La mala gestión es la otra cara de la microgestión, y también es un problema

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La microgestión recibe la mayor parte de la atención, pero la mala gestión puede ser un problema igual de grande.

Este es el término que he dado a una constelación de comportamientos que he visto ocurrir juntos a menudo durante mis 24 años en la dirección: una mala gestión del desempeño, una tendencia a evitar conflictos con los empleados y, en general, una responsabilidad mediocre. Como su nombre indica, simplemente no se está haciendo la suficiente gestión y, como resultado, los resultados a menudo se ven afectados. Pero la falta de gestión a menudo puede pasar desapercibida porque los directivos que tienen estas tendencias no son necesariamente incompetentes; por el contrario, suelen conocer bien su negocio, son buenos colaboradores y muy querido.

Una ejecutiva de recursos humanos con la que hablé sobre el problema estimó que entre el 10 y el 25% de los directores de su empresa gestionaban de forma insuficiente. Y recuerdo bien a uno de los vicepresidentes de recursos humanos de mi empresa que exclamó frustrado: «El problema con nuestros gerentes es que, con demasiada frecuencia, simplemente no lo logran».

Tomemos como ejemplo a Jamie, un director de desarrollo de productos (no es una persona real, sino una mezcla de numerosas personas que he conocido). Conocía bien los detalles técnicos de los productos de su equipo y se llevaba bien con otros jefes de departamento de su división. Era un buen comunicador, a diferencia de otros directores de desarrollo de productos de la división, que eran más fuertes en el aspecto técnico que en el trato con los seres humanos, y a su equipo le gustaba trabajar para él. Se reportaron con una moral superior a la media, a diferencia de muchos equipos de la empresa.

Pero su equipo se esforzó por ofrecer resultados. Por ejemplo, en proyectos grandes, tenían problemas persistentes para cumplir los plazos. Cuando se le ocurrió al jefe y a sus compañeros de Jamie durante las reuniones del equipo directivo, él sostuvo que su equipo no podría estar trabajando más, aunque otros directivos no siempre estuvieron de acuerdo. Cuando el jefe de Jamie u otros miembros del equipo directivo presionaron a Jamie sobre los miembros de su equipo que podrían ser vínculos más débiles, Jamie los defendió con firmeza. No hay puntos débiles en mi equipo. En el lenguaje del béisbol, Jamie era «el entrenador de un jugador».

Hay varias causas entrelazadas detrás de este fenómeno. Un deseo demasiado fuerte de que le gusten puede entorpecer una gestión totalmente productiva, ya que puede hacer que sea reacio a hacer las cosas que tiene que hacer. Evitar conflictos es un elemento relacionado de la ecuación; el conflicto es intrínsecamente estresante y desagradable, y es fácil pensar que si uno puede arreglárselas con menos, ¡mucho mejor!

Es cierto que presionar a su gente y hacer que rindan cuentas por su buen desempeño no le hará ganar ningún concurso de popularidad, y requiere cierto nivel de comodidad con los conflictos. Pero si bien mantener relaciones positivas con sus propios empleados es algo bueno, a largo plazo su prioridad es obtener resultados.

Si cree que puede estar gestionando de manera insuficiente, he aquí tres medidas tangibles que puede tomar. La buena noticia es que es posible mejorar el rendimiento en estas áreas; aunque se necesita práctica, se trata principalmente de cuestiones de lo hará, en lugar de habilidad: primero tiene que comprometerse con ellos.

No evite los conflictos. Empecemos por la gestión del conflicto. Al principio de mi carrera directiva, tuve la suerte de tener un mentor que me llevó a un lado y me dijo sin rodeos que si quería tener éxito en la dirección, tenía que ser más eficaz en la gestión de los conflictos. Aún recuerdo sus palabras exactas. Elogió mis habilidades (mi conocimiento de nuestro negocio y mi ética laboral), pero añadió: «Francamente, no sé si usted quiere para gestionar el conflicto. No sé si tiene el estómago para ello». Me di cuenta de que si quería tener éxito en la dirección, era un área problemática e iba a tener que trabajar en ello. Así que lo hice, con diligencia. Me volví muy consciente del conflicto y no de esquivarlo. A decir verdad, todavía no me gusta abordar los conflictos (a la mayoría de la gente no), pero reconocí que era una parte vital de la función de dirección y, con el tiempo, me sentí más cómodo con ellos y competente en ello.

Considere la fijación de objetivos como algo fundamental para la misión. Si no está obteniendo los resultados que necesita, lo cual es el riesgo que conlleva la subdirección, primero asegúrese de que los objetivos que sus empleados deben alcanzar están bien concebidos y son claros. La mayoría de los directivos no dedican suficiente tiempo a fijar objetivos; con demasiada frecuencia lo abordamos como un molesto ejercicio burocrático (¿por qué Recursos Humanos me tortura de esta manera y me hace rellenar un sinfín de formularios?). Pero las metas bien pensadas y acordadas por los empleados pueden ser las mejores amigas del gerente, ya que puede lograrlas: se convierten en una hoja de ruta que guía su trabajo con su equipo durante todo el año.

«¿Es este trabajo lo mejor que puede hacer?» Esta es una pregunta simple pero poderosa que aprendí de un viejo colega y amigo que era coronel retirado del ejército de los Estados Unidos, que la había aprendido de uno de sus oficiales. Preguntarlo cuando alguien entregue una tarea hará que se dé cuenta de que tiene que rendir cuentas. (También es una buena pregunta si sospecha que está gestionando de manera insuficiente como ejercicio de responsabilidad propia.¿Es este trabajo lo mejor que puede hacer? ¿Está haciendo todo lo que puede para fijar los objetivos adecuados, hacer que las personas rindan cuentas ante ellos y obtener los resultados que necesita?)

En última instancia, superar la subgestión es la proverbial situación en la que todos ganan: mejor para su organización y para su carrera.