Uber por fin se da cuenta de que los recursos humanos no son solo para reclutar

Susan Fowler, exingeniera de confiabilidad de sitios de Uber, escribió recientemente sobre ella «Un año muy, muy extraño en Uber», caracterizado por una cultura generalizada de presunto acoso sexual. El despacho incluía actividades gerenciales inquietantes y potencialmente ilegales, como que el jefe de Fowler le dijera que la podían despedir por denunciar esas conductas. Igual de llamativa es su descripción de la organización de recursos humanos de Uber, que, según se informa, informó a Fowler de que, dado que el gerente en cuestión tenía un buen desempeño, Recursos Humanos no se sentía cómodo castigándolo.

El CEO de Uber, Travis Kalanick, y miembros destacados del consejo de administración, con la cooperación y el apoyo del director de Recursos Humanos, han iniciado una investigación. Es una respuesta loable. Pero, ¿deben los empleados, los inversores y otros electores aceptar las culturas laborales dañinas en las organizaciones de rápido crecimiento hasta que se produzca una crisis? ¿Son estos problemas de crecimiento aceptables?

En una palabra: no. Los empleados y otros electores deben esperar que Recursos Humanos haga que los líderes rindan cuentas por los riesgos fiduciarios y estratégicos, del mismo modo que se espera que un CFO haga que los líderes rindan cuentas por un patrón arriesgado de uso de los fondos o recursos corporativos. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los líderes de las empresas emergentes son menos expertos en lo que respecta al capital humano, hasta que ya es demasiado tarde.

Un reciente Artículo de recodificación ofrece una perspectiva interesante de la evolución de los recursos humanos en Uber. Sugiere que Kalanick inicialmente vio la función de recursos humanos como una forma de contratar personal para apoyar el rápido crecimiento. A principios de 2016, había 20 socios comerciales de RRHH, que abarcaban a casi 6 000 empleados. Sin embargo, con la partida de varios líderes de recursos humanos de alto nivel a finales de 2016, el director de operaciones Ryan Graves asumió en gran medida el puesto de director de recursos humanos, además de sus otras funciones. Todo esto indica que los líderes de Uber priorizaron los servicios de utilidad inmediata, como la contratación, antes que, por ejemplo, los sistemas de cumplimiento legal, las auditorías y el desarrollo del liderazgo.

Este patrón no es inusual en las organizaciones emergentes y unicornios, y me lo han descrito miembros del consejo de administración, líderes de recursos humanos y otros ejecutivos. En las organizaciones de rápido crecimiento, los recursos humanos están diseñados y cuentan con personal para ofrecer los «servicios» que son más visibles para el equipo de liderazgo; eso normalmente implica la contratación a gran escala. La contratación estelar es vital, por supuesto, pero puede ser fácil para una organización de recursos humanos centrarse miópicamente en la prestación de esos servicios en sus esfuerzos por servir a los líderes y ser un socio estratégico.

Cuando RRHH se convierte únicamente en una carrera por el talento, las juntas directivas y los directores ejecutivos pueden pasar por alto el valor menos obvio pero igualmente vital de gestionar tanto a los nuevos empleados como a los líderes que se enfrentan a demandas cada vez mayores. Con demasiada frecuencia, los líderes ven esas inversiones como una formación costosa sobre cosas que parecen «de sentido común» o sobre temas que pueden darse el lujo de evitar más adelante.

Pero centrarse en un solo elemento de la propuesta de valor de RRHH puede perpetuar la crisis. Si se toleran conductas gerenciales de riesgo mientras RRHH se centra en la contratación, esas conductas pueden considerarse aceptadas. Por el contrario, si los frenos y contrapesos se establecen pronto, pueden considerarse fundamentales para el crecimiento y el valor de la organización. De esta manera, puede que nunca sean necesarias investigaciones de alto perfil, porque una palabra de Recursos Humanos bastará para cortar las cosas de raíz.

Los líderes y directivos de las empresas emergentes (y de todas las demás empresas, francamente) deberían tener la obligación de abordar el riesgo de incumplimiento del capital humano, del mismo modo que se espera que aborden el riesgo de incumplimiento financiero. Como señalamos Pete Ramstad y yo en Más allá de los recursos humanos , los líderes suelen tener marcos mucho mejor desarrollados para la propuesta de valor de la función financiera que para los de recursos humanos. Al parecer, Uber carecía de supervisión sobre las conductas de acoso sexual; parece mucho menos probable que falte esa supervisión en lo que respecta a la financiación. Al principio de su crecimiento, una organización suele tener un comité de auditoría financiera competente, aunque los controles financieros sean bastante mundanos. Sin embargo, cuando se trata de recursos humanos y empleo, los directores ejecutivos, las juntas directivas y otros pueden pasar por alto las tareas básicas del personal, sintiéndose atraídos por objetos brillantes y relucientes como la cultura ágil, la holocracia, las listas de los mejores lugares para trabajar o un espacio físico guay. Eso es como crear una organización financiera para cubrir riesgos exóticos antes de establecer la presentación de informes y el cumplimiento básicos. Y establecer una función de recursos humanos solo para ofrecer excelentes servicios de contratación es como crear una organización financiera para que se dedique únicamente a servicios de informes a los inversores. Ningún consejo permitiría que una función financiera se centrara exclusivamente en la presentación de informes a los inversores o la cobertura de riesgos, pero este tipo de errores son muy comunes en lo que respecta a los recursos humanos.

En cada etapa del crecimiento de la organización y en todos los departamentos, es vital equilibrar las tres propuestas de valor: el control y la conformidad, los servicios y el apoyo a las decisiones, y evitar la constante tentación de invertir en exceso solo en una o dos. Cada uno tiene su lugar. Como han observado muchos líderes de recursos humanos, si los cheques de pago son incorrectos, a nadie le importa la asociación estratégica. En el caso de Uber, podríamos decir que si lo están investigando por acoso sexual, a pocos les importará si sigue una cultura de disrupción o aumenta su personal rápidamente.

Más allá de la mitigación del riesgo, adoptar un enfoque estratégico de la diversidad y la inclusión puede tener beneficios tangibles. Investigación de i4cp sugiere que en las organizaciones con mejor desempeño, los líderes suelen ver la diversidad y la inclusión de manera estratégica, como un apoyo a la cultura organizacional y la innovación.

Hoy en día, Uber no es una empresa emergente, con 11 000 empleados, sin incluir a sus conductores, y un valor de mercado en 2017 en una OPI que se estima entre 28 y 70 000 millones de dólares. Esta base de empleados y recursos financieros son suficientes para justificar una organización de recursos humanos madura y con apoyo que proporcione controles y contrapesos para protegerse contra el mal comportamiento. Como mi colega Ian Ziskin ha observado que una cultura empresarial, ágil e impulsada por el rendimiento no sustituye a una cultura ética, valiente y favorable a las personas. Son dos caras de la misma moneda; una no puede existir sin la otra. Los recursos humanos pueden y deben exigir más a los líderes y viceversa. En última instancia, los consejos de administración, los directores ejecutivos y los inversores obtienen la calidad de liderazgo (y recursos humanos) que exigen y permiten.