Entender el «nuevo poder»

Todos sentimos que el poder está cambiando en el mundo. Vemos un aumento de las protestas políticas, una crisis de representación y gobierno y empresas advenedizas que están revolucionando las industrias tradicionales. Pero la naturaleza de este cambio tiende a idealizarse tremendamente o a subestimarse peligrosamente.

Hay quienes aprecian visiones vertiginosas de una nueva tecnoutopía en la que el aumento de la conectividad produzca una democratización y una prosperidad instantáneas. Los gigantes corporativos y burocráticos serán derribados y la multitud será coronada. Cada uno de nosotros llevará su propia corona impresa en 3D. También hay quienes han visto todo esto antes. Dicen que las cosas no están cambiando tanto. Se supone que Twitter derrocó a un dictador en Egipto, pero simplemente apareció otro en su lugar. Estamos entusiasmados con la última empresa emergente de economía colaborativa, pero las empresas y las personas más poderosas parecen hacerse más poderosas.

Ambos puntos de vista son incorrectos. Nos limitan a un debate limitado sobre la tecnología en el que o todo cambia o nada cambia. En realidad, acaba de empezar una transformación mucho más interesante y compleja, impulsada por una tensión creciente entre dos fuerzas distintas: el antiguo poder y el nuevo poder.

Poder antiguo funciona como una moneda. Está en manos de unos pocos. Una vez ganado, se guarda celosamente y los poderosos tienen una reserva sustancial para gastar. Es cerrado, inaccesible e impulsado por los líderes. Descarga y captura.

Nueva potencia funciona de manera diferente, como una corriente. Está hecho por muchos. Es abierto, participativo e impulsado por pares. Sube y distribuye. Como el agua o la electricidad, es más fuerte cuando hay subidas de tensión. El objetivo del nuevo poder no es acumularlo sino canalizarlo.

La escala de participación

El nuevo poder gana su fuerza gracias a la creciente capacidad (y deseo) de las personas de ir mucho más allá del consumo pasivo de ideas y bienes.

La batalla y el equilibrio entre el poder antiguo y el nuevo serán una característica definitoria de la sociedad y los negocios en los próximos años. En este artículo, presentamos un marco sencillo para entender la dinámica subyacente en funcionamiento y cómo cambia realmente el poder: quién lo tiene, cómo se distribuye y hacia dónde se dirige.

Nuevos modelos de potencia

El poder, como lo definió el filósofo británico Bertrand Russell, es simplemente «la capacidad de producir los efectos previstos». La vieja y la nueva energía producen estos efectos de manera diferente. Los nuevos modelos de poder los posibilita la coordinación entre pares y la agencia de la multitud; sin participación, no son más que recipientes vacíos. El viejo poder lo posibilita lo que las personas u organizaciones poseen, saben o controlan que nadie más tiene; una vez que los viejos modelos de poder lo pierden, pierden su ventaja.

Los modelos de energía antiguos tienden a requerir poco más que el consumo. Una revista pide a los lectores que renueven sus suscripciones, un fabricante pide a los clientes que compren sus zapatos. Sin embargo, el nuevo poder aprovecha la creciente capacidad (y deseo) de las personas de participar de formas que van más allá del consumo. Estos comportamientos, presentados en la exposición «La escala de participación», incluyen compartir (tomar el contenido de otras personas y compartirlo con el público), dar forma (remezclar o adaptar el contenido o los activos existentes con un nuevo mensaje o sabor), financiar (respaldarlo con dinero), producir (crear contenido o ofrecer productos y servicios dentro de una comunidad de pares como YouTube, Etsy o Airbnb) y ser copropietario (como se ve en modelos como Wikipedia y el software de código abierto).

Compartir y dar forma.

Facebook es el ejemplo clásico de un nuevo modelo de poder basado en compartir y dar forma. Unos 500 millones de personas comparten y dan forma a 30 000 millones de contenidos cada mes en la plataforma, un nivel de participación realmente asombroso del que depende la supervivencia de Facebook. Muchas organizaciones, incluso antiguas figuras poderosas, confían en estos comportamientos para aumentar la fortaleza de sus marcas. Por ejemplo, NIKEiD, una iniciativa en la que los consumidores se convierten en diseñadores de sus propios zapatos, representa ahora una parte importante de los ingresos de Nike en línea.

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Financiación.

Los comportamientos de financiación suelen representar un nivel de compromiso superior que el de compartir y dar forma. Millones de personas utilizan ahora nuevos modelos de poder para poner su dinero donde está su boca. El póster de financiación colectiva infantil de Kiva, por ejemplo, informa que unos 1,3 millones de prestatarios que viven en 76 países han recibido en conjunto más de 500 millones de dólares en préstamos.

Los modelos de donaciones, préstamos e inversiones entre pares reducen eficazmente la dependencia de las instituciones tradicionales. En lugar de donar a través de una gran institución, como United Way, que reparte el dinero en nombre de los donantes, las personas pueden ayudar a una familia específica en un lugar específico afectada por un problema específico. Plataformas como Wefunder permiten a las empresas emergentes acceder a la financiación de miles de pequeños inversores en lugar de depender de un puñado de inversores muy grandes. Un inventor acaba de batir un nuevo récord en Kickstarter, al recaudar más de 13 millones de dólares de 62 000 inversores. Sin duda, los nuevos modelos de financiación energética no están exentos de desventajas: las campañas, proyectos o empresas emergentes que más se ven recompensados por la multitud pueden no ser las inversiones más inteligentes o las que beneficien a la mayoría de las personas. De hecho, el crowdfunding pone esteroides a la tendencia humana a favorecer lo inmediato, visceral y emocional en lugar de lo estratégico, impactante o a largo plazo.

Produciendo.

En el siguiente nivel de comportamiento, los participantes van más allá de apoyar o compartir los esfuerzos de otras personas y contribuyen con los suyos propios. Los creadores de YouTube, los artesanos de Etsy y los recados de TaskRabbit son todos ejemplos de personas que participan produciendo. Cuando producen suficientes personas, estas plataformas ejercen un gran poder. Tomemos como ejemplo Airbnb, el servicio online que pone en contacto a los viajeros que necesitan un alojamiento con los residentes locales que tienen una habitación libre. En 2014, unos 350 000 anfitriones habían dado la bienvenida a 15 millones de personas para que se quedaran en sus hogares. Eso es suficiente para ejercer una presión real sobre la actual industria hotelera.

Copropiedad.

Tanto Wikipedia como Linux, el sistema operativo del software de código abierto, se basan en comportamientos de copropiedad y han tenido un enorme impacto en sus sectores. Muchos de los sistemas descentralizados dirigidos por pares que el profesor de Derecho de Harvard Yochai Benkler llama «mutualismo entre pares» pertenecen a esta categoría. Considere también una iniciativa que no surgió en Silicon Valley sino en una iglesia de Londres. El curso Alpha es una plantilla para introducir a la gente en las creencias cristianas. Cualquier persona que desee organizar un curso puede utilizar libremente sus materiales y su formato básico (10 reuniones dedicadas a las cuestiones centrales de la vida) sin necesidad de reunirse en una iglesia. Catalizado por un modelo que empodera a los líderes locales, el curso ha llegado a 24 millones de personas en salas de estar y cafés de casi todos los países del mundo.

Lo distintivo de estos comportamientos participativos es que «suben» el poder de una fuente difusa pero enorme: las pasiones y energías de muchos. La tecnología sustenta estos modelos, pero lo que los impulsa es un mayor sentido de la agencia humana.

Nuevos valores de poder

A medida que los nuevos modelos de poder se integran en la vida diaria de las personas y en los sistemas operativos de las comunidades y sociedades, se forja un nuevo conjunto de valores y creencias. El poder no solo fluye de manera diferente; la gente siente y piensa de manera diferente al respecto. Una adolescente con su propio canal de YouTube trabaja como creadora de contenido y no como receptora pasiva de las ideas de otra persona. Un prestatario de la plataforma de financiación entre pares Lending Club puede desintermediar la más antigua de las antiguas instituciones de poder, el banco. Un usuario de Lyft considera el consumo como una forma de compartir y cambia sutilmente su visión sobre la propiedad de los activos.

Estos ciclos de retroalimentación —o quizás deberíamos llamarlos bucles de «alimentación», dado que se basan en la participación— hacen visibles los beneficios de la acción colectiva entre pares y dotan a las personas de una sensación de poder. Al hacerlo, fortalecen las normas en torno a la colaboración y argumentan que podemos hacerlo bien sin los antiguos intermediarios del poder que dominaron el siglo XX. Las encuestas públicas reflejan el cambio de actitud hacia las instituciones establecidas. Por ejemplo, el barómetro de confianza de Edelman de 2014 muestra el mayor déficit de confianza en las empresas y el gobierno desde que se inició la encuesta en 2001.

Entre los que están más comprometidos con el nuevo poder, especialmente los menores de 30 años (más de la mitad de la población mundial), está surgiendo una suposición común: todos tenemos el derecho inalienable a participar. Para las generaciones anteriores, la participación podría haber significado únicamente el derecho a votar en las elecciones cada pocos años o quizás a unirse a un sindicato o comunidad religiosa. Hoy en día, las personas esperan cada vez más moldear o crear activamente muchos aspectos de sus vidas. Estas expectativas están dando lugar a un nuevo conjunto de valores en varios ámbitos:

Gobernanza.

El nuevo poder favorece los enfoques informales y en red de la gobernanza y la toma de decisiones. La nueva clase poderosa no habría inventado las Naciones Unidas, por ejemplo, sino que se inclina hacia la opinión de que los grandes problemas sociales se pueden resolver sin la acción estatal ni la burocracia. Este espíritu, que se encuentra a menudo en Silicon Valley, se basa en una fe profunda y, a veces, ingenua en el poder de la innovación y las redes para proporcionar bienes públicos que tradicionalmente suministran el gobierno o las grandes instituciones. La representación formal está despriorizada; el nuevo poder es más flash mob y menos en la Asamblea General.

Colaboración.

Las nuevas normas de poder hacen especial hincapié en la colaboración y no solo como una forma de hacer las cosas o como parte de un «proceso de consulta» obligatorio. Los nuevos modelos de poder, en el mejor de los casos, refuerzan el instinto humano de cooperar (en lugar de competir) al recompensar a quienes comparten sus propias ideas, difunden las de otros o se basan en las ideas existentes para hacerlas mejores. Los modelos de economía colaborativa, por ejemplo, se basan en el veredicto acumulado de la comunidad. Se basan en sistemas de reputación que garantizan que, por ejemplo, los huéspedes groseros o desordenados de Airbnb tengan problemas para encontrar su próximo alojamiento.

DIO.

El nuevo poder también está engendrando una ética de «hágalo nosotros mismos», como dice Scott Heiferman, el CEO de Meetup, y una creencia en la cultura de los aficionados en ámbitos que antes se caracterizaban por la especialización y la profesionalización. Los héroes del nuevo poder son los «creadores» que producen su propio contenido, cultivan sus propios alimentos o construyen sus propios aparatos.

Un mundo de diferencias

Los jugadores del «nuevo poder» esperan cada vez más moldear o crear activamente muchos aspectos de sus vidas. Esa expectativa da lugar a un nuevo conjunto de valores centrados en la participación.

Transparencia.

Los defensores del nuevo poder creen que cuanta más luz brillemos, mejor. Las nociones tradicionales de privacidad están siendo sustituidas por una especie de transparencia permanente a medida que los jóvenes viven sus vidas en las redes sociales. Está claro que los muros entre el discurso público y el privado se están derrumbando, con consecuencias dispares. Y aunque los perfiles de Facebook, los feeds de Instagram y similares no suelen ser más que una forma de autovisualización gestionada cuidadosamente, el cambio hacia una mayor transparencia exige una respuesta en especie por parte de nuestras instituciones y líderes, que tienen el desafío de replantearse la forma en que interactúan con sus electores. El Papa Francisco, el líder de una organización conocida por su secreto, está sorprendentemente en sintonía con la necesidad de entablar nuevas conversaciones de poder. Su promesa de hacer que el Banco Vaticano sea más transparente desde el punto de vista financiero y reformar las prácticas mediáticas del Vaticano es un paso inesperado en esa dirección.

Afiliación.

Al nuevo poder le encanta afiliarse, pero la afiliación en este nuevo mundo es mucho menos duradera. Las personas tienen menos probabilidades de ser miembros de organizaciones portadoras de tarjetas (basta con preguntar a grupos como la ACLU que ven amenazada esta forma de membresía) o de forjar relaciones de décadas con las instituciones. Así que, si bien las personas con una nueva mentalidad de poder se unen o comparten rápidamente (y gracias a los nuevos modelos de poder, «unirse» es más fácil que nunca), se muestran reacias a jurar lealtad. Esto hace que los nuevos modelos de energía sean vulnerables. La nueva potencia es rápida, pero también caprichosa.

El nuevo poder también está cambiando radicalmente la forma en que la gente común se ve a sí misma en relación con las instituciones, la autoridad y entre sí. Estas nuevas normas no son necesariamente mejores. Por ejemplo, el nuevo poder ofrece oportunidades reales de conceder el derecho al voto y empoderar, pero hay una línea muy fina entre la democratización de la participación y una mentalidad popular. Este es especialmente el caso de las redes autoorganizadas que carecen de protección formal. El nuevo poder puede inclinarse fácilmente en la dirección de un Tea Party o de Occupy Wall Street. (Suponemos que la mayoría de la gente piensa que al menos una de ellas es algo malo).

Un marco para entender a los jugadores

Unir las dos dimensiones de los modelos y los valores crea un marco que ayuda a las organizaciones a pensar en su situación actual y también les ayuda a trazar su progreso hacia una posición más estratégica.

La nueva brújula eléctrica

Los valores y modelos de poder nuevos y antiguos se cruzan de maneras reveladoras. Trazar las organizaciones en estas dimensiones arroja luz sobre cómo las empresas acumulan y ejercen el poder. La posición de Occupy en el cuadrante de multitudes, por ejemplo, refleja su firme compromiso con el nuevo poder (aunque no necesariamente su capacidad de impulsar el cambio).

Castillos.

En el cuadrante inferior izquierdo hay organizaciones que utilizan modelos de poder antiguos y tienen valores de poder antiguos. Según nuestras estimaciones, esta categoría incluye a la empresa más valiosa del mundo, Apple, así como a algunos dinosaurios obvios. El éxito de Apple en los últimos 15 años puede atribuirse a una estrategia muy bien ejecutada de cultivar la exclusividad e impulsar los productos de arriba hacia abajo. A diferencia de Google, Apple evita en gran medida los enfoques de código abierto y, a pesar de su base de seguidores antisistema y de la «cultura de creadores» cuidadosamente gestionada de su App Store, es conocida por su secreto y su agresiva protección de la propiedad intelectual.

Conectores.

En el cuadrante superior izquierdo están las organizaciones con un nuevo modelo de energía (por ejemplo, una red que conecta a muchos usuarios o fabricantes), pero con una antigua sensibilidad energética. Esta categoría incluye a los nativos de la tecnología, como Facebook, cuyo modelo depende de la participación, pero cuyas decisiones a veces parecen ignorar los deseos de su comunidad, así como a organizaciones como el Tea Party, que tiene una red popular sólida y descentralizada, pero que ejerce su influencia en los corredores de poder altamente tradicionales. Los jugadores de este cuadrante tienden a utilizar los valores de «habitación llena de humo» y se basan en un modelo «hecho por muchos» (y muchos corren un riesgo cada vez mayor al hacerlo).

Porristas.

En el cuadrante inferior derecho están las organizaciones que utilizan modelos de poder antiguos pero que adoptan nuevos valores de poder. La Patagonia, por ejemplo, tiene un modelo de negocio de energía tradicional, pero destaca por adoptar nuevos valores de poder, como la transparencia. Algunas de esas organizaciones de «porristas», como El guardián periódico, están trabajando para evolucionar sus posiciones de modo que no solo defiendan nuevos valores de poder, sino que incorporen nuevos modelos de poder de manera efectiva.

Multitudes.

En el cuadrante superior derecho están los nuevos actores de poder «más puros». Sus principales modelos operativos están impulsados por sus pares y sus valores celebran el poder de la multitud. Aquí es donde encontramos jugadores establecidos impulsados por pares, como Wikipedia, Etsy y Bitcoin, y nuevas empresas emergentes de economía colaborativa, como Lyft y Sidecar. Este cuadrante también incluye grupos de activistas distribuidos y modelos educativos radicalmente abiertos.

Algunas organizaciones han pasado de un cuadrante a otro con el tiempo. Piense en TED, la organización dedicada a «las ideas que vale la pena difundir». Hace diez años, la organización habló sobre la colaboración y las redes, pero en realidad carecía de ningún tipo de nuevo modelo de energía, simplemente se trataba de una conferencia anual cara, exclusiva y cuidadosamente organizada. Desde entonces, TED ha ampliado su modelo al permitir la autoorganización y la participación a través de la franquicia TEDx y al hacer que su contenido que antes estaba cerrado esté abierto a todo el mundo. Ambas decisiones han tenido un gran impacto en la escala y el alcance de la marca TED, a pesar de que la organización se ha enfrentado a los riesgos asociados con la pérdida del control. TED ahora aprovecha eficazmente un modelo de negocio complementario de energía antigua y nueva energía.

Cultivar un nuevo poder

La mayoría de las organizaciones reconocen que la naturaleza del poder está cambiando. Pero relativamente pocos entienden las claves de la influencia y el impacto en esta nueva era. Las empresas ven a las nuevas y poderosas entidades utilizar las redes sociales, por lo que utilizan un poco de tecnología sin cambiar sus modelos o valores subyacentes. Contratan a directores de innovación que sirven de «barbas digitales» para los antiguos líderes del poder. Se «ponen en contacto» a través de Twitter. Son anfitriones ocasionales, torpemente seleccionados y solitarios de reunión en Google con el CEO.

Pero tener una página de Facebook no es lo mismo que tener una nueva estrategia de poder. Si está en una industria que está siendo alterada radicalmente por el nuevo poder, no basta con añadir un poco de escaparatismo. Una empresa periodística, por ejemplo, no puede simplemente insertar una sección de comentarios al final de cada artículo en Internet y llamarlo nuevo poder, sino que tiene que fomentar intencionalmente la participación de los lectores y una comunidad dinámica, lo que casi con seguridad requerirá cambios tanto en su modelo como en sus valores. The New York Times se enfrenta exactamente a este dilema, como demostró su informe de innovación filtrado el año pasado.

Las organizaciones tradicionales que desean desarrollar una nueva capacidad de poder deben dedicarse a tres tareas esenciales: (1) evaluar su lugar en un entorno de poder cambiante, (2) canalizar a sus críticos más duros y (3) desarrollar una capacidad de movilización.

Audite su energía.

Un ejercicio revelador consiste en trazar su organización en la nueva brújula eléctrica, tanto en el lugar en el que se encuentra hoy como en el que quiere estar dentro de cinco años. Represente a sus competidores en la misma red. Hágase preguntas planteadas: ¿Cómo empleamos o ellos los nuevos modelos de energía? ¿Y cómo adoptamos o adoptamos nuevos valores de poder? Para entender cómo su organización está desplegando nuevos poderes, tenga en cuenta los comportamientos de participación que está habilitando. Este proceso inicia una conversación sobre las nuevas realidades y sobre cómo debe responder su organización. No siempre conduce a una determinación firme de desplegar nuevos poderes; de hecho, puede ayudar a las organizaciones a identificar los aspectos de sus modelos y valores principales que no quieren cambiar.

Ocúpese.

¿Y si hubiera un movimiento al estilo Occupy dirigido a usted? Imagine un grupo grande de personas agraviadas, acampadas en el corazón de su organización, capaces de observar todo lo que hace. ¿Qué pensarían de la distribución del poder en su organización y de su legitimidad? ¿Qué les molestaría e intentarían subvertir? Averíguelo y, entonces, ocúpese. Este nivel de introspección debe preceder a cualquier inversión en nuevos mecanismos de poder. (Las empresas deben tener especial cuidado a la hora de crear plataformas de participación sin desarrollar culturas de participación, una receta para el fracaso).

Es muy probable que su organización ya esté ocupada, lo sepa o no. Están apareciendo sitios web que ofrecen foros para cuentas anónimas de empleados sobre lo que realmente sucede en las empresas y cómo se percibe a los líderes. En nuestro nuevo mundo de poder, el comportamiento privado (y los principales desafíos) de cada organización están a solo una filtración o un tuit de distancia. Esto representa una amenaza para las antiguas organizaciones de poder, felizmente opacas, que se enfrentan a nuevos niveles de escrutinio en cuanto a su desempeño. ¿De verdad está ofreciendo publicidad a mi producto? ¿De verdad está mejorando las habilidades de lectura de mi hijo? Hoy en día, las organizaciones más sabias serán aquellas que entablen las conversaciones más honestas y dolorosas, dentro y fuera, sobre su impacto.

Desarrolle una mentalidad de movimiento.

Las antiguas organizaciones de poder tienen que hacer algo más que mirar hacia adentro; también tienen que pensar de manera diferente en cuanto a la forma en que llegan. Las organizaciones que han basado sus modelos de negocio en el consumo u otros comportamientos de participación mínima encontrarán esto difícil, pero cada vez más importante.

La capacidad de movilizar a una comunidad de personas mucho más amplia puede ser una ventaja empresarial fundamental, como vimos en la derrota de la legislación sobre «piratería en línea» en los Estados Unidos, en 2012. En ese conflicto entre las empresas de tecnología y los titulares de los derechos de autor, ambas partes reclutaron ejércitos de grupos de presión, pero solo una de las partes pudo movilizar un ejército de ciudadanos. Google, Wikipedia y otras organizaciones inspiraron medidas significativas (10 millones de firmantes de peticiones, más de 100 000 convocatorias al Congreso y un «apagón» de Internet), lo que creó una oleada cultural cuando importaba. El reciente enfrentamiento entre Amazon y Hachette también muestra que dos partes intentan hacer gala de su fuerza de movilización, con Amazon uniendo a «Readers United» contra la banda de «Authors United» de Hachette.

Para tener éxito, un movimiento necesita mucho más que campañas publicitarias o «astroturfing». Los líderes deben ser capaces de movilizar realmente a los verdaderos creyentes, no solo hablarles. Una nueva pregunta clave sobre el poder para todas las organizaciones es «¿Quién se presentará realmente por usted?»

El desafío de un nuevo poder

Las organizaciones que dependen del nuevo poder pueden embriagarse fácilmente por la energía de sus multitudes y no reconocen que, para lograr un cambio real, es posible que también tengan que adaptarse. Deben tener en cuenta tres principios esenciales.

Respete sus comunidades (no se convierta en el Hombre).

Si las antiguas organizaciones de poder deberían temer ser ocupadas, las nuevas organizaciones de poder deberían temer quedar desiertas. Quienes despliegan nuevos modelos de poder pero abandonan los antiguos valores de poder corren un riesgo especial de alejar a las comunidades que los sostienen. No se trata simplemente de un problema de mentalidad, en el que las organizaciones pierden el contacto con las multitudes que las hacen prosperar. También es un desafío práctico: las expectativas de las partes interesadas fundamentales (inversores, reguladores, anunciantes, etc.) suelen ir en contra de las exigencias de las nuevas comunidades de poder, y equilibrar esas agendas no es fácil.

Caso práctico de New Power: Uber

El auge de Uber, el servicio de viajes compartidos, es un estudio sobre el nuevo poder. Uber ha creado una red de transporte densa y de crecimiento extraordinariamente rápido sin

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Facebook, como muchas organizaciones con un nuevo modelo de poder, está abordando esta tensión entre dos culturas. La antigua ambición empresarial de poder de Facebook (más propiedad de los datos, aumento del valor de las acciones) choca con las exigencias de su propio público. Las oleadas iniciales de interés por las redes sociales alternativas que prometen honrar los nuevos valores de poder pueden ser una señal de lo que está por venir. A medida que evolucionen los nuevos conceptos de poder de los derechos digitales, lo más probable es que estos conflictos aumenten.

Pase a ser bilingüe.

A pesar del progreso de toda nueva potencia, aún no está haciendo mucha mella en la antigua superestructura de poder de la sociedad. La Academia Khan es la favorita de los digerati, pero nuestros sistemas educativos prácticamente no han cambiado, y los horarios escolares siguen basándose en los estilos de vida familiares del siglo XIX. Lawrence Lessig, uno de los principales pensadores del nuevo poder, quiere revisar las leyes de financiación de campañas en los Estados Unidos, pero se ha dado cuenta de que la mejor manera de «acabar con todos los superPAC» es con un superPAC.

En este contexto, la estrategia correcta por el momento suele ser «bilingüe», desarrollando capacidades de energía antiguas y nuevas. Arianna Huffington, por ejemplo, ha creado una plataforma que comprende una red de 50 000 blogueros que se autopublican, pero también maneja hábilmente una vieja lista de poder. Los actores bilingües, como Huffington, despliegan antiguas conexiones eléctricas para conseguir lo que necesitan (capital, legitimidad, acceso a las asociaciones, publicidad) sin ser cooptados ni ralentizados. Utilizan el poder institucional sin estar institucionalizados.

Obtenga estructura.

Los nuevos modelos de energía siempre tendrán una influencia e impacto limitados, a menos que operen dentro de una superestructura diseñada para aprovechar sus puntos fuertes. Tomemos como ejemplo el movimiento popular mundial Avaaz. A pesar de tener 40 millones de miembros, solo llegará hasta cierto punto en sus esfuerzos por lograr cambios si el mecanismo de toma de decisiones en el que busca influir es una antigua estructura de poder arraigada, como el proceso de negociación de la ONU sobre el clima.

Hacer campaña con un nuevo poder, gobernar con el antiguo

El nuevo poder genera grandes campañas y provoca protestas. Los movimientos y levantamientos populistas de los últimos años, especialmente la Primavera Árabe, demuestran

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La batalla que tenemos por delante, ya sea que esté a favor de los valores de poder antiguos o nuevos, tendrá que ver con quién puede controlar y dar forma a los sistemas y estructuras esenciales de la sociedad. ¿Demostrarán las nuevas fuerzas del poder ser capaces de reformar radicalmente las estructuras existentes? ¿Tendrán el ingenio de evitarlos por completo y crear otros nuevos? ¿O, en última instancia, lograrán no hacer ninguna de las dos cosas, lo que permitirá que los modelos tradicionales de gobierno, derecho y mercados de capitales básicamente se mantengan firmes?

Mientras disfrutamos de momentos prometedores y vemos a más personas dar forma a sus destinos y vidas, la gran pregunta es si el nuevo poder puede servir genuinamente al bien común y hacer frente a los problemas más difíciles de la sociedad. La estrategia y la táctica son importantes, pero las cuestiones fundamentales son éticas. «A pesar de todo su poder democratizador, Internet, en su forma actual, simplemente ha sustituido al antiguo jefe por un nuevo jefe», advierte Fred Wilson, socio de Union Square Ventures. «Y estos nuevos jefes tienen un poder de mercado que, con el tiempo, será mucho mayor que el del antiguo jefe».

Con demasiada frecuencia, los nuevos jefes del poder solo sueñan con una buena «salida» de un negocio en auge, pero necesitamos nuevos líderes del poder para hacer una gran entrada en la sociedad civil. Quienes sean capaces de canalizar el poder de la multitud deben centrar sus energías en algo más fundamental: rediseñar los sistemas y estructuras de la sociedad para incluir y empoderar de manera significativa a más personas. La mejor prueba para los conductores de la nueva potencia será su voluntad de enfrentarse a los desafíos de los menos poderosos.