El nuevo CEO de Uber tendrá que ganar en dos frentes simultáneamente

Esta semana, Uber dio un paso importante para enderezar el barco con la elección de Dara Khosrowshahi como nueva directora ejecutiva. Para triunfar, nuestra investigación demuestra que debe abordar —al mismo tiempo— dos temas importantes que se encuentran entre los más desafiantes de los negocios: ganar en el «juego interior», eliminando las barreras internas al crecimiento y restaurando la energía de la empresa, y ganar en el «juego exterior», demostrando que Uber puede generar un crecimiento rentable.

Khosrowshahi tiene mucho que hacer a su favor. Desde su fundación hace apenas ocho años, Uber se ha convertido en una de las marcas más conocidas del mundo, tiene presencia en más de 80 países y una cuota de mercado reportada en 77% en su mercado principal de EE. UU., y todavía tiene una gran reserva de efectivo para invertir en su última ronda de financiación, con una valoración de 68 000 millones de dólares, lo que lo convierte en el unicornio mejor valorado de la historia de los negocios.

Sin embargo, a pesar de este extraordinario conjunto de activos en manos del nuevo CEO de Uber, pocos reducirían los desafíos a los que se enfrenta Khosrowshahi, sobre todo porque debe proceder bajo la atenta mirada de su predecesor, el fundador Travis Kalanick, que sigue siendo miembro del consejo de administración y el mayor propietario de acciones con derecho a voto.

Nuestro equipo de Bain & Company creó recientemente una estudio de cinco años para entender mejor las trayectorias de crecimiento de más de 8 000 empresas en todo el mundo y las barreras predecibles al crecimiento a las que se enfrentan esas empresas (consulte algunos de esos resultados publicados en La mentalidad del fundador, del que soy coautor). Este trabajo subraya cómo, para tener éxito, el nuevo CEO de Uber debe actuar con rapidez para ganar tanto en los juegos internos como externos del crecimiento.

Ganar en el juego interno: librar a la empresa de las barreras al crecimiento

Nuestra investigación ha demostrado que el 85% de los principales obstáculos a los que se enfrentan las empresas de éxito, como Uber, para hacer crecer sus negocios son factores internos (pérdida de responsabilidad, aumento de la distancia con respecto a la primera línea y sobrecarga), no externos, como los mercados deficientes o las estrategias ineficaces. Una encuesta que realizamos a principios de este año, a 319 ejecutivos de todo el mundo, así como 12 talleres de directores ejecutivos con líderes de más de 100 de las empresas en crecimiento más prometedoras, indican que los desafíos más problemáticos se agrupan en cuatro áreas. Sorprendentemente, Uber se ha visto afectado por los cuatro problemas a la vez, una tormenta perfecta que rara vez veíamos en nuestro trabajo. Entonces, ¿qué son?

El primer problema con el que suelen enfrentarse las empresas jóvenes es lo que llamamos fundador inescalable (El 37% afirma que esto es un problema para ellos). Esto ocurre cuando las habilidades de liderazgo del fundador llegan a su límite, lo que inhibe la capacidad de la empresa de pasar a la siguiente etapa. En febrero, Kalanick escribió un memorando interno en el que indicaba que necesitaba más ayuda de liderazgo, ya que había llegado al límite de sus capacidades, de ahí el anuncio de esta semana de un nuevo CEO.

El segundo problema común de las empresas de rápido crecimiento es los ingresos crecen más rápido que el talento. Descubrimos que el 55% de las empresas en crecimiento pensaban que se trataba de un problema importante; de hecho, era el principal obstáculo para el crecimiento en todos nuestros estudios. Un reciente Investigación del Washington Post titulado «El gran problema de Uber ahora: atraer talento», detalló las raíces de este problema en toda la empresa y en la cúpula, donde 13 de los 20 principales puestos directivos permanecen vacíos, incluidos los puestos de COO y CFO. Reconstruir a toda la tripulación mientras se vuela el avión nunca es fácil, especialmente a la altitud que ha alcanzado Uber y a la velocidad deseada. Uber necesita un plan de talentos viable que adapte sus aspiraciones de crecimiento a su oferta de talentos para tener posibilidades de mantener el impulso.

Voces perdidas en primera línea es el tercer gran desafío que encontramos. Esto ocurre cuando la energía de la empresa se centra cada vez más en los problemas internos que no tienen nada que ver con los clientes, con la perniciosa consecuencia de aumentar la distancia entre el equipo sénior y la primera línea. Nuestras investigaciones muestran que cuando las cosas van mal internamente, el efecto en primera línea —en este caso, los conductores y los clientes— es inmediato y pronunciado.

Los episodios más publicitados de Uber con sus conductores, entre ellos un intercambio desafortunado entre su fundador y un conductor a altas horas de la noche, ejemplifique el problema. Una encuesta para conductores este año mostró que los conductores de Uber están ahora menos satisfechos que los conductores de Lyft. Al mismo tiempo, investigación de la empresa de rastreo Second Measure ha registrado caídas repentinas de la cuota de mercado en las principales ciudades, empezando por el movimiento de clientes frustrados llamado#DeleteUber.

Nuestra investigación sobre los cambios de los directores ejecutivos que han renovado la energía interna y el crecimiento rentable, como los de Starbucks, DaVita, Home Depot, Lego Group y Charles Schwab, revela que la renovación debe empezar en primera línea. Khosrowshahi necesita pasar una gran parte del tiempo sobre el terreno, no en la oficina corporativa, a pesar de toda la presión por hacer lo contrario.

El cuarto tema que afecta a las empresas de rápido crecimiento es erosión de la responsabilidad. Las organizaciones bajo estrés hacen que las personas se centren más en evitar la culpa que en correr riesgos y asumir la responsabilidad de resolver los problemas. El resultado puede ser una cultura tóxica en la que el trabajo en equipo y la confianza se erosionan, en la que nadie es el guardián de los valores. Empleados de empresas en las que las personas no se sienten comprometidas emocionalmente y carecen de confianza solo tienen una cuarta parte de probabilidades de invertir su tiempo en ofrecer nuevas ideas o dedicar más tiempo a resolver un problema de un cliente, ya que aquellos en los que las personas comparten una misión y una responsabilidad. Está claro que Uber tiene un problema cultural, como lo demuestra la investigación dirigida por el exfiscal general Eric Holder, que puso de relieve el deterioro cultural y la toxicidad de la empresa.

Ganar en el juego exterior: demuestre la economía rentable del modelo repetible de Uber

El notable crecimiento de Uber, en el que se basa su valoración de 68 000 millones de dólares, se debió a un modelo repetible a nivel urbano que le ha permitido crecer tan rápido a más de 700 ciudades, un ritmo de expansión casi sin precedentes. Sin embargo, todo el enfoque en los dramas internos que rodean a Kalanick pasa desapercibido el hecho de que el año pasado Uber sufrió pérdidas de 2.800 millones de dólares sobre unos ingresos (después de que los conductores aceptaran sus recortes) de 6.500 millones de dólares. Al defender las cifras, algunos han señalado la muy publicitada estrategia de Amazon de centrarse no en las ganancias sino en desarrollar el negocio como motivo para desestimar esta preocupación. Sin embargo, tras su OPI, las pérdidas de Amazon fueron de millones, no de miles de millones. Además, Amazon tenía un golpe en su negocio principal en línea, donde Uber se enfrenta a más competencia, desde Lyft en los Estados Unidos hasta Grab en el sudeste asiático (con 930 000 conductores). Didi Chuxing adquirió el negocio de Uber en China en 2016 (con más de 400 millones de usuarios en más de 400 ciudades de China, la mayor empresa de viajes compartidos del mundo). Khosrowshahi debe demostrar cómo el modelo de negocio repetible de Uber genera rentable crecimiento.

La historia de las empresas de plataformas tecnológicas basadas en Internet demuestra que, en la fase de crecimiento, es posible que se pierdan posiciones rápidamente. Solo piense en lo rápido que MySpace perdió el negocio de las redes sociales a manos de Facebook. Hoy cuesta creer que, hace poco más de una década, MySpace tenía más visitas que ningún otro sitio de Internet, incluidos Google y eBay. Fue el pionero de las redes sociales, podría decirse que es uno de los mercados con mayor potencial de la historia. Sin embargo, a lo largo del camino, no logró perfeccionar su modelo repetible y, al igual que Uber, se encontró con una tormenta perfecta de factores internos que acabaron con el crecimiento y tropezó a la hora de abordarlos. MySpace fue rápidamente superada por el advenedizo Facebook, cuyo fundador, Mark Zuckerberg, se ha ganado su reputación manteniéndose en estrecho contacto con los detalles del software y la primera línea del negocio. La lección es que la inversión estratégica puede producirse rápidamente.

El nuevo CEO de Uber tiene mucho que hacer y nuestras investigaciones muestran que tendrá que ganar primero por dentro para ganar por fuera. Cuándo estudiamos 28 empresas de unicornios, descubrimos que dos tercios de ellos se estancaron o se tambalearon gravemente debido principalmente a problemas de origen interno que se propagaron hasta contaminar su desempeño en el mercado. El éxito de Uber se basará en que gane rápidamente el juego interno y convierta esa energía en un modelo rentable y repetible con el que sus competidores no puedan obtener beneficios en el mercado y que, en última instancia, los desaliente de reinvertir. Khosrowshahi tiene una batalla entre manos en ambos frentes; también tiene las herramientas para resolverla.