Convertir las metas en resultados: el poder de los mecanismos catalíticos

La mayoría de los ejecutivos tienen un objetivo grande, peludo y audaz. Uno sueña con hacer que su marca sea más popular que Coca Cola; otro aspira a crear el sitio web más lucrativo del ciberespacio; otro anhela ver a su organización actuar con las agallas necesarias para deponer a su archirrival. Así también, la mayoría de los ejecutivos esperan fervientemente que sus enormes objetivos se hagan realidad. Con ese fin, escriben declaraciones de visión, pronuncian discursos y lanzan iniciativas de cambio. Diseñan programas de incentivos complicados, formalizan las normas y las listas de verificación y redactan políticas y procedimientos. En otras palabras, con las mejores intenciones, crean capa tras capa de burocracia embrutecedora. ¿Sorprende que sus sueños tremendamente ambiciosos rara vez se hagan realidad?

Pero las empresas no tienen que actuar de esa manera. Durante los últimos seis años, he observado y estudiado una herramienta de gestión sencilla pero extremadamente poderosa que ayuda a las organizaciones a convertir las metas en resultados. Lo he codificado hace poco; lo llamo mecanismo catalítico. Los mecanismos catalíticos son el vínculo crucial entre los objetivos y el rendimiento; son un medio galvanizador y no burocrático de convertir uno en otro. Dicho de otra manera, los mecanismos catalíticos son para las visiones lo que los elementos centrales de la Constitución de los Estados Unidos son para la Declaración de Independencia: dispositivos que traducen las aspiraciones elevadas en una realidad concreta. Hacen que sean alcanzables metas grandes, peludas y audaces.

Mis investigaciones indican que pocas empresas, quizás solo 5% o 10%—actualmente emplean mecanismos catalíticos y algunos de ellos ni siquiera saben que sí. También he descubierto que los mecanismos catalíticos son relativamente fáciles de crear e implementar. Dada su eficacia, son quizás los dispositivos más infrautilizados (y más prometedores) que los ejecutivos pueden utilizar para lograr sus grandes, complicadas y audaces metas, o BHAG. (Para obtener más información sobre los BHAG, consulte el inserto «Anatomía de un BHAG».)

Los mecanismos catalíticos son los dispositivos más prometedores que los ejecutivos pueden utilizar para lograr sus grandes, ambiciosos y audaces objetivos.

Anatomía de un BHAG

En nuestra investigación para Construido para durar, Jerry Porras y yo descubrimos que las grandes empresas más perdurables crean y persiguen los BHAG (que se pronuncia Bee-hags y

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Pensemos en Granite Rock, una empresa de 99 años de Watsonville (California) que vende grava triturada, hormigón, arena y asfalto. Hace doce años, cuando los hermanos Bruce y Steve Woolpert fueron copresidentes, regalaron a su empresa un nuevo BHAG. Granite Rock proporcionaría una satisfacción total a los clientes y se ganaría una reputación de servicio que igualara o superara la de Nordstrom, los exclusivos grandes almacenes que es mundialmente famoso por deleitar a sus clientes. No es precisamente un objetivo tímido para una aburrida empresa familiar cuyos empleados son en su mayoría personas duras y sudorosas que explotan canteras de rocas y cuyos clientes —principalmente trabajadores de la construcción y contratistas duros y sudorosos— no se dejan deslumbrar fácilmente.

Ahora pare y piense un minuto: ¿Qué se necesitaría para alcanzar realmente un objetivo tan ambicioso? La mayoría de la gente piensa automáticamente en impulsar el liderazgo. Pero esa no era una opción para Granite Rock, ya que los Woolpert son un clan tranquilo, reflexivo y aficionado a los libros. La respuesta tampoco estaba en organizar eventos de alboroto o lanzar grandes iniciativas de servicio al cliente. Los hermanos habían visto esos esfuerzos en otras empresas y creían que tenían poco efecto duradero.

En cambio, optaron por implementar una política nueva y radical llamada «salarios cortos». En la parte inferior de cada factura de Granite Rock se lee: «Si no queda satisfecho por algún motivo, no nos pague por ello. Simplemente tache el concepto, escriba una breve nota sobre el problema y devuelva una copia de la factura junto con el cheque para el resto».

Permítame dejar claro lo de los salarios cortos. No es una política de devoluciones. Los clientes no necesitan devolver el producto. No necesitan llamar y quejarse. Tienen total poder discrecional para decidir si pagar y cuánto, en función de su nivel de satisfacción.

Para poner en perspectiva la naturaleza radical de los salarios cortos, imagine pagar los billetes de avión después del vuelo y tener el poder de pagar menos según su experiencia de viaje, no solo en el aire, sino también durante la venta de billetes y el desembarque. O supongamos que las universidades emitieron facturas de matrícula al final del semestre con la siguiente declaración: «Si no está satisfecho con la dedicación del profesor en algún curso, simplemente tache ese curso y envíenos un cheque de matrícula por el resto». O supongamos que la factura de su teléfono móvil incluye una declaración que diga: «Si no está satisfecho con la calidad de la conexión de alguna llamada, simplemente identifíquela, dedúzcala del total y envíe un cheque por el resto».

En los años transcurridos desde su creación, la escasez de salarios ha tenido un impacto profundo y positivo en Granite Rock. Sirve como sistema de advertencia y proporciona comentarios difíciles de ignorar sobre la calidad del servicio y los productos. Impulsa a los directivos a rastrear sin descanso las causas fundamentales de los problemas para evitar que se repitan los pagos cortos. Es una señal tanto para los empleados como para los clientes de que Granite Rock se toma muy en serio la satisfacción del cliente, de una manera que va mucho más allá de las consignas. Por último, impide que Granite Rock disfrute de la gloria de su notable éxito.

Y ha tenido éxito, como se ha dicho ampliamente. La pequeña empresa —solo tiene 610 empleados— ha ganado cuota de mercado de manera constante en un negocio de materias primas dominado por gigantes, al tiempo que cobra un 6% prima de precio. Ganó el prestigioso Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en 1992. Y su desempeño financiero ha mejorado significativamente, desde márgenes muy reducidos hasta ratios de beneficio que compiten con compañías como Hewlett-Packard, que tiene una declaración antes de impuestos de aproximadamente el 10%%. Sin duda, la escasez de salarios fue un dispositivo fundamental para hacer realidad el BHAG de los hermanos Woolpert.

Cinco partes de un todo

Obviamente, no todas las empresas deberían establecer salarios cortos. Más bien, las empresas deberían tener mecanismos catalíticos tan poderosos como los salarios cortos. Entonces, ¿cuál es la diferencia entre un mecanismo catalítico y la mayoría de los dispositivos de gestión tradicionales, como las políticas de contratación y compensación de la empresa? Los mecanismos catalíticos comparten cinco características distintas. (Consulte el gráfico «Mecanismos catalíticos: romper con la tradición».) Analicémoslos uno por uno.

Mecanismos catalíticos: romper con la tradición Los mecanismos catalíticos comparten cinco características distintas que los distinguen de los controles tradicionales.

Característica 1: Un mecanismo catalítico produce los resultados deseados de formas impredecibles.

Cuando los ejecutivos identifican un objetivo organizacional audaz, lo primero que suelen hacer es diseñar una plétora de sistemas, controles, procedimientos y prácticas que parecen propensos a hacerlo realidad. Ese proceso se denomina alineación y es muy popular en el mundo de la gestión, tanto entre los académicos de negocios como entre los ejecutivos. Después de todo, la alineación tiene sentido. Si quiere que su marca sea más popular que la Coca-Cola, más le vale medir la eficacia de la publicidad y recompensar a los directores de marketing que tengan éxito con grandes bonificaciones. Pero el problema, como he dicho, es que los controles que sustentan la alineación también crean burocracia, y no debería ser noticia para nadie que la burocracia no genere resultados extraordinarios.

No me malinterprete. La burocracia puede ofrecer resultados, pero será mediocre porque la burocracia conduce a la previsibilidad y la conformidad. La historia nos demuestra que las organizaciones alcanzan la grandeza cuando se permite a las personas hacer cosas inesperadas, demostrar iniciativa y creatividad, salirse del camino previsto. Ahí es cuando se obtienen resultados encantadores, interesantes y sorprendentes.

Tome 3M. Durante décadas, sus ejecutivos han soñado con tener un flujo constante de nuevos y fantásticos productos. Para lograrlo, en 1956, la empresa instituyó un mecanismo catalítico que ya es bien conocido: se insta a los científicos a gastar 15% de su tiempo experimentando e inventando en el área que elijan. ¡Qué poco burocrático! A nadie se le dice en qué productos trabajar, solo cuánto trabajar. Y esa flexibilización de los controles ha llevado a una serie de innovaciones rentables, desde las famosas notas adhesivas hasta ejemplos menos conocidos, como las matrículas reflectantes y las máquinas que sustituyen las funciones del corazón humano durante la cirugía. Las ventas y los beneficios de 3M se han multiplicado por más de 40 desde que se instituyó la 15% regla. El mecanismo ha ayudado a generar rentabilidades bursátiles acumuladas 36% por encima del mercado y le ha valido a la empresa un puesto frecuente entre los diez primeros de Fortuna la lista de los más admirados.

En una feliz coincidencia, la variación provocada por los mecanismos catalíticos obliga a que se produzca el aprendizaje. Supongamos que se propone escalar la escarpada pared rocosa de 3000 pies de El Capitán en el valle de Yosemite. Una vez pase la pista 15, no podrá retirarse de su ruta en particular: tiene, a fuerza de la naturaleza, 100% cometido. Aunque no puede predecir cómo superará los lanzamientos restantes, tendrá que improvisar sobre la marcha, puede predecir que inventará una forma de llegar a la cima. ¿Por qué? Porque la realidad de no tener una retirada fácil lo obliga a llegar a la cima. Los mecanismos catalíticos tienen el mismo efecto. La escasa paga de Granite Rock compromete a la empresa a lograr la total satisfacción de los clientes. Cada vez que un cliente paga menos, Granite Rock aprende o inventa una forma de gestionar sus operaciones de manera más eficaz. En última instancia, estos nuevos conocimientos conducen a mejores resultados, ya que hacen que el mecanismo catalítico forme parte de un círculo virtuoso de variación, aprendizaje, mejora y mejora de los resultados.

Mi dispositivo de «bandera roja» también ilustra ese círculo. Cuando empecé a enseñar a los estudiantes de MBA de Stanford mediante el método de los casos en 1988, me di cuenta de que un número reducido de ellos tendía a dominar el debate. También me di cuenta de que no había correlación entre el grado de agresividad vocal y lo mucho que estos alumnos mejoraron la experiencia de aprendizaje general de la clase. Algunos estudiantes de canto tenían mucho que aportar; a otros simplemente les gustaba oírse hablar. Peor aún, al charlar con los estudiantes después de clase, me di cuenta de que algunas de las personas más silenciosas hacían contribuciones importantes, pero eran selectivas o tímidas a la hora de compartirlas. Además, al ver de 15 a 20 manos levantadas a la vez, no tenía forma de saber cuál representaba una visión realmente significativa y me di cuenta de que con frecuencia me perdía la mejor contribución de algunos estudiantes durante todo el trimestre.

Resolví ese problema dando a cada alumno una hoja de papel de color rojo brillante de 8,5 x 11 pulgadas al principio de cada trimestre. Tenía las siguientes instrucciones: «Esta es su señal de alerta para el trimestre. Si levanta la mano con la bandera roja, el aula se detendrá para usted. No hay restricciones en cuanto a cuándo y cómo utilizar su señal de alerta; la decisión está totalmente en sus manos. Puede utilizarlo para expresar una observación, compartir una experiencia personal, presentar un análisis, estar en desacuerdo con el profesor, desafiar a un huésped del CEO, responder a un compañero de estudios, hacer una pregunta, hacer una sugerencia o lo que sea. No habrá penalización alguna por el uso de una señal de alerta. Su bandera roja solo se puede usar una vez durante el trimestre. Su señal de alerta es intransferible; no puede regalársela ni vendérsela a otro estudiante».

No tenía ni idea precisa de lo que pasaría cada día en clase. Sin embargo, el dispositivo de bandera roja creó rápidamente una mejor experiencia de aprendizaje para todos. En un caso, permitió a un estudiante indio muy reflexivo y tranquilo desafiar a Anita Roddick sobre las prácticas de fabricación del taller de carrocería en el Tercer Mundo. Roddick, un carismático CEO con puntos de vista feroces, suele dominar cualquier debate. La señal de alerta la obligó a escuchar a un crítico. El animado intercambio entre estas dos personas apasionadas y bien informadas produjo más aprendizaje que cualquier otra cosa que pudiera haber escrito. Sin la señal de alerta, habríamos tenido otra sesión de «Soy CEO y permítame explicarle cómo son las cosas».

En otra situación, una estudiante usó su señal de alerta para decir: «Profesor Collins, creo que hoy está haciendo un trabajo particularmente ineficaz al dirigir la clase. Está liderando demasiado con sus preguntas y ahogando nuestro pensamiento independiente. Pensemos por nosotros mismos». Fue un momento difícil para mí. Mi BHAG como profesor consistía en crear la clase más popular de la escuela de negocios y, al mismo tiempo, imponer la mayor carga de trabajo y los estándares diarios más estrictos. El sistema de alerta me hizo ver que mi propio estilo de hacer preguntas se interponía en el camino de mi sueño, pero también me señaló el camino a la mejora, una vez más, en beneficio de todos.

Curiosamente, ningún otro profesor del campus adoptó la señal de alerta. Uno de ellos me dijo: «No me imagino hacer eso. Es decir, nunca se sabe lo que puede pasar. Nunca podría renunciar a tanto control en mi clase». Lo que él y otros pasaron por alto fue una gran paradoja: al ceder el control y disminuir la previsibilidad, se aumenta la probabilidad de obtener resultados extraordinarios.

Característica 2: Un mecanismo catalítico distribuye la energía en beneficio del sistema en general, a menudo para gran incomodidad de quienes tradicionalmente tienen el poder.

Con suficiente poder, los ejecutivos siempre pueden hacer que la gente pase por el aro. Si lo que buscan es el servicio de atención al cliente, por ejemplo, pueden amenazar con despedir para obligar a los vendedores a sonreír y actuar de manera amable. Si buscan mayores beneficios por tienda, pueden pagar a los empleados según el flujo. Y si el sueño es aumentar la cuota de mercado, solo pueden ascender a los directivos que lo hagan realidad.

Pero considere cómo funcionan los mecanismos catalíticos. Los salarios cortos distribuyen el poder entre el cliente, para gran disgusto de los ejecutivos de Granite Rock, pero hacia el objetivo mayor de la mejora continua en beneficio tanto de los clientes como de la empresa. La señal de alerta distribuye el poder a los estudiantes, para gran malestar del profesor, pero para mejorar en última instancia el aprendizaje en general. Los fundadores de los Estados Unidos entendieron este punto cuando redactaron la Constitución. Al fin y al cabo, la Constitución es el conjunto de mecanismos catalíticos que refuerzan y apoyan la visión nacional. La votación, el sistema de frenos y contrapesos, los dos tercios de los votos a favor de la enmienda, el proceso de destitución: dispersan el poder de una fuente central, para gran malestar de quienes buscan el poder, pero en beneficio de la nación en general.

Los mecanismos catalíticos obligan a que sucedan las cosas correctas, a pesar de que los que están en el poder suelen tener un interés personal en las cosas correctas. no sucediendo. O tienen un interés vested en la inercia: dejar que se mantengan prácticas caras e inútiles. Eso es lo que ocurrió durante años, quizás décadas, en los depósitos de reclutamiento de la Marina de los Estados Unidos. Todos los reclutas reciben un uniforme el primer día. Dos semanas después, necesitan otro; las libras se derriten cuando corre 12 millas cada amanecer. Las normas militares exigían que se destruyeran esos uniformes de hace dos semanas. No lo lavaron ni lo reeditaron, sino que lo destruyeron.

A principios de la década de 1990, Phil Archuleta, gerente de materiales de un depósito de contratación en San Diego, sugirió que reutilizaran los uniformes. La respuesta de su jefe fue: «No. Va en contra del reglamento. Olvídese de ello». Así que, en un fabuloso acto de insubordinación, Archuleta lavó los uniformes, los escondió en cajas y esperó su momento hasta que finalmente encontró un supervisor dispuesto a impugnar el reglamento.

En un esfuerzo por empoderar a los Phil Archuletas del mundo, el gobierno lanzó una amplia iniciativa en 1994 para arreglar su atolladero burocrático. Se estableció una nueva norma relativa a las exenciones y es un mecanismo catalítico que ejemplifica la belleza y el poder de redistribuir el poder. Tiene dos componentes principales:

• Las solicitudes de exención de reglamento deben tramitarse en un plazo de 30 días. Pasados 30 días, si no hay respuesta, la parte que solicita la exención puede asumir la aprobación e implementar la exención.

• Los funcionarios que tengan la autoridad de cambiar las normas pueden aprobar las solicitudes de exención, pero solo el director de una agencia puede denegar una solicitud.

Piense un minuto en el impacto de este mecanismo catalítico. Subvierte la tendencia instintiva y por defecto de las burocracias a elegir la inacción antes que la acción, el status quo antes que el cambio y las estúpidas reglas antes que el sentido común. Los supervisores ya no pueden decir no ni responder. Tendrían que defender un no hasta el director de su agencia —el equivalente al comandante en jefe de todo el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos— en 30 días. En lugar de tener que hacer todo lo posible para demostrar por qué es una buena idea, tendrían que gastar mucha energía para demostrar que es una malo idea. El mecanismo catalítico inclina la balanza de potencia en sentido contrario a la inercia y la inclina hacia el cambio.

Los mecanismos catalíticos subvierten la tendencia precipitada por defecto de las burocracias a elegir el status quo en lugar del cambio.

De hecho, el efecto principal de la nueva norma de exención —como ocurre con todos los mecanismos catalíticos— es dar a las personas la libertad de hacer lo correcto. La exención que permitió a Archuleta cambiar la normativa sobre uniformes supuso un ahorro de medio millón de dólares en dos años. Ejemplos similares de personas que hacen lo correcto con la regla de exención abundan en todo el gobierno federal, desde la FDA hasta la NASA. Los ajustadores de reclamaciones por agravios del Departamento de Agricultura, por ejemplo, eximieron las normas para reducir el tiempo de tramitación de las reclamaciones de 51 a ocho días, lo que supuso un ahorro de mano de obra del 84%%. Cuando los ejecutivos confieren poder y responsabilidad a las personas y se apartan del camino, surgen enormes reservas de energía y competencia. Una vez más, tenemos una paradoja: cuanto más dispersen los ejecutivos el poder y la responsabilidad, más probabilidades tendrá la organización de alcanzar su gran, difícil y audaz objetivo.

Característica 3: Un mecanismo catalítico tiene dientes.

Muchas empresas sueñan con la satisfacción total de los clientes; pocas tienen un dispositivo para hacerlo realidad que tenga los dientes de la escasez de salarios. Muchas organizaciones declaran la noble intención de empoderar a las personas; pocas la traducen en resultados con un mecanismo que tenga los dientes de la señal de alerta. Muchas empresas afirman que tienen la intención de «convertirse en las número uno o dos en todos los ámbitos competitivos»; pocas han añadido un medio eficaz de hacer cumplir la ley diciendo: «Y si la empresa no es la número uno o la número dos, o sigue una trayectoria clara para conseguirlo, saldremos dentro de tres meses».

El hecho es que los ejecutivos dedican horas a redactar, volver a redactar y volver a redactar declaraciones de valores, misiones y visiones fundamentales. Suele ser un proceso muy útil, pero una declaración por sí sola no servirá de nada. Por el contrario, un mecanismo catalítico pone en marcha un proceso que prácticamente garantiza el cumplimiento de la visión. Un mecanismo catalítico tiene un conjunto de dientes afilados.

Pensemos en el caso de Nucor Corporation, la empresa siderúrgica estadounidense más exitosa de las últimas tres décadas. Tiene una visión única para una empresa de Rust Belt: ser una organización cuyos trabajadores y la dirección compartan el objetivo común de ser la operación siderúrgica más eficiente y de alta calidad del mundo, creando así seguridad laboral y prosperidad empresarial en un sector asolado por la competencia extranjera. Detrás de esa visión se esconde la profunda creencia de los principales líderes de Nucor de que a las personas decentes y trabajadoras se les debe pagar bien por sus esfuerzos y, mientras sean altamente productivas, no tienen que preocuparse por la seguridad laboral.

A primera vista, la visión de Nucor puede sonar cálida y borrosa. Profundice más y verá que, en realidad, no deja espacio para empleados improductivos. Nucor ha creado una cultura de productividad intensa en la que cinco personas hacen el trabajo que diez hacen en otras empresas siderúrgicas y les pagan como ocho. La visión se hizo realidad a través de una serie de poderosos mecanismos catalíticos con fuerza, como la forma en que se les paga a los trabajadores de primera línea:

• El pago base por hora es de 25% a 33% por debajo de la media del sector.

• Las personas trabajan en equipos de 20 a 40 personas; las clasificaciones de productividad de los equipos se publican a diario.

• Una bonificación de 80% a 200% del salario base, basado en equipo productividad, se paga semanalmente a todos los equipos que cumplan o superen sus objetivos de productividad.

• Si llega cinco minutos tarde, pierde la bonificación del día.

• Si llega 30 minutos tarde, pierde la bonificación de la semana.

• Si una máquina se avería y, por lo tanto, detiene la producción, no hay ningún ajuste compensatorio en el cálculo de la bonificación.

• Si se devuelve un producto de mala calidad, el pago de la bonificación se reduce en consecuencia.

Puede que piense que el sistema Nucor concentra el poder en manos de la dirección, lo que parece contradecir la idea de distribuir la energía por el bien del sistema. Pero, de hecho, el mecanismo catalítico le quita el poder a los directivos individuales y a sus caprichos. Nucor no tiene bonificaciones discrecionales. Es más bien un sistema de bonificaciones deportivas: si anota tantos puntos o gana un número determinado de carreras, recibirá una bonificación según una fórmula predeterminada. Punto. Esa fórmula da a los trabajadores más poder sobre su propio destino que los programas de bonificaciones que otorgan un gran poder discrecional a la dirección. Si su equipo anota los puntos, su equipo recibe la bonificación y ningún entrenador se la puede llevar, diciendo: «Simplemente no estamos teniendo un muy buen año» o «No me gusta su actitud».

Los mecanismos catalíticos de Nucor para los directivos, dicho sea de paso, tienen una fuerza aún más afilada. Su sistema de compensación para ejecutivos funciona en gran medida como su sistema de compensación laboral, excepto que el «equipo» es toda la planta (para los directores de planta) o toda la empresa (para los funcionarios corporativos). Y, a diferencia de la mayoría de las empresas, cuando los tiempos son malos, los ejecutivos de Nucor asumen más problemas que los trabajadores de primera línea: los salarios de los trabajadores caen alrededor de un 25%%, la paga de los directores de planta cae alrededor de un 40%%, y la paga de los funcionarios corporativos cae alrededor de un 60%%. En la recesión de 1982, la paga del CEO Ken Iverson cayó un 75%%.

Característica 4: Un mecanismo catalítico expulsa los virus.

Muchos de los controles tradicionales están diseñados para que los empleados actúen de la manera «correcta» y hagan las cosas «correctas», aunque no estén tan inclinados. Los mecanismos catalíticos, por el contrario, ayudan a las organizaciones a encontrar a las personas adecuadas en primer lugar, retenerlas y expulsar a quienes no comparten los valores fundamentales de la empresa.

Las grandes organizaciones han descubierto algo. El viejo adagio «Las personas son su activo más importante» es erróneo; el verdad las personas son su activo más importante. Las personas adecuadas son aquellas que mostrarían los comportamientos deseados de todos modos, como una extensión natural de su carácter y actitud, independientemente del sistema de control e incentivos. El desafío no es capacitar a todas las personas para que compartan sus valores fundamentales. El verdadero desafío es encontrar personas que ya compartan sus valores fundamentales y crear mecanismos catalíticos que refuercen esos valores con tanta fuerza que las personas que no los comparten nunca sean contratadas o, si lo hacen, se autoexcluyen.

El viejo adagio «Las personas son su activo más importante» es erróneo. El verdad las personas son su activo más importante.

Volvamos al ejemplo de Nucor. Nucor no trata de hacer que los perezosos sean productivos. Sus mecanismos catalíticos crean un entorno de alto rendimiento en el que las personas con una ética de trabajo innata prosperan y los ciclistas libres salen corriendo. La dirección no suele despedir a trabajadores improductivos; trabajadores hacer. En un caso, los miembros del equipo echaron a un compañero de trabajo perezoso de la planta. Y un periodista que escribía un artículo en Nucor describió que había llegado puntual a un turno, pero pensaba que llegaba tarde porque todos los trabajadores llevaban 30 minutos allí organizando sus herramientas y preparándose para disparar desde la línea de salida precisamente a las 7:00. a.m.

Curiosamente, Nucor instala sus fábricas no en las ciudades siderúrgicas tradicionales, sino principalmente en las zonas rurales y agrícolas. La idea es simple: no se puede enseñar la ética del trabajo, o una persona la tiene o no. Pero puede enseñar a fabricar acero. Por eso Nucor contrata a granjeros y los capacita. Los mecanismos catalíticos de la empresa no lo harían de otra manera.

Otro ejemplo de mecanismo catalítico que expulsa virus proviene de W.L. Gore & Associates, una empresa de telas con un valor cercano$ 2 mil millones. Bill Gore fundó la empresa en 1958 con la visión de crear una cultura de liderazgo natural. El liderazgo, en opinión de Gore, no podía asignarse ni otorgarse mediante una posición jerárquica. Usted es un líder si y solo si la gente decide seguirlo. La teoría de Gore surgió no solo de sus valores personales, sino también de su sentido empresarial: pensaba que el trabajo más creativo y productivo se producía cuando las personas se comprometían libremente entre sí, no cuando los jefes les decían lo que tenían que hacer.

Para hacer realidad su visión, Gore inventó un mecanismo catalítico que atraía a las personas adecuadas como un imán y ahuyentaba a las demás. En W.L. Gore & Associates, los empleados tienen la autoridad de despedir a sus jefes. Bien, no pueden despedir a la persona de la empresa, pero, si sienten que su jefe no la dirige de manera eficaz, simplemente pueden evitarla y seguir a otro líder.

¿Quién querría trabajar en una empresa así? Exactamente las personas que pertenecen allí, personas que saben que pueden liderar sin la ayuda de un puesto o título formal y que creen en la filosofía del liderazgo no jerárquico. ¿Quién lo evitaría como la peste? Cualquiera que se mareo al tirar de las palancas de posición y potencia solo por tirar. Y si es un líder jerárquico que resulta que entra por la puerta de la empresa, pero no puede dejar rápidamente de lado la idea de que «el jefe tiene que ser el jefe», no tardará en encontrar la salida.

Característica 5: Un mecanismo catalítico produce un efecto continuo.

Los mecanismos catalíticos difieren fundamentalmente de los eventos catalíticos. Un discurso entusiasta ante las tropas, una electrizante reunión fuera de las instalaciones, una nueva palabra de moda que produzca euforia, una nueva iniciativa o imperativo estratégico, una crisis inminente; todos estos son acontecimientos catalíticos y algunos útiles. Pero no producen el efecto persistente y continuo de los mecanismos catalíticos. De hecho, un buen mecanismo catalítico, mientras evolucione, puede durar décadas, como los 15% regla en 3M y el mecanismo de destitución de la Constitución lo ilustran.

La falta de mecanismos catalíticos es una de las razones por las que muchas organizaciones se unen en una crisis, pero languidecen una vez que la crisis ha pasado. Los líderes que fingen una crisis —los que crean una plataforma en llamas sin crear simultáneamente mecanismos catalíticos— hacen más daño que bien a largo plazo al crear un síndrome de adicción a las crisis. Los ejecutivos que se basan únicamente en los acontecimientos catalíticos se preguntan por qué el impulso se estanca tras pasar la primera fase de euforia, emoción o miedo. Para producir resultados duraderos, deben pasar de organizar una serie de eventos a crear mecanismos catalíticos.

Tomemos, por ejemplo, las décadas de intentos ineficaces de reformar la educación pública en los Estados Unidos. Parte del fracaso reside en el enfoque de la reforma; con demasiada frecuencia se basa en acontecimientos únicos y en palabras de moda, más que en mecanismos catalíticos que producen efectos sostenidos. Como escribió Roger Briggs, un profesor de instituto de Boulder (Colorado), en un ensayo sobre la reforma escolar: «Cada año tenemos un nuevo programa o moda pasajera. Y en realidad nunca funcionan. Y, con el tiempo, los profesores aprendemos a ignorarlos, a sonreír y a dedicarnos a nuestra tarea de enseñar».

Ahora eche un vistazo a lo que ocurrió cuando el estado de Texas comenzó a utilizar un mecanismo catalítico en 1995: la clasificación de las escuelas en bandas comparativas, que está directamente relacionada con la asignación de recursos y, en algunos casos, con el cierre de escuelas. El efecto continuo de este dispositivo hizo avanzar el impulso de la reforma. ¿Por qué? Bueno, si ocupa el quinto lugar entre 40 escuelas pero se queda quieto, bajará en las calificaciones. Permanezca quieto el tiempo suficiente y eventualmente ocupará el puesto 35 en lugar del quinto, y puede que se enfrente a un cierre. Como todos los colegios se clasifican según los mismos criterios, el listón de rendimiento sigue aumentando. Cuatro años después de la instalación del mecanismo, el rendimiento de los estudiantes en Texas mejoró en todos los ámbitos. El porcentaje de estudiantes que aprobaron el examen de habilidades matemáticas de Texas, por ejemplo, pasó de aproximadamente la mitad al 80%, y la proporción de estudiantes negros e hispanos que aprobaron se duplicó hasta alcanzar 64% y 72%, respectivamente.

Y piense en el impacto continuo de un buen mecanismo catalítico en un entorno más corporativo. Darwin Smith, exdirector ejecutivo de Kimberly-Clark, creó en 1971 la BHAG para transformar Kimberly-Clark de una mediocre empresa de productos forestales y de papel en una empresa de bienes de consumo de talla mundial. En ese momento, los analistas de Wall Street se burlaron de la idea, al igual que la mayoría de los competidores de Kimberly-Clark. Smith no se dejó intimidar. Creó un evento catalítico y un mecanismo catalítico igual de importante. Por primera vez, vendió una gran parte de las fábricas tradicionales de producción de papel de la empresa, por lo que no dejó una forma fácil de escapar del sueño. Por el segundo, comprometió a la empresa a competir cara a cara con la mejor empresa de productos de consumo del mundo: Procter & Gamble. Con su entrada en los pañales desechables, Kimberly-Clark sería de ahora en adelante una rival directa de P&G. Kimberly-Clark llegaría a ser excelente en productos de consumo o sería aplastada. Lo mejor de este mecanismo catalítico es que, a diferencia del discurso de «cambiar o morir», tan común entre los ejecutivos modernos, su efecto continuo es tan poderoso hoy en día como cuando se puso en marcha por primera vez hace casi 30 años.

Cómo empezar

No pretende ser un artículo práctico; mi objetivo principal ha sido introducir el concepto de mecanismos catalíticos y demostrar cómo han ayudado a algunas empresas (y a personas) a convertir sus BHAG en realidad. (Para obtener más información sobre el uso personal de los mecanismos catalíticos, consulte el inserto «No solo para empresas»). Sin embargo, mi investigación sugiere que hay algunos principios generales que respaldan el proceso de creación de mecanismos catalíticos de forma eficaz.

No solo para empresas

Mi investigación se ha centrado en el impacto de los mecanismos catalíticos en los entornos organizacionales, en cómo pueden hacer realidad los objetivos más ambiciosos de una

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No se limite a añadir, eliminar.

Cuando buscamos los BHAG, nuestra inclinación natural es añadir nuevas iniciativas, nuevos sistemas, nuevas estrategias, nuevas prioridades y, ahora, nuevos mecanismos catalíticos. Pero al hacerlo, nos abrumamos. ¿No da miedo que la nueva versión del Palm Pilot tenga espacio para 1500 objetos en su lista de tareas pendientes? Lamentablemente, pocos de nosotros tenemos una lista de «dejar de hacer». Deberíamos, porque quitar algo, desconectarlo, puede ser tan catalítico como añadir algo nuevo.

Tomemos el caso de una división de circuitos de Hewlett-Packard. Había probado innumerables programas e iniciativas para alcanzar su BHAG de convertirse en «un lugar en el que la gente caminara con las puntas de los pies, se sintiera entusiasmada con su trabajo y buscara formas imaginativas de mejorar e innovar todo lo que hacemos». Los acontecimientos produjeron resultados a corto plazo (un momento de chispa y emoción), pero en uno o dos meses, la división siempre volvía a su modo somnoliento y monótono.

Luego, sus ejecutivos consideraron la pregunta: «¿Qué políticas debemos eliminar?» Durante la mayor parte de su historia, la división había vivido cómodamente de un mercado interior cautivo. ¿Y si a las divisiones de HP se les permitiera comprar sus componentes a competidores externos? La división de circuitos nunca más tendría grandes órdenes internas que le acabaran de entregar. Nunca más podría quedarse quieto. Dentro de dos, cuatro meses, un año, cinco y diez años; los competidores feroces seguirían ahí, subiendo la apuesta constantemente. La perspectiva era a la vez aterradora y emocionante. Los directivos decidieron eliminar el requisito de «comprar productos internos» y abrir las puertas a la competencia en el libre mercado.

En cuestión de semanas, la división de circuitos estaba a punto de lanzar su BHAG. Se podía sentir un entorno completamente diferente en el momento en que entraba por la puerta. El lugar estaba repleto de actividad y su actuación lo demostró.

Cree, no copie.

Crear mecanismos es exactamente eso: un acto creativo. Por supuesto, puede obtener buenas ideas analizando lo que hacen otras organizaciones, pero los mejores mecanismos catalíticos son las adaptaciones idiosincrásicas, si no las creaciones masivas, para una situación única.

Un mecanismo catalítico debería ser una adaptación idiosincrásica, si no una creación total, para una situación única.

Como los mecanismos catalíticos requieren ideas nuevas, tiene sentido invitar a todos los miembros de una organización a participar en su creación. Todos. Sin duda, algunos mecanismos requieren la participación de los altos ejecutivos, como los salarios cortos en Granite Rock. Sin embargo, muchos de los mejores mecanismos catalíticos no los creó la alta dirección. La idea de la norma de exención del gobierno federal, por ejemplo, se originó en dos miembros del personal, Lance Cope y Jeff Goldstein. Trabajaban en los laboratorios nacionales de reinvención y ninguno de los dos tenía autoridad directa sobre ninguna agencia federal.

Permítame usar también un ejemplo personal. Parte de mi visión profesional consiste en contribuir a través de la enseñanza y aprovechar mi curiosidad y pasión por aprender de manera que tengan un impacto positivo en el mundo. De ese objetivo se deriva el imperativo de dedicar tiempo principalmente a la investigación, la escritura y la enseñanza y limitar el trabajo de consultoría únicamente a aquellas situaciones en las que pueda contribuir como profesor. Para reforzar ese imperativo, he creado dos mecanismos catalíticos: la «regla de venir a Boulder» y la «regla de los cuatro días». La primera regla establece que no mantendré una relación de asesoramiento directo con ninguna organización a menos que el director ejecutivo acepte viajar a mi laboratorio de investigación de Boulder. Los ejecutivos gastan enormes sumas de dinero en consultores, pero el dinero no equivale a compromiso. Si tiene un presupuesto lo suficientemente amplio, las facturas no están de más. Sin embargo, todos los directores ejecutivos, sin importar el tamaño de sus presupuestos, solo tienen 24 horas al día. Si un CEO vuela hasta Boulder, ha demostrado su compromiso con las conversaciones serias y el trabajo duro, y la probabilidad de que tenga un impacto significativo como profesor aumenta exponencialmente. Lo más importante es que los que no se comprometen con un cambio real (y quizás incómodo) se expulsan desde el principio.

El segundo mecanismo, mi regla de los cuatro días, establece que cualquier organización tiene un límite máximo de cuatro días de mi tiempo de asesoramiento en un año. El impacto más duradero se produce enseñando a la gente a pescar, no pescándolos. Las organizaciones que quieren un asesor que las busque se autoexpulsan mediante este mecanismo catalítico. Admito que se trata de dispositivos muy inusuales y serían desastrosos para la mayoría de las firmas consultoras que dependen del crecimiento continuo para alimentar sus máquinas. Sin embargo, están perfectamente diseñados para una estrategia destinada a no crear una gran empresa de consultoría. Son exclusivos para mí, como todos los mecanismos catalíticos deberían serlo para sus creadores.

Utilice el dinero, pero no solo el dinero.

Los ejemplos de este artículo pueden hacerle creer que la mayoría de los mecanismos catalíticos utilizan dinero. Pero, de hecho, cuando mi colega de investigación Lane Hornung catalogó mi base de datos de mecanismos catalíticos, descubrió que solo la mitad lo hacía. Eso podría sorprender a algunas personas, en particular a las que atribuyen a la vieja sierra que el dinero es el mejor motivador. No voy a decir que el dinero no impulse a las personas a obtener los resultados deseados; el dinero puede dar fuerza a cualquier mecanismo catalítico. Pero confiar totalmente en el dinero refleja una comprensión superficial del comportamiento humano.

La Infantería de Marina de los Estados Unidos ilustra mi punto de vista con precisión. El Cuerpo crea un compromiso extraordinario a través de un conjunto de mecanismos catalíticos que crean vínculos psicológicos intensos entre sus miembros. Al aislar a los reclutas en los campos de entrenamiento y crear un entorno en el que los reclutas sobrevivan solo confiando unos en otros, el Cuerpo desencadena el profundo impulso humano, integrado en la mayoría de nosotros, de apoyar y proteger a quienes consideramos familiares. La mayoría de las personas no arriesgarán sus vidas por una bonificación de fin de año, pero harán todo lo posible para ganarse el respeto y proteger el bienestar de sus camaradas.

William Manchester, que regresó a su unidad en Okinawa tras recibir una herida que le valió un Corazón Púrpura, describe con elocuencia la psicología del compromiso en su libro Adiós, oscuridad:

Y entonces, en una de esas grandes sacudidas estruendosas en las que se le revelan los verdaderos motivos de un hombre en una visión electrizante, entiendo, por fin, por qué salté del hospital ese domingo hace treinta y cinco años y, infringiendo las órdenes, regresé al frente y con una muerte casi segura. Fue un acto de amor. Los hombres en la línea eran mi familia, mi hogar… Nunca me habían decepcionado y no podía hacérselo a ellos. Tenía que estar con ellos en lugar de dejarlos morir y vivir con el conocimiento de que puede que los haya salvado. Los hombres, ahora lo sé, no luchan por la bandera o el país, por la Infantería de Marina o la gloria o cualquier otra abstracción. Luchan el uno por el otro.1

Sí, los mecanismos catalíticos a veces utilizan el dinero para añadir fuerza, pero los mejores también aprovechan fuentes más profundas de la motivación humana. Incluso en Nucor, la eficacia de sus mecanismos catalíticos reside tanto en la presión de los compañeros y el deseo de no defraudar a los compañeros de equipo como en la cantidad de dólares de la dotación semanal de bonos. Las mejores personas nunca trabajar únicamente por dinero. Y los mecanismos catalíticos deberían reflejar ese hecho.

Deje que sus mecanismos evolucionen.

Los nuevos mecanismos catalíticos a veces producen consecuencias negativas no deseadas y es necesario corregirlos. Por ejemplo, la primera versión de la señal de alerta fracasó porque algunos estudiantes seguían dominando el debate en clase y pensaban que cada comentario suyo merecía ser una señal de alerta. Así que añadí la estipulación: «Su bandera roja solo se puede usar una vez durante el trimestre. Su señal de alerta es intransferible; no puede regalársela ni vendérsela a otro estudiante».

De hecho, todos los mecanismos catalíticos, aunque funcionen perfectamente al principio, deberían evolucionar. Los 15% regla es un buen ejemplo. En 1956, los ejecutivos instaron a los científicos de 3M a utilizar los laboratorios de 3M durante la pausa para comer para trabajar en lo que quisieran. En la década de 1960, ese mecanismo catalítico se formalizó como el «15% regla», según la cual los científicos podrían usar cualquier 15% de su época. En la década de 1980, los 15% La regla pasó a estar ampliamente disponible para los 3 jugadores, además de los científicos, para utilizarla en innovaciones de fabricación y marketing, por ejemplo. En la década de 1990, a los ejecutivos de 3M les preocupaba que utilizaran el mecanismo menos personas que en décadas anteriores. Creó un grupo de trabajo para reinventar los 15% , reforzándolo con premios de reconocimiento especiales para quienes utilizaron su «tiempo pirata» —como se le llama ahora— para crear innovaciones rentables.

Los 15% La regla ha sido un mecanismo catalítico en 3M durante más de 40 años, pero ha evolucionado continuamente para seguir siendo relevante y eficaz. Ese es el enfoque correcto; ningún mecanismo catalítico debe considerarse sagrado. En una gran empresa, solo los valores y el propósito fundamentales son sagrados; todo lo demás, incluido un mecanismo catalítico, debería estar abierto al cambio.

Cree un conjunto integrado.

Un mecanismo catalítico es bueno; varios que se refuercen entre sí como conjunto son aún mejores. Eso no quiere decir que una empresa necesite cientos de mecanismos catalíticos; bastará con unos pocos. Pensemos de nuevo en Granite Rock. Desde luego, no se basa solo en la escasez de salarios. También tiene un mecanismo catalítico que requiere que el empleado y el gerente creen un plan de desarrollo centrado para el empleado durante el proceso de evaluación del desempeño. De hecho, todos los empleados y gerentes deben completar juntos un formulario que diga: «Aprenda _____ para poder contribuir _____». Dos juegos de dientes hacen que este formulario sea efectivo. En primer lugar, los empleados y sus directivos deben aprobar el plan de desarrollo final, lo que obliga a mantener un diálogo continuo hasta que lleguen a un acuerdo. En segundo lugar, la compensación está directamente relacionada con el aprendizaje y la mejora, no solo con el desempeño laboral: las personas que no hacen todo lo posible por mejorar sus habilidades reciben un salario inferior al medio. Solo los que hacen un buen trabajo y mejorar sus habilidades y contribuir a mejorar el sistema general de Granite Rock y recibir un salario superior al punto medio. Así que la gente que simplemente hace un buen trabajo se autoexpulsa de Granite Rock. Este mecanismo catalítico ha producido sorpresas deliciosas: un empleado que antes era analfabeto lo utilizó para que la empresa lo enviara a un programa de lectura. Cuando Granite Rock ganó el premio Baldrige, leyó un discurso de aceptación.

Granite Rock también utiliza mecanismos catalíticos para guiar la contratación, fomentar la asunción de riesgos y estimular nuevas capacidades. El punto aquí no está tanto en los detalles como en el panorama general: Granite Rock no se basa únicamente en la escasez de salarios para perseguir su BHAG de alcanzar una reputación de satisfacción del cliente superior a la de Nordstrom. Cuenta con alrededor de una docena de mecanismos catalíticos que se apoyan y refuerzan mutuamente.

Sin embargo, dicho esto, sería un error tomar este artículo y lanzar una gran iniciativa de mecanismo catalítico. Desarrollar un conjunto de mecanismos catalíticos debe ser un proceso orgánico, una disciplina continua, un hábito mental y de acción. La docena o más de mecanismos catalíticos de Granite Rock se crearon en un período de diez años. Desde luego, no querrá utilizar la idea para crear otro nivel de burocracia. Los mecanismos catalíticos deberían ser catalizadores, no inhibidores.

Castillos en el aire

Hace poco trabajé con una gran cadena minorista para definir su BHAG para el siglo XXI. A la empresa le va bien, pero quiere que su actuación sea tremendamente buena. Así que a sus ejecutivos se les ocurrió un objetivo tremendamente ambicioso: hacer que su marca fuera más popular que la Coca-Cola.

El desafío de esa empresa ahora es inventar los mecanismos catalíticos que hagan realidad el sueño. He aconsejado a sus ejecutivos que no inviertan mucho en eventos de alboroto para entusiasmar a miles de empleados de primera línea con la nueva BHAG. En cambio, deberían crear e implementar un conjunto de mecanismos catalíticos: dispositivos específicos, concretos y potentes que den disciplina a su visión. Después de todo, los mecanismos catalíticos por sí solos no crearán grandeza; necesitan un sueño que los guíe. Pero si puede combinar aspiraciones enormes e intangibles con mecanismos catalíticos simples y tangibles, tendrá la combinación mágica a partir de la cual crece la excelencia sostenida.

Al final de Walden, Henry David Thoreau escribió: «Si ha construido castillos en el aire, su trabajo no tiene por qué perderse; ahí es donde debe estar. Ahora ponga las bases por debajo de ellos». Los BHAG son los sueños más locos de una empresa. Los mecanismos catalíticos son su base. Constrúyalos los dos.

1. William Mánchester, Adiós, oscuridad (Boston: Little, Brown y compañía, 1979).