Dos claves para una empresa social sostenible

El emprendimiento social ha surgido en las últimas décadas como una forma de identificar y provocar un cambio social potencialmente transformador. Las empresas sociales, un híbrido entre la intervención del gobierno y el emprendimiento empresarial puro, pueden abordar problemas que tienen un alcance demasiado limitado como para provocar el activismo legislativo o atraer capital privado.

Para tener éxito, estas empresas deben cumplir tanto los objetivos sociales como las fuertes restricciones financieras. Por lo general, el objetivo es beneficiar a un grupo específico de personas, transformando sus vidas de forma permanente mediante la alteración del equilibrio socioeconómico imperante que redunda en su desventaja. A veces, como ocurre con el emprendimiento ambiental, el beneficio puede extenderse a un grupo más amplio una vez que el proyecto haya presentado una prueba de concepto. Pero lo más frecuente es que el objetivo de la prestación sea un segmento de la sociedad económicamente desfavorecido o marginado que no tenga los medios para transformar sus perspectivas sociales o económicas sin ayuda.

Buen tejido

Cuando los clientes compran alfombras con la etiqueta GoodWeave, saben que sus compras las han tejido sin mano de obra infantil.

En Afganistán, los inspectores de la cadena de suministro de GoodWeave son todas mujeres, por lo que pueden entrar en los barrios de mujeres de los hogares, donde se fabrican la mayoría de las alfombras.

La empresa también debe ser sostenible desde el punto de vista financiero. De lo contrario, el nuevo equilibrio socioeconómico requerirá un flujo constante de subsidios de los contribuyentes o de personas caritativas, que son difíciles de garantizar indefinidamente. Para lograr la sostenibilidad, los costes de una empresa deberían disminuir a medida que aumente el número de sus beneficiarios, lo que permitirá a la empresa reducir su dependencia del apoyo filantrópico o gubernamental a medida que crece.

En algunos casos, una empresa social puede incluso generar un negocio rentable. A finales de la década de 1970, por ejemplo, Muhammad Yunus consiguió financiación para llevar a cabo un experimento en el que a prestatarios muy pobres se les concedían pequeños préstamos. El experimento se convirtió en el famoso Banco Grameen, una empresa social sostenible desde el punto de vista financiero que presta servicios a los bangladesíes desfavorecidos. Cuando otros en todo el mundo se dieron cuenta de que era posible obtener beneficios cuantiosos prestando a los pobres, adoptaron el modelo Grameen, lo que amplió enormemente el impacto de la innovación inicial de Yunus.

¿Qué pueden hacer los emprendedores sociales para aumentar sus posibilidades de lograr la sostenibilidad y quizás incluso la rentabilidad? Creemos que tenemos una respuesta. Durante los últimos 15 años, hemos estudiado de cerca a emprendedores sociales de éxito a través de nuestro trabajo para la Fundación Skoll, que fue creada en 1999 por el empresario de internet Jeffrey Skoll. Cada año, la fundación otorga el Premio Skoll de Emprendimiento Social (SASE) a un número reducido de personas. Hasta la fecha, más de 100 emprendedores sociales que representan a 91 organizaciones han recibido los premios Skoll.

Al estudiar a estos líderes y sus empresas, hemos descubierto que todos se centran en cambiar dos características de un sistema existente —los actores económicos involucrados y la tecnología habilitadora aplicada— para crear modelos financieros sostenibles que puedan cambiar permanentemente el equilibrio social y económico de sus beneficiarios objetivo. En las páginas siguientes describiremos cómo los empresarios representativos han realizado estos cambios con éxito.

Los actores

Los problemas sociales y económicos suelen reflejar un desequilibrio de poder entre los actores económicos involucrados. La industria de alfombras tejidas a mano de la India ofrece un excelente ejemplo de esta dinámica. A principios de la década de 1980, el activista por los derechos de los niños Kailash Satyarthi, ganador junto con Malala Yousafzai del Premio Nobel de la Paz de 2014, vio que los niños pobres eran presa fácil para los agentes de mano de obra que contrataban trabajadores para varias industrias de la India, incluida la confección de alfombras.

Los emprendedores sociales añaden nuevos actores a un sistema existente: los clientes y el gobierno.

Capturados por estos intermediarios, los vendían a dueños de negocios, quienes los obligaban a trabajar 12 o más horas al día en condiciones brutales, con sus pequeñas manos produciendo las hermosas pero baratas alfombras que exigían los minoristas. Tres grupos de actores (propietarios, agentes laborales y minoristas) dominaban la industria de las alfombras hechas a mano del país, y sus intereses entrelazados perpetuaban un equilibrio particularmente feo que los beneficiaba al explotar a los niños.

En situaciones como esta, hemos observado, los emprendedores sociales tienen como objetivo transformar el equilibrio añadiendo nuevos actores a un sistema existente. Estos actores se dividen en dos categorías: los clientes, cuya función es cambiar el equilibrio del poder; y el gobierno, cuya función es alterar la economía.

Los clientes y la energía.

Satyarthi comenzó su carrera en el activismo principalmente mediante la promoción y la organización de redadas en empresas, con la esperanza de poder crear conciencia sobre la explotación infantil. Recuerda el momento en el que se obligó a admitir que este enfoque nunca cambiaría el sistema. Tras una redada desgarradora pero exitosa, se dirigía a su casa cuando se enfrentó a otro grupo de agentes de mano de obra que subían a un tren con docenas de niños destinados a una vida de servidumbre. Se dio cuenta de que liberar a 10, 20 o 200 niños, cuando otros 200 o 2000 vendrían justo detrás de ellos, no era la solución.

Descubrió que lo que podría marcar la diferencia eran los consumidores ilustrados que se negarían a comprar alfombras hechas con mano de obra esclava. La perspicacia de Satyarthi llegó cuando una anciana le dijo que había comprado una alfombra sin saber cómo se había hecho, pero cuando se enteró de que probablemente la habían tejido niños trabajadores, sintió que no tenía más remedio que tirarla a la basura. «Soy muy vieja», le dijo a la activista, «pero usted es muy joven, tiene que hacer algo para que pueda comprar una alfombra nueva».

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Satyarthi se dio cuenta de que esta mujer representaba a otras personas a las que se les podría educar para que evitaran los productos producidos mediante la explotación en favor de los que se producen de manera responsable. A mediados de la década de 1990, lanzó Rugmark (ahora GoodWeave Internacional) como el primer plan de etiquetado voluntario para certificar las alfombras producidas sin trabajo infantil en el sur de Asia.

En la actualidad, GoodWeave opera en todo el mundo y se centra en los principales mercados minoristas y las principales regiones productoras de alfombras de Asia. Más de 130 importadores y minoristas de alfombras, incluida Target, se han comprometido a adquirir alfombras tejidas certificadas por GoodWeave. Satyarthi comprendió, al igual que muchos otros emprendedores sociales que están introduciendo sistemas de certificación en una amplia variedad de industrias, que los consumidores representan un medio potente y sostenible de alterar un equilibrio social subóptimo. Mientras las etiquetas de certificación se basen en esfuerzos creíbles y bien concebidos, informarán y motivarán a los consumidores mediante una mayor transparencia. Cuando un número suficiente de consumidores votan con sus carteras, los minoristas y los proveedores reciben el mensaje, y sistemas enteros se alteran para siempre.

Gobierno y economía.

Varios emprendedores sociales exitosos han generado un mejor equilibrio al hacer que el gobierno pase de estar al margen a un lugar mucho más productivo del sistema. Esta nueva función aprovecha la eficacia de los impuestos de los ciudadanos o, en el caso de las economías emergentes, de la ayuda al desarrollo de los países ricos, lo que hace que los servicios gubernamentales sean más valiosos. El Equipo de conservación de la Amazonía (ACT), por ejemplo, ha abordado el problema de la deforestación de la cuenca del Amazonas al convertir al gobierno de Brasil en un actor más eficaz en un sistema que antes enfrentaba principalmente a los pueblos indígenas contra los madereros, ganaderos y mineros que reclamaban cada vez más de la cuenca para su desarrollo, arrasando millones de hectáreas de bosque —a menudo de forma ilegal— en el proceso. Aunque los pueblos amazónicos han considerado durante generaciones vastas extensiones de la cuenca como propias, su existencia era cada vez más débil y tenían pocos medios de hacer valer el control sobre esas tierras.

Pero cuando Brasil se dio cuenta del enorme problema de la deforestación, el gobierno poco pudo hacer dada la magnitud de las infracciones. Una y otra vez descubrió que cuando se identificó el uso ilegal de las tierras de los pueblos indígenas en la selva tropical, los daños ya estaban hechos.

La principal innovación de ACT fue equipar a los pueblos indígenas con dispositivos GPS portátiles y entrenarlos para que cartografiaran sus tierras ancestrales. Los mapas resultantes les permitieron defender sus propios intereses de manera más eficaz al proporcionar al gobierno la información necesaria para la conservación de la selva tropical. Con sus territorios claramente identificados, los pueblos tribales podrían supervisar y proteger las tierras de las que dependía su forma de vida. Este sistema distribuido de supervisión y conservación superó con creces a cualquier enfoque centralizado. El equilibrio de poder en la lucha con los intereses comerciales se desplazó de manera rentable en favor de los pueblos indígenas, lo que contribuyó a una conservación más eficiente y eficaz.

La tecnología

Los agentes económicos y sociales utilizan las estructuras, los modelos de negocio y las herramientas para lograr los fines deseados en un equilibrio existente. Los actores y sus medios de operación —las «tecnologías» de participación que utilizan— se combinan para hacer que el equilibrio sea injusto y subóptimo. Por lo tanto, una segunda forma de efectuar un cambio es mejorar drásticamente la tecnología de un sistema y, al mismo tiempo, dejar a los actores actuales en su lugar. Esta mejora se logra de tres maneras: sustitución, creación o reutilización.

APOPO

Bart Weetjens, que había tenido ratas de mascotas de la infancia, se dio cuenta de que podían ponerlas a trabajar detectando minas terrestres. Los roedores se pueden entrenar y pesan tan poco que no detonarían las minas. Desde entonces, su organización, APOPO, ha utilizado ratas para ayudar a limpiar más de 8 millones de metros cuadrados de tierra de unas 1000 bombas sin explotar. Las ratas también han identificado a más de 7 000 pacientes con tuberculosis, muchos de los cuales inicialmente las clínicas locales consideraron que estaban libres de la enfermedad.

Sustituya una tecnología clave por una más económica.

Varios ganadores de SASE lo han conseguido al identificar una tecnología de menor coste que pueda sustituir al estándar vigente en una función o componente del producto determinados.

Bart Weetjens, el fundador de APOPO , se dio cuenta de que el mayor obstáculo para la limpieza de las minas terrestres era el alto costo de las tecnologías predominantes, que incluían equipos caros y perros entrenados. Para los países plagados de minas, era difícil encontrar maquinaria de desminado; además, el peso de los perros los hacía vulnerables a la muerte por la explosión de una mina. En consecuencia, los esfuerzos por limpiar los campos minados tardaron en cobrar impulso. Como tenía ratas como mascotas de la infancia, Weetjens sabía que eran lo suficientemente inteligentes y entrenables como para olfatear minas terrestres. Demostró que las ratas gigantes africanas con bolsa eran perfectas para ese trabajo, ya que pesaban tan poco que no detonarían las minas. Los países y las organizaciones pueden utilizar los servicios de la APOPO para retirar minas a un coste radicalmente inferior y, por lo tanto, desminar más tierras más rápido de lo que era posible antes. (Weetjens también ha entrenado a sus ratas para que detecten la tuberculosis en las muestras de esputo. Esta «tecnología» barata y fácilmente disponible permite a las clínicas remotas y aisladas identificar la tuberculosis y hacer que los pacientes comiencen el tratamiento antes.)

En entornos en los que los profesionales de la medicina escasean o tienen poco tiempo, muchos emprendedores sociales han descubierto que los paraprofesionales pueden ofrecer resultados sobresalientes. En el África subsahariana, la escasez de médicos y enfermeras es particularmente aguda, por lo que la organización sin fines de lucro Móvil médico equipa los teléfonos de las trabajadoras de salud comunitarias con aplicaciones que ayudan a las trabajadoras a hacer de todo, desde rastrear los inventarios de medicamentos hasta registrar los nuevos embarazos, tareas que, de otro modo, recaerían en manos de los profesionales, lo que las distrae de sus responsabilidades más especializadas y críticas.

En otro ejemplo, madres 2 madres capacita a «madres mentoras» para que vigilen a las mujeres embarazadas seropositivas. Se ha demostrado que esta ayuda aumenta el cumplimiento por parte de estas últimas de los exigentes regímenes de tratamiento necesarios para aumentar sus probabilidades de dar a luz a bebés sanos y seronegativos. Como beneficio adicional, las madres mentoras de M2M aprovechan la enorme inversión de la comunidad internacional en antirretrovirales y otros medicamentos para combatir el SIDA.

Un nuevo modelo de proyectos públicos

Aunque el emprendimiento social comenzó de lleno en el mundo privado sin fines de lucro, ahora se pueden

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En los Estados Unidos, Líderes de salud capacita a los estudiantes universitarios para que «receten» lo que los médicos harían si tuvieran el tiempo y la información: servicios de apoyo social no médicos para los muchos pacientes pobres o con dificultades que utilizan las clínicas de salud pública o las salas de emergencia de los hospitales. La organización reconoce que estos pacientes tienen más probabilidades de recuperarse de una enfermedad si se satisfacen sus necesidades de comida, alojamiento y transporte. Los mejores resultados de salud reducen la carga de trabajo de los médicos y enfermeras y la carga de costes para el sistema de salud pública.

Cree una nueva tecnología habilitadora.

Hemos observado que los emprendedores sociales también tienen éxito al proporcionar o crear una nueva tecnología que permite a los usuarios hacer cosas que antes no podían hacer. Por ejemplo, antes de que Matt Flannery y Jessica Jackley crearan el Plataforma Kiva, era casi imposible que los prestamistas a pequeña escala de los países ricos prestaran a pequeños prestatarios de los países pobres. Los posibles prestamistas no tenían forma de canalizar los fondos a través de las instituciones de microfinanciación (IMF), que están reguladas en gran medida como bancos por los países en los que tienen su sede. En cambio, tuvieron que seguir con las donaciones caritativas haciendo donaciones a ONG que ofrecían programas de microfinanciación en los países pobres.

Medic Mobile equipa los teléfonos de los trabajadores de salud comunitarios con aplicaciones de un valor incalculable.

La plataforma Kiva ofrece una tecnología para superar estas barreras. Permite a los microprestamistas de todo el mundo conceder préstamos de tan solo 25 dólares a microprestatarios de los países pobres. Kiva gestiona los costes y requisitos legales y de las transacciones con su red global de IMF y valida a los prestatarios a través de socios locales. Los costes de transacción de ambas partes se han desplomado a medida que más prestamistas y prestatarios han empezado a utilizar la plataforma. Kiva va camino de facilitar más de mil millones de dólares en micropréstamos en los próximos dos años. Ha disfrutado de una tasa de reembolso del 98% desde su fundación, en 2005, y su ratio entre ingresos ganados e ingresos cotizados aumenta cada año.

Reutilizar una tecnología habilitadora existente.

El tercer mecanismo es similar al segundo. Sin embargo, en lugar de crear una nueva tecnología, el emprendedor social reutiliza una existente desde un contexto diferente.

La ganadora del SASE Victoria Hale, excientífica de una empresa farmacéutica y empleada de la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos, creó el Instituto de OneWorld Health (IoWh) con el fin de recorrer las estanterías de las compañías farmacéuticas en busca de medicamentos que se consideran inadecuados para los mercados del mundo desarrollado e incapaces de generar beneficios en el mundo en desarrollo. Ella razonó que parte de esta propiedad intelectual latente podría reutilizarse para combatir las enfermedades endémicas en las partes más pobres del mundo. Uno de los primeros objetivos para iOWH, que posteriormente se fusionó con el organización mundial de la salud Path, era la leishmaniasis visceral (fiebre negra), una enfermedad transmitida por las moscas que infecta a medio millón de personas y mata a 30 000 cada año, principalmente en las zonas rurales de la India y África Oriental. La tasa de mortalidad de la fiebre negra no existía porque la enfermedad fuera incurable sino porque el tratamiento era prohibitivamente caro.

Hale identificó un fármaco que se había desarrollado por completo pero que ya no se producía, la paromomicina, que creía que podría usarse para curar la fiebre negra. Los ensayos clínicos en la India le dieron la razón. La eliminación de los enormes costes del desarrollo de fármacos permitió a IoWH persuadir al gobierno indio de que pusiera la paromomicina a disposición, lo que convirtió «prohibitivamente caro» en «salvar vidas» para los afectados.

Amazon

Enero de 2010

Febrero de 2011

El sistema de monitoreo de Imazon, de renombre mundial, puede rastrear la tala, la tala de carreteras pequeñas y los incendios en la selva amazónica, lo que ayuda a detener la deforestación y la degradación. La organización utiliza sus datos que se actualizan periódicamente para iniciar un debate franco e impulsar la acción, trabajando con los gobiernos para detener las operaciones ilegales.

Mientras tanto, en la cuenca del Amazonas, una vez más, el ganador del SASE Amazon anticipó alrededor de una década la reutilización de la infraestructura de satélites públicos por parte de Google Earth. El gobierno de los EE. UU. y otros organismos construyeron la infraestructura e incurrieron en todos los costes de investigación, desarrollo y otros costes de capital; Google la adquirió y reutilizó para ofrecer un servicio popular.

Imazon reutilizó la misma infraestructura para rastrear los cambios en tiempo real en la cuenca del Amazonas, con especial hincapié en la construcción de nuevas carreteras en la selva tropical. Históricamente, dado el tamaño y la lejanía de este terreno, los madereros ilegales podían construir una carretera ilegal y utilizarla para talar ilegalmente durante años antes de que los descubrieran y cerraran. La aplicación de la tecnología satelital por parte de Imazon y su asociación con el gobierno y los medios de comunicación revelan las operaciones de tala y otras incursiones para poder identificar, detener y procesar a los autores.

Un enfoque combinado

Las estrategias que hemos descrito para triunfar en el emprendimiento social no se excluyen mutuamente. Muchos ganadores del SASE recurren a varios de ellos para lograr un nuevo equilibrio sostenible para sus electores objetivo. Por ejemplo, Debbie Aung Din Taylor y Jim Taylor, de Diseños de proximidad, comprendió que transformar el sector agrícola de los pequeños agricultores de Myanmar les obligaba a funcionar a toda máquina: tenían que reducir los costes que tradicionalmente se asocian a una empresa emergente, reducir los costes operativos del diseño y el desarrollo de los productos, captar clientes, cambiar el papel del gobierno y mejorar continuamente sus soluciones tecnológicas.

En Myanmar, donde ambos trabajan desde 2004, los pequeños agricultores son la columna vertebral del país: más del 70% de la población depende de la agricultura y la mayoría de los agricultores cultivan parcelas de subsistencia en zonas rurales. Solo ahora que acaba de salir de décadas de dictadura, el gobierno no tiene los recursos financieros ni la capacidad para apoyar a esta población. Las empresas del sector privado que ingresan a la región se centran en los productores de arroz más grandes y sofisticados, cuya producción se puede sumar para satisfacer la demanda del mercado. Y es más probable que los donantes se sientan atraídos por los programas de salud o educación que por las necesidades de los pequeños agricultores. A los agricultores rurales se les deja ganarse la vida por sí mismos, y se les niega de hecho la información, las herramientas y la formación que reducirían su vulnerabilidad y aumentarían su productividad.

Los Taylor estaban decididos a transformar este miserable equilibrio. Proximity, una organización ágil, centrada y empresarial desde el principio, comenzó su andadura como una oficina rural para Empresas de desarrollo internacional, una ONG de productos agrícolas consolidada, que redujo significativamente sus costes de puesta en marcha. A medida que evolucionaba y se convertía en una entidad independiente, su siguiente tarea consistía en averiguar cómo reducir significativamente los costes de I+D de los productos. Lo hizo de dos maneras: asociándose con el Instituto de Diseño Hasso Plattner de Stanford y contratando activamente «becarios» y pasantes de diseño de bajo coste, con talento y muy motivados.

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Entender a sus clientes rurales pobres permite a Proximity satisfacer sus necesidades en todos los ámbitos. La organización diseña sus bombas y otros productos de riego para que sean eficaces, duraderos y asequibles, y analiza sus semillas para garantizar que las cosechas estén sanas. Sin embargo, un número importante de agricultores de Myanmar no pueden permitirse nuevas reservas de semillas ni siquiera el dispositivo más económico, por lo que Proximity ha añadido el microcrédito a su conjunto de servicios. Además, complementa sus productos y servicios financieros con asesoramiento, proporcionando la asistencia técnica que, de otro modo, podrían prestar los servicios de extensión agrícola de un país. Por último, la organización colabora hábilmente con el gobierno, que lo considera un asesor de confianza en temas de seguridad alimentaria y un recurso para la formación de oficiales de agricultura.

La reingeniería de los costes operativos de Proximity le ha permitido mejorar y ampliar constantemente su línea de productos y servicios. Esto, a su vez, ha aumentado la demanda del mercado, ha aumentado la base de clientes de la organización, ha aumentado drásticamente los ingresos y, lo que es más importante, ha mejorado sustancialmente la seguridad alimentaria y los medios de vida de millones de personas.

Los funcionarios del gobierno, los activistas sociales y los emprendedores empresariales relacionados con las grandes transformaciones sociales que han mejorado nuestro mundo pueden no haberse imaginado lo que lograrían sus innovaciones; muchos no vivieron para verlo suceder. Martin Luther King Jr. es un ejemplo conmovedor. Lo mismo puede ocurrir con los emprendedores sociales actuales. Pero su método híbrido ayuda a crear cambios de formas que serían difíciles para el gobierno o las empresas.

Sin duda, perseguir un objetivo social mientras se ve limitado por el requisito de la sostenibilidad financiera es difícil. Sin embargo, las pruebas que vemos en nuestro trabajo en la Fundación Skoll muestran que muchos emprendedores están logrando, en entornos de todo el mundo, crear empresas sociales escalables para transformar las circunstancias infelices de un gran número de personas. El patrón claramente emergente de sus éxitos puede servir de valiosa hoja de ruta para otros y, por lo tanto, acelerar el viaje de la sociedad hacia un futuro mejor y más justo.