Convertir la inteligencia del cliente en innovación

Es una paradoja de la era de la información. El exceso de información que nos bombardea a diario oscurece con demasiada frecuencia la verdadera percepción. La inteligencia debería impulsar una mejor innovación, pero a menos que se recopile y utilice estratégicamente, funciona como una novela de verano en la playa: una atractiva distracción.

Las empresas inteligentes entrelazan la inteligencia del cliente a lo largo de las tres fases que caracterizan a la mayoría de las innovaciones de éxito. La innovación comienza con el descubrimiento, en el que un innovador señala un problema importante que resolver. La inteligencia sobre el terreno es fundamental en esta parte del proceso.

Aunque las empresas utilizan cada vez más análisis detallados para afinar los precios, el envasado y el rendimiento de los productos, los análisis tienen sus límites cuando se trata de encontrar la próxima gran idea. Al fin y al cabo, los datos sólo existen sobre el pasado: descubrir oportunidades sin explotar suele requerir una fuerte dosis de investigación primaria para desentrañar lo que el cliente necesita pero no puede articular fácilmente. Los consumidores no hacen un buen trabajo informando de lo que quieren o hacen actualmente, y mucho menos de lo que podrían querer o hacer en el futuro.

Procter & Gamble es famosa por su profundo compromiso con este tipo de enfoques antropológicos. Por ejemplo, a principios de la década de 2000, P&G investigó los hábitos de limpieza de los consumidores indios que lavaban las prendas a mano. A primera vista, ese es un lugar contraintuitivo para buscar un nuevo crecimiento, porque es poco probable que esos consumidores compren detergentes de P&G formulados para lavadoras. Pero como las lavadoras a mano constituyen el 80% del mercado de lavado a domicilio en la India, era un mercado demasiado grande para ignorarlo. P&G observó que, de hecho, muchos consumidores lavaban las prendas a mano con detergentes para lavadoras para aprovechar sus ventajas de limpieza superiores. Sin embargo, las fórmulas químicas no estaban pensadas para el lavado a mano y podían causar abrasiones o quemaduras.

Perspicacia en mano, los innovadores esbozan a continuación una solución para abordar el problema identificado. En el caso de P&G en la India, la idea que la empresa acabó comercializando fue Tide Naturals, una formulación especial que permite a las personas que lavan a mano obtener los beneficios de limpieza de Tide sin sufrir los inconvenientes de los detergentes para máquinas.

Existen grandes oportunidades de generar inteligencia en tiempo real implicando a los clientes en el proceso de diseño. Por ejemplo, hace cuatro años la empresa india Godrej & Boyce estaba trabajando en una idea para un pequeño frigorífico alimentado por pilas que llegara al 80% de los indios que carecen de frigorífico. El equipo que trabajaba en la idea llevó un primer prototipo del concepto a una aldea rural y se lo mostró a 600 mujeres. Navroze Godrej, que dirige los esfuerzos de crecimiento disruptivo de la empresa, describe cómo el evento fue una forma de obtener “retroalimentación instantánea” que permitió a Godrej “co-crear con estas mujeres”. También fue aquí donde el color final por el que optamos - rojo rubí - se decidió de forma bastante unánime con 600 mujeres".

P&G cuenta con una serie de mecanismos para facilitar este tipo de aportaciones de los clientes en tiempo real, como una “Casa del futuro” y una “Tienda del futuro” especialmente diseñadas a 50 km al norte de la sede corporativa en Cincinnati, redes en línea como VocalPoint, donde cientos de miles de madres aportan sus opiniones sobre los productos, y la práctica habitual de llevar a consumidores “reales” a sus oficinas.

La etapa final del proceso consiste en probar iterativamente una idea mediante la ejecución de experimentos inteligentes para poner a prueba los supuestos clave. ¿Resuelve el producto (o servicio) el problema del consumidor para el que fue concebido de forma que genere un uso repetido y una nueva compra? ¿Comprarán los consumidores al precio requerido? ¿Se puede ofrecer la idea a escala de forma fiable? ¿Funcionan los aspectos económicos? Lo ideal es que las pruebas para responder a este tipo de preguntas no se realicen en el laboratorio, sino con clientes reales en entornos cotidianos. Presentar las primeras ideas a los clientes para obtener su opinión proporciona una inteligencia vital que ayuda a aumentar la tasa de éxito y la sostenibilidad de la innovación.

Hay varias formas de generar este tipo de aportaciones del mundo real. Muchas empresas orientadas al consumidor utilizan a sus empleados como “clientes” para probar nuevos conceptos dentro de sus muros. Por ejemplo, la sede de las operaciones de Unilever en la India contiene una “calle” con tiendas y quioscos que venden productos de Unilever para recoger las opiniones de los clientes empleados. Las empresas “business to business” pueden considerar la posibilidad de llevar ideas preliminares a los consejos de clientes, realizar proyectos piloto con clientes selectos o incluso utilizar stands en conferencias del sector para medir el interés por las nuevas ideas. Dado que el objetivo es el aprendizaje, las empresas deben asegurarse de mantener las pruebas sencillas y centradas. Herramientas en línea asequibles como LinkedIn, eLance.com, SurveyMonkey, Wix, Amazon’s Mechanical Turk, Appmkr.com y Google SketchUp pueden complementar las pruebas en vivo para acelerar una experimentación eficaz y asequible.

Las empresas que deseen entrelazar más formalmente la inteligencia con la innovación deberían considerar tres puntos de partida sencillos:

1. Obligue a todos los miembros de la empresa a aumentar el tiempo que dedican a los clientes: por mucho tiempo que dedique su empresa, probablemente no sea suficiente.
2. Encuentre formas sencillas de hacer que las conversaciones con los clientes sean más frecuentes. Considere la posibilidad de formar un panel de usuarios líderes o de crear una comunidad en línea como las que ofrece CommuniSpace.
3. Construya un laboratorio de pequeñas apuestas, un mecanismo mediante el cual pueda introducir selectivamente en el mercado las primeras ideas. Por ejemplo, en beta620.nytimes.com, los usuarios pueden probar los primeros experimentos ofrecidos por The New York Times Company. Los pequeños laboratorios de apuestas facilitan el proceso reflexivo de experimentación estratégica que caracteriza a la innovación de éxito.

¿Quiere más innovación inteligente? Empiece por entrelazar inteligencia e innovación.

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