de que compren y a los inversores de que inviertan, es diferente de la dimensión de la influencia. Los profesionales expertos en influir convencen a los demás de persona a persona, mientras que las personas con talento para la creatividad relacional utilizan imágenes y palabras para despertar emociones y crear relaciones con los grupos. Esta dimensión no es una medida de la creatividad en general, solo en el ámbito interpersonal. Alguien que sea creativo en un área analítica del trabajo empresarial (como el diseño de nuevos instrumentos de inversión) puede seguir teniendo poco interés por la creatividad relacional; del mismo modo, un artista (como un compositor o un pintor) puede carecer de habilidad en este dominio.

La mayoría de nosotros no tenemos muchas ocasiones de interactuar con personas que destaquen en esta dimensión, aunque lo más probable es que tengamos compañeros de trabajo con esta fortaleza que desconocemos porque no tiene salida en sus trabajos diarios. Para ver un ejemplo de alguien con habilidades sobresalientes en la creatividad relacional, mire a Diane Weiss, editora sénior de una importante revista. Ya sea qué ilustración utilizar, cuál es la mejor manera de expresar los datos de forma gráfica, qué título dar a un artículo o qué imagen poner en la portada, Diane es la que se pregunta: tiene una idea infalible de lo que atraerá a los lectores. Pero no es conocida por su estilo de gestión fácil ni por su habilidad para «leer» a las personas. De hecho, incluso sus fans más fervientes estarán de acuerdo en que puede ser extremadamente difícil trabajar con ella. Sin embargo, para entender a las masas, Diane es lo mejor que puede encontrar. Es una persona sociable de buena fe, con el énfasis en el plural.

Liderazgo de equipo.

Las personas que obtienen una puntuación alta en esta dimensión necesitan ver a otras personas e interactuar con ellas con mucha frecuencia para sentirse satisfechas. Por el contrario, cuanto más tiempo pasan frente a la pantalla de un ordenador, peor se sienten y rinden. A los profesionales con un gran interés por el liderazgo de equipos les encanta gestionar equipos con mucha energía en entornos de servicio ajetreados y disfrutan trabajando tanto con el equipo como con el cliente. Su trabajo ideal podría ser supervisar un centro turístico concurrido o una tienda minorista.

La diferencia entre las personas que obtienen una puntuación alta en el liderazgo de equipos y las que lo hacen en la dimensión de la influencia es su interés por la gestión de las personas. Los que puntúan más en la dirección del equipo siempre quieren trabajar a través un grupo. Son la encarnación del papel de jugador-entrenador. Las personas que obtienen una puntuación alta en cuanto a influencia están interesadas en el resultado de una interacción (el acuerdo cerrado), mientras que las que obtienen una puntuación alta en el liderazgo del equipo se centran más en los procesos interpersonales y de gestión. Compare al director general de fusiones y adquisiciones de un banco de inversiones (que sobresale en cuanto a influencia) con el director de ventas de un gran concesionario de automóviles (con un fuerte liderazgo de equipo).

Las personas que sobresalen en el liderazgo de equipos siempre quieren trabajar a través un grupo. Son la encarnación del papel de jugador-entrenador.

Sin embargo, no todos los líderes de equipo, ni siquiera los más efectivos, tienen puntuaciones altas en esta dimensión. Es muy posible que los líderes de equipo de áreas como la producción, la investigación y el desarrollo y la tecnología de la información muestren poco interés por esta habilidad relacional en particular. Sin embargo, aquí siempre obtenemos puntuaciones altas para los líderes de los equipos que tienen un fuerte enfoque en el cliente.

Tomemos, por ejemplo, a Andy Keller, que gestiona las ventas en la región de la costa oeste de una exitosa empresa de artículos deportivos. Simpático y lleno de energía, Andy fue uno de los pocos graduados de MBA de una prestigiosa escuela de negocios que siguió una carrera en ventas. Sus compañeros de clase veían las rebajas como una opción de bajo prestigio, pero Andy sabía lo que quería. Casi de inmediato, se convirtió en uno de los mejores representantes. Le gustaba conducir de un taller profesional a otro, hablando tanto con los gerentes de la tienda como con los jugadores que venían del campo de golf. Pero aunque le gustaba vender, cuando lo ascendieron a director de un equipo de ventas en el norte de California, adorado eso, lo que no siempre es el caso cuando los vendedores pasan a la dirección. Andy sería el primero en decirle que no es ni estratega ni negociador. Le interesa más hablar con la gente y dirigir un equipo; también le gusta ver comentarios tangibles sobre su desempeño (y el de su grupo) todos los meses.

Es importante tener en cuenta que las cuatro dimensiones relacionales no son tipos discretos. Una persona puede tener un gran interés y habilidad en dos o más de estas áreas o en ninguna de ellas. Y obtener una puntuación alta en más dimensiones no es necesariamente mejor; algunas son irrelevantes o incluso perjudiciales para ciertos tipos de trabajo. Más arriba, hemos ofrecido ejemplos de personas que son estrellas en una dimensión, pero algunas de ellas también obtienen puntuaciones altas en otras áreas. Andy Keller, por ejemplo, demuestra ser líder de equipo, pero también muestra un gran interés por la influencia, por lo que se destacó en ventas antes de pasar a la dirección. Y Alicia DiGiavonni, que tiene un gran talento en la facilitación interpersonal, también tiene un gran interés en el liderazgo de equipos. Sin embargo, no le interesa la influencia, así que nunca querrá que desempeñe un papel de negociadora.

Está claro que las personas «personas» no son intercambiables. Coloque a Diane donde debería tener a Alicia y los resultados serán desastrosos. Jeff fracasaría en el trabajo de Andy y viceversa. Por eso es tan importante alinear los talentos relacionales de sus empleados con sus responsabilidades laborales. Tenga en cuenta las cuatro dimensiones cuando contrate nuevos empleados, asigne tareas, recompense a los empleados por sus contribuciones y desarrolle a las personas de su organización, incluido usted.

Contratar con prudencia

Es relativamente fácil evaluar la mayoría de las habilidades técnicas cuando se piensa en contratar a alguien. Las habilidades de análisis financiero, marketing, gestión de operaciones, tecnología de la información, ventas y otras funciones se pueden evaluar fácilmente. Evaluar las habilidades relacionales de una persona es un poco más difícil. Pruebe las siguientes técnicas para descubrir las habilidades del candidato en las cuatro dimensiones del trabajo interpersonal.

Habilidades de influencia.

Si quiere contratar a la candidata independientemente de su talento, probablemente sea un maestro en la dimensión de la influencia. Otras señales a tener en cuenta incluyen un historial de elección para puestos de liderazgo y una red profesional amplia y profunda, especialmente fuera del lugar de trabajo actual de la persona. Las personas que obtienen una puntuación alta en cuanto a influencia forman parte de las juntas directivas de las organizaciones profesionales y sociales pertinentes. Durante la entrevista, haga preguntas sin una respuesta correcta (que requieran una opinión) y, a continuación, evalúe con qué confianza y persuasión se expresa la candidata. Otra forma de evaluar su interés y habilidad en esta dimensión es preguntarle por un momento pico que ha tenido en el trabajo. ¿Tuvo algo que ver con influir en una decisión?

Si quiere contratar a una candidata independientemente de su talento, probablemente sea un maestro en la dimensión de la influencia.

Habilidades de facilitación interpersonal.

Cuando quiera evaluar la destreza de un candidato en la facilitación interpersonal, intente pedirle que describa una situación laboral en la que dos personas estuvieron en conflicto. Alguien con talento en esta dimensión ofrecerá una explicación perspicaz de lo que podría haber estado sucediendo bajo la superficie del desacuerdo. O presente al candidato un caso de su historial laboral (sin nombres ni datos de identificación, por supuesto) y compruebe lo útil que podría haber sido en esa situación, prestando especial atención al tipo de preguntas que hace sobre el dilema. Luego, busque pruebas de redes personales y profesionales amplias y profundas, especialmente dentro de su lugar de trabajo actual. Y dado que la mayoría de las personas que sobresalen en esta dimensión participan en algún tipo de buena causa, pídale que hable de sus experiencias en ese ámbito. Por último, pídale que describa un trabajo que no querría hacer, no por falta de competencia sino por motivos personales. ¿Ese puesto requeriría un nivel incómodo de dureza con otras personas, como gestionar un cambio en el que varios empleados pierdan sus empleos?

Habilidades de creatividad relacional.

Para determinar si alguien es creativo en sus relaciones, empiece por pedirle que describa su campaña publicitaria, eslogan o imagen favorita y, a continuación, pídale que explique por qué le encantó y le pareció tan eficaz. Además, pregunte: «¿Qué cree que motiva a la mayoría de las personas en la vida y cómo pueden las empresas aprovechar esa motivación?» (La segunda parte de la pregunta es qué es lo que cuenta.) Puede hacer un seguimiento con preguntas como «Si nuestra empresa quisiera entrar en el mercado X, ¿cómo posicionaría nuestro producto?» y «¿Cómo llegaría a los responsables de la toma de decisiones con nuestro mensaje?» Pida al candidato que describa una época en la que estuvo «en la corriente» —tan inmerso en su trabajo que perdió la noción del tiempo— y compruebe si cita alguna tarea que requiriera un alto nivel de creatividad relacional. Por último, pregúntele qué otras carreras ha considerado. Las personas que obtienen puntuaciones altas en esta dimensión suelen dar respuestas creativas o poco convencionales.

Habilidades de liderazgo de equipo.

Las personas con talento en esta área suelen tener un largo historial de participación en grupos, por ejemplo, equipos deportivos, fraternidades o clubes sociales. Así que asegúrese de preguntar a la candidata sobre las actividades ajenas al trabajo y compruebe si desempeña un papel de liderazgo en alguna de ellas. Pídale también que describa su trabajo ideal. Investigue para obtener detalles, como con cuántas personas interactuaría y de qué manera. ¿Se imagina, por ejemplo, como directora ejecutiva con cuatro jefes de división que dependan de ella, o preferiría dirigir un equipo de gestión colaborativo? A continuación, pídale que describa la mejor operación de servicio de atención al cliente que haya realizado en su vida, ya sea como empleada o como cliente. Observe lo emocionada que se pone cuando habla de ello. De hecho, preste mucha atención a la energía y el entusiasmo que muestra la persona durante su conversación en general. ¿Es alguien que inspira? usted ¿salir y darlo todo? Si es así, tiene un talento especial en la dimensión del liderazgo de equipos.

Hacer las tareas correctas

Lo ideal sería que la mayoría de los grupos de trabajo incluyeran personas con intereses en las cuatro dimensiones del trabajo interpersonal. Como entrenador, usted es responsable de hacer que eso suceda. Busque primero un exceso de equilibrio: si todos sus empleados tienen una fuerte influencia (y solo en influencia), por ejemplo, tendrá una máquina magra y mala de hacer negocios, pero una que escupe a la gente con la misma facilidad con la que lanza acuerdos. Cuando todos los miembros del equipo comparten la misma orientación, suelen reclutar a otras personas de la misma tela. Los recién llegados solo refuerzan y amplifican la inclinación original del grupo y, entonces, el equipo en su conjunto suele empezar a devaluar otras habilidades relacionales. («Los influenciadores no queremos que ningún facilitador interpersonal esté aquí que nos frene con sus ‘sentimientos’») Los grupos que están tan desequilibrados como este son propensos a desarrollar enormes puntos ciegos y tienden a infravalorar las diferencias y contribuciones interpersonales.

Hacer coincidir funciones con intereses

No existe el perfil de personalidad perfecto para una función empresarial específica. Sin embargo, nuestra investigación ha descubierto que ciertos trabajos atraen a personas con

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Si su equipo no tiene cobertura en ninguna de las cuatro dimensiones, probablemente esté ignorando las áreas críticas del trabajo relacional. Para cubrir los vacíos, lleve a cabo una auditoría informal de la reserva de talentos interpersonales disponible. Comience con sus subordinados directos y, a continuación, explore la organización en general en busca de personas con las habilidades relacionales de las que carece su equipo. Tenga cuidado de no caer en los estereotipos y de pasar por alto el talento escondido en lugares inesperados. Conocemos a una vicepresidenta de tecnología de la información que brilla en la creatividad relacional, por ejemplo, aunque la descripción de su puesto no lo exija. El punto es que mire más allá de los títulos de los puestos para ver a las personas detrás de ellos cuando trate de llenar los vacíos en su equipo.

Como es imposible que sepa quiénes son los mejores facilitadores interpersonales, líderes de equipo y demás de su organización, tendrá que solicitar la ayuda de sus compañeros directivos. Sin embargo, los gerentes de áreas distintas a la suya, si son expertos, podrán (y estarán encantados de hacerlo) compartir este tipo de información con usted. Las organizaciones verdaderamente eficaces tienen límites relativamente permeables en lo que respecta a las transferencias internas, con el fin de hacer coincidir los intereses y las habilidades de las personas con las necesidades de las diferentes funciones laborales. Cualquier organización tiene una gran ventaja desarrollar una norma cultural de intercambio de información sobre las motivaciones y los talentos de las personas de los distintos grupos de trabajo.

Una vez que haya completado su búsqueda de talentos relacionales, es hora de crear un equipo con las habilidades relacionales necesarias para hacer el trabajo de la manera más eficaz. Puede reconfigurar los equipos, combinarlos, dividir los equipos grandes en unidades de trabajo más pequeñas o, por supuesto, introducir nuevos miembros para cubrir los vacíos relacionales. Una empresa de entretenimiento con la que trabajábamos, por ejemplo, tenía un grupo con dos personas que lideraban bien el equipo. La superposición no era problemática dentro del grupo, pero otro equipo de la empresa necesitaba desesperadamente más de esa dimensión. Así que la empresa reasignó a una de las personas del primer grupo, que siguió prosperando, aunque perdió un miembro. Y el segundo grupo, recién imbuido de liderazgo de equipo, aceleró su ritmo de forma espectacular.

Por supuesto, su auditoría de la reserva de talentos de la empresa puede revelar que tiene que buscar fuera de la organización. Si ese es el caso, asegúrese de hacer preguntas que le ayuden a evaluar los intereses y habilidades relacionales de cada candidato durante las entrevistas.

Si necesita incorporar a alguien nuevo, interna o externamente, para equilibrar un grupo desigual, querrá una persona con intereses y talentos no solo en una dimensión que el grupo necesite (facilitación interpersonal, por ejemplo), sino también en una que el grupo ya tenga (influencia, por ejemplo). Eso le ayudará a conseguir aceptación más fácilmente. Y tendrá que apoyar a esa persona en el trabajo que no esté orientada a la influencia. De lo contrario, hay muchas probabilidades de que lo marginen hasta el fracaso.

Hace varios años, trabajamos con una división de una consultora de gestión que, a todos los efectos, estaba realizando un cambio. El director de recursos humanos de la división estaba orientado abrumadoramente a la facilitación interpersonal, mientras que el grupo necesitaba el liderazgo y la influencia del equipo. Así que no se alentó a los empleados a seguir el programa y a aceptar los cambios en la dirección y la cultura; de hecho, solo se molestaban cada vez que hablaban con el representante de recursos humanos. Después de varios meses, se contrató a un nuevo director de recursos humanos con un estilo personal mucho más duro.

Incluso si no se trata de un equipo desalineado, tiene que asegurarse de que los intereses y talentos interpersonales de las personas se adapten bien a su trabajo, para que los empleados no decidan pasar a otra empresa, posiblemente a una de la competencia. No estamos diciendo que vaya a ser fácil. Pero recuerde que la ventaja competitiva de su organización reside en sus personas. Y como entrenador, su ventaja competitiva reside en su capacidad para sacarles el máximo provecho.

Recompensar el trabajo relacional

Recompensamos lo que reconocemos como valioso. Lamentablemente, gran parte del trabajo relacional, especialmente la facilitación interpersonal, pasa completamente desapercibido tal como es. El resultado: fuera de la vista, fuera de la cadena de recompensas.

Por ejemplo, en 1998, Joyce Fletcher, de la Universidad Northeastern, estudió el trabajo que realizaban las personas con conocimientos en facilitación interpersonal en las organizaciones. Cuando siguió a un grupo de ingenieros en sus actividades diarias, descubrió que sus esfuerzos relacionales con frecuencia no eran apreciados. Ese tipo de trabajo a menudo se considera innecesario en el mejor de los casos y, en el peor, se considera que se interpone en el camino del trabajo «de verdad». De las cuatro dimensiones relacionales, la facilitación interpersonal es la que más se identifica con las características femeninas y, quizás como resultado, la que más tiende a infravalorarse. Piénselo un momento: ¿Quién no ha escuchado (si no ha hecho) comentarios despectivos sobre las personas de la función de recursos humanos que han sido un poco también ¿experto en esta dimensión?

Sin embargo, el hecho es que las cuatro dimensiones del trabajo relacional contribuyen a los resultados finales, en términos de productividad y de atracción y retención de personas con talento. La productividad la impulsa la pasión; las personas se esfuerzan más cuando sus actividades diarias dan una salida a sus intereses más profundos. Y muchos de sus empleados pueden hacer contribuciones importantes a su organización en este ámbito relacional.

Así como premiamos lo que valoramos, las personas hacen lo que se les recompensa. Como gerente y líder, su trabajo no solo es reconocer y recompensar a sus subordinados directos por su desempeño relacional, sino también asegurarse de que hacen lo mismo con sus subordinados, y así sucesivamente en las filas. Evalúe las contribuciones en estas cuatro áreas como parte formal de la revisión de cada empleado. Haga comentarios directos a todos y diga explícitamente que una parte de los aumentos y bonificaciones estará vinculada a esas contribuciones, teniendo en cuenta que no todos los puestos exigen el dominio de las cuatro áreas.

También puede personalizar las recompensas no financieras que otorga a sus empleados. Una persona que esté muy interesada en la influencia, por ejemplo, probablemente valore mucho la recompensa de poder expresar ese interés directamente. Independientemente de su función laboral formal, trate de esculpir su trabajo de manera que le permita ser una influencer. Del mismo modo, busque tareas orientadas al equipo para el líder de su equipo, incluso si el 95% de su trabajo lo hace sentado frente a la pantalla de un ordenador. Y solicite la ayuda de su facilitador interpersonal para entender la dinámica de las personas de su equipo. Aunque no sea fácil de encontrar, busque trabajos creativos para regalar a la persona interesada en la creatividad relacional. Sin embargo, no estamos sugiriendo que les quite otras tareas a los empleados. Así que, mientras obtenga más de ellos, ellos se sentirán impulsados por la nueva responsabilidad y la experimentarán genuinamente como una recompensa, una victoria para usted y la organización, así como para ellos.

Desarrollar habilidades relacionales

Su trabajo como director consiste en seguir desafiando a su gente a desarrollar todo su potencial, pero también tiene que centrarse en su crecimiento profesional. A continuación se incluyen sugerencias para mejorar sus habilidades relacionales o las de cualquier otra persona, pero en aras de la claridad, hemos orientado esta sección a usted y a sus habilidades.

Lo primero es lo primero: no tiene que estar interesado ni ser experto en las cuatro dimensiones del trabajo interpersonal. La mayoría de las personas no lo están. Sin embargo, necesita saber cuál es su posición en cada una de ellas, para que pueda desarrollar las áreas en las que es débil o asegurarse de tener personas cercanas a usted en la organización que puedan ayudarlo cuando lo necesite.

Se puede realizar un autoanálisis sofisticado con una herramienta de evaluación que desarrollamos a lo largo de nuestra investigación (disponible en www.careerleader.com/people). Sus respuestas se puntuarán de forma inmediata y confidencial en Internet, y se le darán medidas de sus intereses comerciales relacionales generales, así como de su interés por la influencia, la facilitación interpersonal, la creatividad relacional y el liderazgo de equipos.

Una vez que tenga una buena idea de su perfil relacional, dedique un tiempo a analizar cada uno de sus puestos o tareas de los últimos dos años. ¿Qué perfil relacional habría llevado a un rendimiento óptimo en cada situación? ¿Qué tanto coincide ese perfil con el suyo? ¿Dónde brilló? ¿La falta de interés o habilidad en alguna de las cuatro dimensiones interfirió con su éxito? ¿Pudió compensar de alguna manera? ¿Cómo?

Ahora considere su puesto actual. ¿Qué discrepancias hay entre las exigencias de su puesto y su perfil? Piense en las áreas en las que pueda tener más interés relacional del que requiere su trabajo. Al fin y al cabo, la falta de la oportunidad de expresar un gran interés puede ser una fuente importante de insatisfacción.

Por último, piense detenidamente cuál podría ser su próxima posición, e incluso la siguiente. ¿Cuáles serán las exigencias relacionales? ¿Dónde se destacará de forma natural y dónde es probable que se meta en problemas? Piense en cómo puede esculpir sus posiciones futuras para que estén más alineadas con sus puntos fuertes relacionales. Si está claro que necesitará desarrollar una capacidad más sólida en una dimensión que le interese poco, pruebe las siguientes sugerencias para desarrollar las habilidades adecuadas.

Influencia:

• Lea sobre las recientes maniobras políticas exitosas (tanto en el contexto gubernamental como empresarial), prestando atención a lo que funcionó con qué tipo de personas.

• Haga un gráfico de «poder e influencia». Haga una lista de las personas de su entorno de trabajo íntimo y trace líneas entre ellas para ilustrar sus relaciones. Utilice las flechas para las direcciones de influencia, las líneas punteadas para las relaciones débiles, las líneas onduladas para los conflictos, etc.

• Identifique a las personas que son notablemente fuertes en esta dimensión y estudie su forma de operar. Lo que les funcione no necesariamente funcionará a usted, pero le ayudará a estimular su pensamiento.

• Practique sus habilidades de influencia en situaciones de bajo riesgo. Puede que se sienta más cómodo probando nuevas formas de interactuar en los entornos sociales antes de cambiar su comportamiento en la oficina.

• Lea la de Dale Carnegie.

Facilitación interpersonal:

• No dé por sentado que otras personas están conectadas como usted. Esfuércese por entrar en sus cabezas y corazones. Visite www.careerleader.com/rewards para ver una lista de recompensas que muchas personas encuentran motivadoras.

• Anote algunas notas sobre lo que les importa a sus compañeros de trabajo individuales, sus valores, el tipo de personas que les atraen y con cuáles parecen incómodos. Vea qué conclusiones puede sacar de estos detalles.

• Lleve un registro de las personas a lo largo del tiempo, observando las tendencias en cuanto a su participación, qué tan positivas y optimistas parecen, qué tan entusiasmadas están y cosas por el estilo.

• Al igual que con las habilidades de influencia, practique y desarrolle sus habilidades de facilitación interpersonal en ámbitos de bajo riesgo, como los entornos sociales.

• Hable con sus compañeros de trabajo sobre temas que no estén relacionados con el trabajo: pregunte por un gran partido de fútbol o un concierto de violín para niños. No tenga miedo de entablar conversaciones personales. Comentar a alguien que ha parecido un poco deprimido últimamente probablemente lo interprete la otra persona como una señal de cariño, no de intromisión.

• Lea la de Daniel Goleman. Consulte también el capítulo «Tomar las perspectivas de los demás» de nuestro libro.

Creatividad relacional:

• Mire los anuncios, tenga en cuenta los mercados en los que venden e intente meterse en la mente de los creadores. Entonces piense en lo que podría hacer de otra manera.

• Practique la técnica probada y verdadera de la lluvia de ideas para relajar su pensamiento creativo, del mismo modo que podría estirar los isquiotibiales antes de salir a correr.

• Preste atención a las formas en que los vendedores tratan de convencerlo para que compre sus servicios o productos, tanto si le interesa usarlos como si no. Observe qué tácticas tienen éxito y cuáles no. Para las tácticas que no le funcionan bien, piense en por qué podrían ser eficaces en los demás.

• Lea sobre las personas que han realizado cambios importantes a través de sus habilidades de creatividad relacional, como líderes empresariales, figuras políticas o líderes religiosos.

• Leer Semana publicitaria y Era de la publicidad.

Liderazgo del equipo:

• Decida quién de su organización es el líder del equipo principal y obsérvela en acción, aunque su estilo no sea perfecto para usted. (Puede que, por ejemplo, obtenga excelentes resultados siendo porrista para el equipo, pero esa actividad puede ser tan ajena a su personalidad que resulta inviable. Aun así, observando, puede elegir una serie de estrategias entre las que elegir.)

• Pida consejo directo a la persona a la que está observando.

• Al formar un equipo, seleccione personas con puntos de vista y habilidades diferentes y asegúrese de que los miembros del equipo se sientan cómodos desafiándolo. Entonces su trabajo pasa a ser el de controlador de tráfico para buenas ideas, no el de un delegado o incluso de un dictador.

• No dude en elegir personas para su equipo que sepan más que usted. Uno de los mejores líderes de equipo con los que hemos trabajado admitió alegremente que todos los miembros de su equipo sabían más del negocio en cuestión que él. Dijo: «Lo que sé es unir a estas personas, mantenerlas unidas y conseguir el mejor trabajo de ellas».

• Asista a una o dos clases. National Training Laboratories ha estado formando a directores y líderes corporativos desde finales de la década de 1940 y ofrece una variedad de cursos para reforzar las habilidades de liderazgo de equipos.

• Lea las de Jon Katzenbach y Douglas Smith.

Sin embargo, tenga en cuenta que desarrollar estas habilidades será como nadar contra la corriente, ya que sus esfuerzos no estarán impulsados por un interés fundamental en las dimensiones en sí mismas. Admitámoslo: si ayer no le interesaba algo, leer este artículo probablemente no haya despertado una pasión latente durante mucho tiempo.

También tiene que ser honesto consigo mismo. Si las exigencias relacionales de un puesto o una trayectoria profesional a largo plazo superan su capacidad para desarrollar las habilidades necesarias, tiene que hacer una de dos cosas: solicitar la ayuda de sus compañeros o asistentes para compensar sus deficiencias relacionales o, si este enfoque fracasa o no es práctico, replantearse la sabiduría de adoptar ese puesto o seguir ese camino. Una gran brecha entre la demanda relacional de un puesto o carrera y su capacidad para satisfacer esa demanda puede provocar una ruptura profesional, algo que sin duda querrá evitar.• • •

Muchos altos directivos, que se centran en resultados más medibles e inmediatos, no prestan suficiente atención al trabajo relacional, especialmente a la actividad entre bastidores que fortalece los lazos del equipo y mantiene a los trabajadores motivados y productivos. Hemos analizado este tipo de trabajo con más detalle para que usted y sus empleados puedan entender las funciones en las que brillarán y harán que su negocio prospere. Como líder, tendrá que tener en cuenta las cuatro dimensiones relacionales al tomar decisiones de contratación, asignar personas a los equipos y proyectos, reconocer y recompensar el desempeño y desarrollar sus propias habilidades relacionales y las de los demás. Esa conciencia es un elemento importante para mantener los proyectos e iniciativas en marcha. Así que cuando se sienta inclinado a relegar el trabajo relacional a un segundo plano (y lo hará), recuerde que una estrategia empresarial solo es tan buena como las personas que la llevan a cabo, y si no hay nadie cerca para llevarla a cabo, su futuro no se ve bien.