Las conversaciones pueden salvar a las empresas

Cada período de la historia empresarial tiene su propio tipo corporativo representativo. La década de 1960 fue la era del conglomerado. En las últimas décadas, la startup ha alcanzado un estatus icónico. Pero el tipo de organización que marca nuestro momento histórico es, sin duda, la empresa de cambios. En casi todos los sectores, hay empresas que alguna vez dominaron y que se encuentran en el lado equivocado ante un cambio en la demanda de los clientes o ante la aparición de una tecnología disruptiva. Ya sabe sus nombres: Hewlett-Packard. Starbucks. Best Buy. Research in Motion (Blackberry). Radio Shack. Y, más recientemente, JC Penney.

Entonces, ¿qué se necesita para que un líder saque a una empresa del estancamiento o, de hecho, de una quiebra real o potencial? Empieza, sin duda, con un sentido de urgencia. En ese sentido, un esfuerzo de cambio es diferente de una iniciativa de cambio organizacional estándar. Los cambios se producen lentamente, mientras que, en una situación de cambio, el tiempo es esencial. Una empresa que va en la dirección equivocada o que pierde dinero tiene que cambiar y cambiar rápido, o pronto pasará un punto sin retorno. Decidir, actuar, decidir, actuar: Esa debe estar a la orden del día.

O eso puede parecer, de todos modos. De hecho, si bien la necesidad de rapidez es innegable, los líderes efectivos de los cambios también aprecian mucho la necesidad de detenerse, de detenerse y hablar con las personas de su empresa que deben hacer el trabajo diario de llevar a la organización en una nueva dirección. Estos líderes entienden que esforzarse por emprender una nueva estrategia o redirigir el desempeño operativo depende en gran medida de lo bien que se comuniquen con los empleados. Igual de importante, depende de lo bien que gestionen la comunicación en toda la organización. Las transformaciones exitosas requieren que muchas personas se unan.

Pensemos en el ejemplo de Starbucks. En 2008, la cadena de café se esforzaba por mantener su posición en el mercado y protegerse de una creciente serie de amenazas competitivas. Así que Howard Schultz, el fundador de la empresa, volvió a tomar las riendas como CEO y lanzó una campaña para revitalizar sus operaciones desde cero. Como demuestran los informes sobre ese esfuerzo, Schultz situó la comunicación en el centro de su estrategia de cambio.

«La capacidad de comunicación práctica de Schultz es impresionante», dijo un escritor observa. «Atacó a cada uno de los principales grupos electorales (altos directivos, gerentes de tiendas, clientes, medios de comunicación, analistas, accionistas y empleados) con varios comunicados en los que exponía de manera concisa los argumentos a favor de un cambio o una decisión en particular». Otro comentarista, basado en una publicación entrevista con Schultz (se requiere suscripción), lo más destacado varios principios y prácticas que Schultz ha intentado seguir: «Comparta la visión». «Exponga el plan con claridad». «Dígale a los empleados cómo pueden ayudar». «Fomente la comunicación bidireccional».

Sin embargo, centrarse en mejorar la comunicación no basta. Tiene que ser una comunicación del tipo correcto. En tiempos normales, los líderes pueden permitir que las ideas y la información se difundan por su organización de forma deliberada y estructurada capa por capa. Sin embargo, en un escenario de cambio, los líderes deben hacer todo lo posible para que el proceso sea más ágil y fluido, más dinámico e inmediato. En muchos cambios exitosos, las mejores ideas y la información estratégica importante provienen de los trabajadores de primera línea. La «comunicación corporativa», tal como la han entendido y practicado tradicionalmente los empresarios, debe ceder el paso a conversación organizativa.

Ese es nuestro término para un enfoque de la gestión de la comunicación que se basa en la inmediatez de la conversación personal. Nuestro modelo presenta cuatro elementos distintos: intimidad, interactividad, inclusión, y intencionalidad. Aquí, siguiendo el espíritu de ese modelo, presentamos cuatro pasos para impulsar un proyecto de cambio a través de la conversación.

Hable con franqueza. La intimidad conversacional implica que los líderes se esfuercen por crear y mantener una conexión estrecha con los empleados de todos los niveles de la empresa. Y exige que los líderes sean honestos y auténticos, especialmente cuando se trata de compartir malas noticias o abordar temas difíciles.

En el año 2000, cuando Anne Mulcahy se hizo cargo de las operaciones de Xerox, había muchos temas difíciles de abordar. Xerox estaba muy endeudada, sus acciones caían en picado y su modelo de negocio principal daba todos los indicios de ser insostenible. En ese puesto y en ese momento, Mulcahy se centró en salir al campo y hablar con la gente. UN estudio de su mandato durante este período cita a una colega suya de la siguiente manera: «Ana hizo un llamamiento a los empleados con celo misionero, en persona y a través de vídeos». Según el estudio, la propia Mulcahy dijo: «Nunca estoy más feliz que cuando estoy dando vueltas con un grupo de personas de Xerox, en una reunión del ayuntamiento o en una sesión de preguntas y respuestas. No me gusta dar discursos, pero me encanta el diálogo».

No todo fue una charla feliz, ni mucho menos. Al hablar con otros altos ejecutivos, en particular, Mulcahy fue franco a la hora de tener en cuenta los puntos de posible conflicto. «Sabía que habría personas que desde luego no me apoyarían», recuerda. «Así que me enfrenté a un par de ellos y les dije: ‘Ey, no hay juegos. Vamos a hablar. ‘» También estableció una regla más general: «Cuando hay mensajes difíciles de transmitir, es importante comunicar lo bueno y lo malo. Respeta a las personas diciendo la verdad».

Haga que la conversación suceda. Cuando una empresa entra en una crisis de cambios, a menudo se debe en parte a que las personas de la organización han perdido la capacidad de interactuar entre sí. Así que los líderes expertos en la conversación encuentran formas de promover la interactividad, los debates críticos y la construcción de relaciones. Utilizan canales de comunicación que permiten el debate de ida y vuelta y crean una cultura que fomenta ese tipo de debate.

Eso es lo que hizo Carlos Ghosn tras convertirse en presidente y CEO de Nissan en 1999. El fabricante de automóviles japonés había visto cómo su rendimiento se deterioraba durante la década anterior y estaba claro que era necesaria una reorganización. Entre los primeros elementos que Ghosn cambió estuvo un protocolo que había estado en vigor para las reuniones de altos ejecutivos. En un estudio sobre el cambio de liderazgo de Ghosn, un colega ejecutivo hizo esta observación: «En el antiguo Nissan, casi no se discutía en la mayoría de las reuniones de la alta dirección… Hoy nuestras reuniones son diferentes. De hecho, debatimos temas. Estamos abiertamente en desacuerdo el uno con el otro. Todos nos llevó algún tiempo acostumbrarnos, pero nuestras reuniones son mucho más productivas».

Ghosn también inició prácticas que permitieron una mayor interactividad en Nissan. En lugar de confiar en los memorandos (o en los mandos intermedios) para transmitir su mensaje, utilizó una videoconferencia en toda la empresa para presentar su plan de transformación a los empleados. «Era la primera vez en la historia de la empresa que el presidente hablaba directamente con todos los miembros de la organización», explicó un ejecutivo de Nissan. Y la organización respondió.

Deje que todos hablen. La inclusión en las conversaciones se produce cuando los líderes adoptan medidas que permiten a los empleados participar plenamente en el proceso de comunicación. Al incluir a personas de todos los niveles de la empresa en la conversación organizacional, los líderes pueden lograr una calidad de participación más intensa entre quienes deben llevar a cabo un proyecto de cambio.

HCL Technologies no estaba en un punto de crisis en 2005, cuando Vineet Nayar asumió el cargo de presidente, pero enseguida Nayar vio la necesidad de iniciar un importante esfuerzo de transformación. La empresa necesitaba ascender en la cadena de valor del sector de los servicios tecnológicos y reposicionar su oferta a los clientes, y hacer ese cambio requeriría que los empleados de HCL cambiaran su forma de relacionarse entre sí y con la empresa. Con ese fin, Nayar y su equipo lanzaron una iniciativa de comunicación interna con el lema «Los empleados primero, los clientes después» (EFCS). En un estudio Sobre sus primeros esfuerzos por transformar HCL, Nayar explicó el tema de la EFCS: «La idea detrás de Employee First era que, como empresa de servicios, la interfaz de los empleados con el cliente era fundamental… Quería empleados centrados en los valores que estuvieran dispuestos y fueran capaces de ofrecer una experiencia innovadora y sofisticada a los clientes».

Los elementos del proyecto EFCS incluían el lanzamiento de un nuevo portal de intranet «fácil de usar para los empleados» y la creación de un servicio basado en la intranet llamado U&I, que permitía a los empleados interactuar directamente con Nayar. «Las comunicaciones en HCL antes se transmitían de arriba», señaló un alto directivo de HCL. «Vineet lo sustituyó por un gran contacto directo a través de videoconferencias, herramientas en línea y conversaciones cara a cara».

Hable de estrategia y hable estratégicamente. Solo cuando los líderes abordan la comunicación con intencionalidad pueden garantizar que una conversación inteligente se traduzca en una acción sostenida. Al desarrollar cuidadosamente las iniciativas de comunicación en torno a una visión organizacional clara y al tener cuidado de seguir una estrategia general para esas iniciativas, el líder puede entablar una conversación de cambio que mantenga a la empresa centrada en el mensaje y en el buen camino.

Pensemos en la campaña de recuperación que Jan Carlzon emprendió en Scandinavian Airlines Systems (SAS) a principios y mediados de la década de 1980. Para mejorar la capacidad de la empresa de atraer clientes empresariales, Carlzon se propuso mejorar el nivel de servicio que podían ofrecer los empleados de primera línea. La mejor manera de hacerlo, concluyó, era empoderar a esos empleados, darles una mayor autonomía y flexibilidad en la forma en que hacían su trabajo. Sin embargo, solo podrían ejercer esa autonomía de manera fructífera si los líderes de SAS también les dieran una idea general de lo que la empresa pretendía lograr. Carlzon, en un estudio de sus primeros trabajos como CEO, lo expresó así: «Quien no reciba información no puede asumir la responsabilidad. Pero cualquier persona a la que se le dé información no puede evitar asumir [la responsabilidad]».

Según ese estudio, Carlzon y su equipo llegaron a crear un folleto para los empleados en el que utilizaban imágenes de dibujos animados (un avión sonriente, por ejemplo) y «un lenguaje sencillo y directo» para contar «la historia de la empresa hasta la fecha». Los empleados lo llamaron «el librito rojo» y ejemplificó la teoría de Carlzon sobre la comunicación de cambios: «En lugar de limitarse a emitir su mensaje, tiene que asegurarse de que todos los empleados lo han entendido y asimilado realmente».

Esto es lo que Ron Ullman, el recién recontratado CEO de JC Penney, tiene que entender: en el siglo XXI, cada vez es más difícil organizar un cambio exitoso sin cambiar las prácticas de comunicación y participación de los empleados de la empresa. Y eso significa hacerlos más íntimos, más interactivos, más inclusivos y más intencionales.