Uber no se puede arreglar, es hora de que los reguladores lo cierren

Desde la perspectiva de muchos pasajeros, Uber es una bendición: tarifas más bajas que los taxis, vehículos limpios, conductores corteses, pagos electrónicos sencillos. Sin embargo, la empresa montaje los escándalos revelan que algo va muy mal, y culminaron con la popa de la semana pasada informe del exfiscal general de los Estados Unidos Eric Holder.

Algunas personas atribuyen los traspiés de la empresa a la defectos personales del fundador y director ejecutivo Travis Kalanick. No cabe duda de que esto ha contribuido a los problemas de la empresa, y su renuncia probablemente sea apropiada. Kalanick y otros altos ejecutivos muestran con el ejemplo qué es y qué no es un comportamiento aceptable, y son claramente responsables de las decisiones y prácticas cuestionables de la empresa desde el punto de vista ético y legal.

Pero sugiero que el problema en Uber vaya más allá de una cultura creada por un liderazgo tóxico. La disfunción cultural de la empresa, me parece, se debe a la propia naturaleza de la ventaja competitiva de la empresa: el modelo de negocio de Uber se basa en la infracción de la ley. Y tras haber crecido gracias a la ilegalidad intencional, Uber no puede cambiar fácilmente hacia el seguimiento de las reglas.

La ilegalidad fundamental de Uber

Uber introdujo algunas mejoras importantes en el negocio de los taxis, que en este momento son bien conocidas. Pero cuando la empresa se lanzó, en 2010, la mayoría de las flotas de taxis urbanos utilizaban un despacho moderno con GPS, además de hardware y software personalizados. En ese sentido, Uber se parecía mucho a lo que tenían los operadores tradicionales y hacia dónde se dirigían.

Uber tampoco fue el único que se dio cuenta de que los caros medallones de taxi eran innecesario para viajes reservados con antelación — una táctica que ya utilizan otros emprendedores en muchas ciudades. Uber hizo bien en utilizar aplicaciones para teléfonos inteligentes (no llamadas de teléfono) para permitir a los pasajeros solicitar vehículos, y descubrió importantes ahorros de costes al equipar a los conductores con teléfonos estándar (no con hardware especializado). Pero otros también lo hicieron. En última instancia, la mayoría de los avances técnicos de Uber fueron ideas que la competencia habría ideado en poco tiempo.

La mayor ventaja de Uber con respecto a las empresas tradicionales era utilizar vehículos normales sin licencias especiales ni otros trámites. Con los coches no comerciales normales, Uber y sus conductores evitaron el seguro comercial, la matrícula comercial, las matrículas comerciales, los carnés de conducir especiales, la verificación de antecedentes, las rigurosas inspecciones de los vehículos comerciales y muchos otros gastos. Con estos ahorros, Uber aprovechó una enorme ventaja de costes con respecto a los taxis y los servicios de coches tradicionales. La reducción de los costes de Uber hizo que los precios fueran más bajos para los consumidores, con la consiguiente popularidad y crecimiento. Pero el uso de coches no comerciales era ilegal desde el principio. En la mayoría de las jurisdicciones, las normas antiguas exigían todas las protecciones descritas anteriormente y ninguna excepción permitía lo que Uber había previsto. (Para ser justos, Uber no lo creó, Lyft sí. Más sobre eso más adelante.)

Es más, las capacidades más distintivas de Uber se centran en defender su ilegalidad. Uber creó personal, procedimientos y sistemas de software cuyo propósito era permitir y movilizar a los pasajeros y conductores para que presionaran a los reguladores y legisladores, lo que provocó un desastre político para cualquiera que cuestionara el enfoque de Uber. La falange de abogados de la empresa presentó argumentos perfeccionados a partir de disputas anteriores, mientras que cada jurisdicción abordó Uber de forma independiente y desde borrón y cuenta nueva, normalmente con un equipo de litigios modesto. Los publicistas de Uber presentaron a la empresa como el epítome de la innovación y calificaron a los críticos de títeres actuales atrapados en el pasado.

Con estas tácticas, Uber enturbió las aguas. A pesar de infringir la ley directa y ampliamente aplicable en la mayoría de las jurisdicciones, Uber normalmente se las arreglaba para retrasar o detener la aplicación y, a su debido tiempo, cambiaba la ley para permitir su enfoque. A medida que la visión de la empresa se convirtió en la nueva normalidad, fue fácil olvidar que la estrategia era, desde el principio, claramente ilegal.

Podrido hasta la médula

Uber se enfrentó a un importante desafío al implementar esta estrategia: no es fácil hacer que la gente cometa delitos. De hecho, los empleados se enfrentaban en todo momento a riesgos personales y profesionales al desafiar la ley; dos ejecutivos europeos fueron acusado y arrestado para operar sin los permisos necesarios. Pero Uber logró hacer que la infracción de la ley fuera normal y rutinaria al celebrar su subversión de las leyes relacionadas con los servicios de taxi. Mire el los valores declarados de la empresa — «superentusiasmado», «sé siempre esforzado» y «audaz». El respeto por la ley apenas merece una nota a pie de página.

Los abogados de Uber fueron cómplices de la creación de una cultura de la ilegalidad. En las empresas normales, los gerentes acuden a sus abogados para que les asesoren sobre cómo mantener sus negocios dentro de la ley. No en Uber, cuyo equipo legal, dirigido por el director legal Salle Yoo, anteriormente su consejero general, aprobó su software Greyball (que ocultaba las prácticas de la empresa a los investigadores del gobierno) e incluso, según se informa participó en la contratación de un investigador privado para entrevistar a amigos y colegas de los adversarios del litigio.

Tras haber creado una cultura corporativa que celebra la infracción de la ley, no es casualidad que Uber se enfrentara a un escándalo tras otro. ¿Cómo puede saber un gerente de Uber qué leyes deben seguirse y cuáles ignorarse?

Una carrera hacia el fondo

El famoso financiero del siglo XVI Sir Thomas Gresham observó que el dinero malo expulsa al bueno. Yo sugeriría que lo mismo ocurre con los modelos de negocio ilegales. Si permitimos que un modelo de negocio ilegal florezca en un sector, pronto las empresas de ese sector y otras se darán cuenta de que la astuta estrategia consiste en hacer caso omiso de la ley, pedir perdón en lugar de permiso y esperar lo mejor.

Fue Lyft la primera vez que invitó a los conductores a ofrecer transporte en sus vehículos personales. De hecho, Uber inicialmente prestaba servicio únicamente a través de coches negros con licencia debidamente permitidos para ese propósito. Pero cuando Lyft empezó a ofrecer un servicio más barato con coches normales, Uber tuvo que responder. En una notable publicación de abril de 2013, Kalanick prácticamente admitió que los conductores ocasionales eran ilegales y calificó el enfoque de Lyft de «bastante agresivo» y «sin licencia». (Cuando marqué su publicación por primera vez, en 2015, Uber retiró el documento de su sitio. Pero Archive.org mantuvo un copia. También conservé un captura de pantalla de la primera pantalla del documento, un PDF del documento completo, y un PDF del documento completo para imprimir.) Y en comentarios orales en la conferencia Fortune Brainstorm Tech en junio de 2013, Kalanick dijo que cada viaje de Lyft con un conductor ocasional era «un delito menor», alegando la falta de licencias comerciales y seguro comercial.

Dadas las declaraciones de Kalanick, puede imaginarse que Uber habría presentado una demanda o una queja reglamentaria para detener la competencia desleal por parte de una empresa cuya ventaja provenía de infringir la ley. En cambio, Uber adoptó y amplió el enfoque de Lyft. Otros aprendieron y siguieron: al saber que Uber utilizaría vehículos sin licencia, la competencia también lo hizo, para que no se quedaran atrás. Por lo tanto, al normalizar las infracciones, Uber ha cambiado todo el negocio del transporte urbano y ha dado un ejemplo para otros sectores.

Solucionar el problema

No cabe duda de que, en muchos casos, las empresas que han desarrollado una cultura de gestión disfuncional han cambiado al incorporar nuevos líderes. Se podría pensar, por ejemplo, en los escándalos de sobornos en Siemens, en los que, según todos los indicios, los nuevos líderes devolvieron a la empresa a la innovación y la competencia genuinas en función del mérito.

Pero como el problema de Uber tiene sus raíces en su modelo de negocio, cambiar la dirección no lo solucionará. A menos que el propio modelo sea atacado y castigado, la infracción de la ley seguirá. La mejor manera de hacerlo es castigar a Uber (y a otros que utilizan métodos similares) por las transgresiones cometidas, haciendo cumplir estrictamente las leyes vigentes y hacerlo con poco perdón. Desde su fundación, Uber ha ofrecido literalmente miles de millones de viajes en miles de jurisdicciones, y las multas y sanciones podrían alcanzar fácilmente los cientos de dólares por cada uno de estos viajes.

En la mayoría de las jurisdicciones, el plazo de prescripción no ha caducado, por lo que nada impide presentar demandas por esas infracciones anteriores. Como resultado, la exposición total de la empresa supera con creces su efectivo disponible e incluso su valor contable. Si unas cuantas ciudades siguieran adelante con estas demandas con un éxito moderado, las sentencias resultantes podrían llevar a Uber a la quiebra y demostrar a una generación de emprendedores que sus innovaciones deben cumplir con la ley.

Los fanáticos de Uber podrían argumentar que cerrar la empresa sería tirar al bebé con el agua de la bañera, con los pasajeros y los conductores perdiendo junto con los accionistas de Uber. Pero hay pruebas contundentes que demuestran lo contrario.

Tomemos el caso de Napster. Napster fue muy innovador, ya que puso todas las canciones al alcance del oyente y eliminó las agotaciones de existencias y las visitas a una tienda de discos física. Sin embargo, el enfoque general de Napster se basaba en la ilegalidad y las valiosas innovaciones de la empresa no pudieron deshacer el fundamental robo de propiedad intelectual. Bajo la presión de los artistas y las compañías discográficas, Napster finalmente se vio obligado a cerrar.

Pero la muerte de Napster no condenó a los músicos y oyentes a volver a la vida anterior a su existencia. En cambio, tenemos iTunes, Pandora y Spotify, empresas que conservaban lo mejor y legal de Napster mientras operaban dentro de los límites de la ley de derechos de autor.

Al igual que Napster, a Uber se le atribuye el mérito de ver ineficiencias fundamentales que podrían mejorarse mediante el despliegue inteligente de la TI moderna. Pero eso no basta. La participación en la comunidad mundial exige el respeto y el cumplimiento de la ley. Es tentador descartar esos requisitos cuando una empresa ofrece servicios radicalmente mejorados, como muchos piensan que hizo Uber. Pero al negarnos a hacer cumplir normas claras, como las licencias de vehículos comerciales, recompensamos la infracción de la ley y todas sus desagradables consecuencias. Los tan publicitados defectos de Uber muestran con demasiada claridad por qué no debemos hacerlo.