Sabiduría poco convencional en una recesión

«¿Qué mejores prácticas desafían la sabiduría convencional sobre qué hacer en una recesión?» Hicimos esa pregunta a nuestro equipo de blogueros de gestión en harvardbusiness.org. La siguiente es una selección editada de sus provocadoras respuestas.

Proteja los gastos estratégicos

de Robert S. Kaplan y David P. Norton

Muchos ejecutivos reaccionan instintivamente durante las desaceleraciones económicas recortando los gastos discrecionales en toda la organización. Pero una respuesta tan indiscriminada de cortar y quemar es un gran error porque no distingue entre los programas operativos a corto plazo y los estratégicos a largo plazo. A menos que la recesión amenace la existencia de la empresa, los ejecutivos deberían centrarse en eliminar la holgura y la ineficiencia operativas, no en modificar o sacrificar las iniciativas estratégicas, que crean capacidades para obtener una ventaja competitiva a largo plazo.

Para ayudar a las empresas a preservar y reforzar sus programas estratégicos, hemos desarrollado una nueva categoría de gastos, gastos estratégicos (o StratEx), para complementar las categorías tradicionales de gastos de capital y operativos. Hemos descubierto que, a menos que StratEx esté segregado de las demás categorías y protegido, los gerentes lo considerarán discrecional. Ante dificultades económicas a corto plazo, los directivos suelen aplazar o transferir fondos de sus iniciativas estratégicas para alcanzar sus objetivos financieros a corto plazo, una de las principales razones por las que la mayoría de las organizaciones tienen tantos problemas para mantener sus procesos de ejecución de estrategias.

Dos empresas con las que hemos trabajado acordonaron StratEx de manera efectiva. Nordea, uno de los principales bancos del norte de Europa, creó un proceso independiente para planificar y financiar sus iniciativas estratégicas. Tras la reunión anual en la que se actualizan la estrategia, el mapa estratégico y el cuadro de mando integral de la empresa, el equipo ejecutivo identifica las iniciativas estratégicas necesarias para alcanzar los objetivos de rendimiento de su cuadro de mando. A continuación, asigna a uno de sus miembros para que patrocine cada proyecto y financia esas iniciativas en virtud de una autoridad presupuestaria independiente. Los patrocinadores de las iniciativas hacen un seguimiento con informes de progreso mensuales a los comités ejecutivos.

Ricoh, un fabricante de equipos de automatización de oficinas, crea un fondo de inversión estratégica para proyectos no incluidos en su presupuesto operativo y de capital normal. Partiendo del plan estratégico trienal de la empresa, las unidades de negocio y funcionales preparan y presentan propuestas detalladas para financiar las iniciativas identificadas en sus planes respectivos. Un equipo compuesto por el CEO y miembros de la oficina de estrategia y planificación analiza cada propuesta en profundidad y asigna el capital del fondo de inversión estratégica a los proyectos que consideran más importantes. El CEO y la oficina de estrategia y planificación se reúnen trimestralmente para supervisar el progreso de los proyectos.

Durante una recesión, las empresas intentan eliminar la holgura y las ineficiencias acumuladas durante el reciente período de crecimiento. Pero sus intentos de reducir la grasa y el desperdicio suelen afectar a los músculos, huesos y tendones recién crecidos. La creación de una categoría de financiación para StratEx ayuda a las empresas a seguir desarrollando capacidades para el futuro y, al mismo tiempo, a eliminar los excesos del pasado.

Reduzca el nivel de estrés

de Stewart D. Friedman

La respuesta precipitada en una recesión económica es obtener una mayor productividad de su fuerza laboral haciendo que los empleados trabajen más. Pero esto puede hacer más daño que ayudar, al alimentar el resentimiento y el agotamiento. Un enfoque más inteligente: hable abiertamente con los empleados sobre los problemas empresariales a los que se enfrenta e invítelos a formar parte de la solución y, al mismo tiempo, animarlos a satisfacer necesidades críticas en otros aspectos de sus vidas. Hágalo bien y reducirá el estrés, reducirá la pérdida de tiempo, aumentará la confianza, aumentará la resiliencia y mejorará la productividad.

Compare tres enfoques que puede adoptar como gerente de un buen desempeño en tiempos difíciles:

• «Hola, Sarah, estamos teniendo un mal año, así que si quiere algún tipo de bonificación, tendrá que aguantarlo y esforzarse más que nunca. Lo siento, sé que es duro, pero esa es la realidad».

• «Hola, Sarah, sé que ahora hay mucha presión sobre usted, sobre todos nosotros, de verdad, y quiero asegurarme de que lo está haciendo todo. Dígame cómo puedo ayudar».

• «Hola, Sarah, sé que ahora hay mucha presión sobre usted, sobre todos nosotros, de verdad, y quiero asegurarme de que se ocupa de todas las cosas que son importantes para usted, no solo en el trabajo sino también en otros ámbitos de su vida, para que no se agote. ¿Qué pequeños cambios podría probar aquí para facilitar las cosas y tener más energía para centrarse en un buen desempeño para nuestro negocio? ¡Necesitamos desesperadamente que se esfuerce!»

La primera opción ayuda a Sarah a enfrentarse a la dura realidad y vincula los incentivos económicos a su actuación. Pero no ha abordado ningún otro factor de estrés al que se enfrente Sarah ni ha explorado lo que realmente la impulsa. Eso significa que el riesgo de agotamiento es alto y que la energía que podría aportar de sus fuentes de motivación más poderosas no se utiliza. La segunda opción demuestra su empatía y su deseo de apoyarla, pero es tan pasiva y vaga que probablemente ni siquiera se convenza de que se toma en serio su intención de ofrecer un apoyo real y mucho menos se incline a cambiar sus acciones.

La tercera opción es la que tiene más posibilidades de producir los resultados que desea porque, según mis investigaciones, cuanta más atención preste a la vida de los empleados más allá del trabajo, más los aprovechará en el trabajo, especialmente en momentos de mucho estrés. Si reconoce la presión a la que está sometida Sarah y demuestra que piensa en ella como una persona completa, lo más probable es que lo recompensen con una lealtad y un esfuerzo extraordinario.

Por supuesto, aunque está enviando el mensaje de que valora sus ideas y está dispuesto a probarlas, no le está diciendo a Sarah que puede hacer lo que quiera. Sus experimentos deberían consistir en pequeños cambios, como cambiarle el horario para evitar las horas punta, cosa que podría intentar durante aproximadamente un mes, y deben beneficiar a su empresa y a su vida más allá del trabajo.

Los experimentos inteligentes están diseñados para producir lo que yo llamo victorias a cuatro bandas. Su objetivo es beneficiar al trabajo, el hogar, la comunidad y el yo (mente, cuerpo y espíritu) a la vez. (Para obtener más información, consulte mi libro Liderazgo total: sea un mejor líder, tenga una vida más rica.) Cuando la gente realiza esos experimentos, desvían parte de la atención que han dedicado desproporcionadamente al trabajo y la dedican a otros ámbitos. El resultado es sorprendente: satisfacción y rendimiento en todos los dominios, incluido el trabajo, suben.

Utilice el tiempo de inactividad para mejorar sus habilidades

de BV Krishnamurthy

Incluso en los mejores tiempos, las organizaciones suelen hablar de boquilla sobre el desarrollo profesional. Los trabajadores excelentes de primera línea podrían recibir mejores títulos o convertirse en directores de proyectos sin haber aprendido realmente a entregar el trabajo de un grupo a tiempo, garantizar la calidad y mantenerse dentro del presupuesto. Incluso los directivos con experiencia pueden estar tan preocupados por los informes trimestrales, mensuales, semanales y diarios que no tienen ninguna posibilidad de aprender algo nuevo o de desaprender lo que ha quedado obsoleto. Una recesión presenta el tiempo de inactividad perfecto para mejorar las habilidades que su gente realmente necesita para sobresalir.

«¿Está de broma?» podría preguntar. «En tiempos difíciles, el desarrollo profesional es un lujo». No es así. A menudo es precisamente cuando hay suficiente espacio para respirar en el flujo de trabajo diario como para que su gente tenga la oportunidad de superarse. Se puede enviar a empleados de todos los niveles a recibir formación para mejorar su formación de equipos, colaboración, propiedad de los procesos y otras habilidades, lo que vale la pena cuando se recupere la normalidad económica.

«¿Está de broma? En tiempos difíciles, el desarrollo profesional es un lujo». No es así.

Por ejemplo, en respuesta a la recesión económica del 2000 al 2002, Alliance Business Academy empezó a realizar ejercicios anuales de formación de equipos en una importante empresa de software de la India. Al trabajar con dos de los 200 equipos de la empresa al año, ABA centró la formación en esfuerzos como completar tareas conjuntas, aclarar los valores del grupo y mejorar los procesos del equipo. Desde que comenzó el programa, los equipos formados han sido un 50% más productivos, de media, que los equipos no formados, según las medidas agregadas de calidad, tiempo y coste. Este año, la empresa incluirá a cinco equipos en el programa. ABA ha replicado los resultados en una importante empresa aeroespacial y en un gran conglomerado de ingeniería europeo.

Este desarrollo profesional da sus frutos más en los empleados cuyas habilidades de equipo son malas, pero cuyo impresionante desempeño individual impide que se vayan. Un proyecto de investigación conjunto entre ABA y dos escuelas de negocios europeas lo ha confirmado. En un estudio realizado en 36 empresas de los sectores de la fabricación, los servicios financieros y el transporte en cinco países, las estrellas con malas habilidades de equipo se convirtieron en agentes de cambio en sus empresas tras realizar dos ciclos de ejercicios de formación de equipos de 10 días cada uno. Enseñe en solitario a personas de alto rendimiento a colaborar mejor, centrarse en el panorama general y tener en cuenta las implicaciones organizativas de su trabajo, y obtendrá importantes recompensas.

Por supuesto, presentar la recesión como una oportunidad para afinar las habilidades no es fácil. Hay que calmar las ansiedades de las diversas partes interesadas por el corto plazo y enmarcarlas en un contexto a largo plazo. Eso incluye a las personas cuyas habilidades están mejorando. Necesitan tener una visión lo suficientemente amplia de cómo su desarrollo profesional se ajusta a los objetivos de la organización como para estar lo suficientemente motivados como para que la inversión en tiempo de inactividad dé sus frutos. Y deben estar seguros de que la cultura de la organización tolerará los errores honestos a medida que progresan y crecen.

A pesar de esas salvedades, aprovechar activamente una recesión como una oportunidad puede reducir el dolor de la actual y suavizar el golpe de la próxima. Son lujos que no puede permitirse no para darse un capricho.

«¡Deme la pelota!» Es la decisión equivocada

de Tamara J. Erickson

Casi todos los ejecutivos que conozco sienten el peso de la obligación en lo profundo de sus huesos. Sienten un deber con los propietarios de la empresa y con los clientes, por supuesto, pero quizás un deber aún mayor con los empleados y las familias que dependen de la empresa para su sustento.

Así que no sorprende que, en tiempos difíciles, muchos líderes crean que es su trabajo no solo tomar las decisiones sino también ejecutar personalmente las jugadas clave. Esa es la naturaleza de los líderes. Ante una crisis, los ejecutivos suelen gritar: «Dé yo ¡la pelota!» El instinto ejecutivo impulsa un mayor control: revisan los costes, endurecen los criterios de aprobación, redirigen las decisiones clave a niveles superiores, se aseguran de que todos están lo más ocupados posible, reducen el ámbito empresarial, etc. Pequeños equipos de ejecutivos asisten a retiros secretos para revisar las opciones, incluso cuando se cancelan las reuniones que reunirían a todas las tropas. Como resultado, la autoridad pasa a ser centralizada.

Lo que los líderes olvidan con frecuencia en el fragor de la crisis es que la sabiduría de las masas se aplica en sus propias empresas. En lugar de acaparar la pelota durante una recesión, deberían aprovechar las ideas y la energía de toda la organización. En tiempos difíciles, los líderes deben:

Haga buenas preguntas. Desafíe a la organización a responder fijando objetivos complejos e intrigantes. No limite el enfoque de sus preguntas a lo mundano ni especifique en exceso la forma en que los equipos deben abordar los desafíos. Articule una misión convincente que haga que la gente se una.

Genere confianza en toda la organización. No interrumpa las reuniones, intensifique la competencia interna ni reduzca las inversiones en aprendizaje. Aumente la capacidad de colaboración de su empresa mediante la creación de relaciones y el fomento del intercambio de conocimientos (consulte «Ocho formas de crear equipos colaborativos», HBR, noviembre de 2007).

Desafíe el status quo. Asegúrese de que su equipo esté expuesto regularmente a diversos puntos de vista y experiencias. No reduzca los viajes ni recurra a jugadores probados y verdaderos. Traiga nuevas voces e ideas, y tómelas en serio. Salga de su ámbito empresarial. Fomentar la lluvia de ideas y el análisis de escenarios. No abandone el entrenamiento y la experimentación. Invierta en su gente.

Jorma Ollila siguió estos principios durante su mandato como CEO de Nokia. De acuerdo con la profunda tradición de trabajo en equipo y colaboración global de la empresa, animó a los líderes recién contratados a viajar para entablar relaciones personales con una gran variedad de personas de todo el mundo que podrían afectar a su desempeño. Y nunca sacrificó su objetivo de lograr una sociedad de la información inalámbrica.

Los líderes pueden esforzarse por alcanzar objetivos ambiciosos durante los períodos difíciles en sus empresas y aun así conseguir compartir las obligaciones en general. Las recesiones no son el momento de reforzar el control. Son oportunidades para inspirar a su gente a ser más espontánea e innovadora. Pase la pelota.

Los descuentos pueden ser peligrosos

de Jeffrey M. Stibel y Peter Delgrosso

En tiempos económicos difíciles, las empresas suelen apresurarse a reducir los precios de sus productos y servicios. Eso parece de sentido común: la gente no puede darse el lujo de gastar tanto, así que cobre menos para seguir comprando. Pero los descuentos tienen sus peligros.

Sin duda, los descuentos son efectivos cuando se hacen de manera inteligente y estratégica. Puede hacer que los consumidores se entusiasmen con un producto, animarlos a comprar más y contribuir a sus resultados a corto plazo. Sin embargo, ya sea que compren una salchicha, un bolso o una estancia en un hotel de cinco estrellas, los clientes quieren una buena relación calidad-precio por el dinero que tanto les costó ganar. El precio de algo suele ser un determinante importante de su valor percibido, como señala Dan Ariely en Como era de esperar, irracional. A menudo, cuanto más pagan los consumidores, más valor atribuyen a la compra. Si hace descuentos en los precios únicamente para aumentar las ventas, los compradores pueden empezar a cuestionar ese valor.

Pensemos en Abercrombie & Fitch, que bajó los precios aproximadamente un 15% durante la recesión del 2000 al 2002. Cuando las cosas se disiparon, la empresa se dio cuenta de que había sacrificado gran parte del prestigio de su marca y había perdido una importante cuota de mercado. A&F no se recuperó hasta 2004, y solo después de volver a subir los precios. En agosto de 2008, tras aprender la lección, la empresa anunció que estaba considerando otra subida de precios, a pesar de la caída de los beneficios del segundo trimestre. El objetivo: mejorar lo que el CEO llamó el «estatus icónico» de la marca.

Pero hacer descuentos es tan fácil que algunas empresas simplemente no pueden resistirse. Starbucks, que registró su primera pérdida de beneficios en julio, ha empezado a ofrecer opciones más baratas, como una taza de café por 1 dólar, con recargas gratis. Esta estrategia puede impulsar las ventas a corto plazo, pero sospechamos que, al igual que en A&F, perjudicará a la marca Starbucks a largo plazo.

Sin embargo, hacer descuentos no siempre es una mala idea, hay formas seguras de bajar los precios. A principios de este año, Chrysler hizo descuentos en algo que no afecta a su marca principal: la gasolina. Garantizó a los compradores de coches nuevos un precio de no más de 2,99 dólares por galón de gasolina durante tres años. La idea era subvencionar el combustible que utiliza un coche nuevo, no el coche en sí. Es similar a lo que hizo GM en 2001 al descontar su financiación en lugar de sus coches. Obviamente, la industria automotriz tiene más problemas que el deterioro de la marca. Sin embargo, se trata de un marketing inteligente durante una recesión: combina el atractivo de un descuento con un mensaje implícito sobre el valor del producto principal.

Así que si está pensando en una estrategia de descuentos simple y tradicional durante la actual desaceleración, primero considere el posible daño a su marca y, después, evalúe el seguro de marca que puede ofrecer un enfoque más matizado. Si rompe sin darse cuenta la mística de su marca, restablecer la propuesta de valor para los consumidores puede ser más difícil de lo que espera.