Gestión de cambios todos los días

Los cambios son magníficas escuelas de administración. Hay que arreglarlo todo. Nada es seguro excepto la necesidad de recuperación. La experiencia de aprendizaje es intensa. El líder en cambios nunca más asumirá que los clientes siempre compran, los vendedores siempre envían, los banqueros siempre prestan.

Pero las lecciones de cambio no se limitan a las empresas en problemas. Las oportunidades de cambio existen en todas partes: en las tiendas minoristas, en las líneas de productos, en las divisiones corporativas y subsidiarias. En el mundo actual, tiene que ganarse el derecho a competir todos los días, día tras día. Y lo básico que lo ayuda a hacerlo son los mismos que utilizan los gerentes de cambios para devolver la vida a las empresas en quiebra.

En un momento de cambio, el CEO necesita información rápida sobre la situación de caja de la empresa y sus perspectivas; sobre sus clientes, empleados y competidores; sobre sus sistemas de control y sus grupos importantes. Solo entonces se podrán tomar las decisiones que den a la empresa una oportunidad de luchar. Los recursos se destinan a las unidades de negocio, que pueden garantizar la supervivencia inmediata de la empresa y sentar las bases para un crecimiento rentable. Se desconecta a los que están agotando las ganancias o son poco prometedores.

Por último, el CEO tiene que diseñar una estructura que mantenga a la reactivación de la empresa lo suficientemente ágil como para competir. Los profesionales del cambio casi siempre aplanan sus organigramas y, a menudo, eliminan hasta tres o cuatro capas, para reducir costes, agilizar la toma de decisiones y mejorar la movilidad.

Al tomar estas medidas, los gerentes de cambios no pueden darse el lujo de disponer de tiempo y recursos abundantes. Vuelven a lo básico rápidamente. Los directivos más afortunados pueden aprender antes que los hechos y reducir las probabilidades de que ellos mismos acaben metidos en problemas.

La causa, la cura y la prevención de los cambios están estrechamente relacionadas

Los cambios ya no son casos especiales, sino una parte muy conocida de la vida empresarial. En los últimos años, la lista de enfermos corporativos ha incluido nombres como Continental Bank, Bank of America, International Harvester, Braniff, People Express, Commodore, Atari, Control Data, Storage Technology y Fotomat. Parece que Chrysler, A&P y Wickes se han recuperado, y otros de la lista están regresando. Pero W.T. Grant y Korvette han desaparecido y otras empresas en crisis se han fusionado, liquidado o adquirido. Incluso empresas de primera línea como Kodak, AT&T e IBM mantienen las luces encendidas hasta tarde, ya que intentan preservar valores tan preciados desde hace mucho tiempo y, al mismo tiempo, se agilizan para competir.

Ninguna de estas empresas es pequeña ni proviene de las industrias del petróleo, el acero o las chimeneas que han tenido problemas. Más bien, parece que nadie está a salvo. Alta tecnología, baja tecnología, fabricación, servicios, grandes, pequeñas: las empresas de todas las categorías tienen dificultades. Un breve vistazo al entorno empresarial desde la Segunda Guerra Mundial sugiere por qué.

De 1948 a 1973, el crecimiento del PNB real tuvo una media del 3,7%. El desempleo era relativamente bajo. La inflación estaba alta si llegaba a los 5%, por lo que mantuvo bajos los tipos de interés. Las empresas estadounidenses no solo prestaron servicio a un mercado nacional en crecimiento, sino que también descubrieron Europa, Asia y Latinoamérica. Cada año Estados Unidos era exportador neto, acumulando un superávit de $ 157 mil millones. No es sorprendente que este país haya desarrollado una colección de prácticas empresariales y literatura que se adapten a este entorno.

La organización vertical, con períodos de control cortos y un personal poderoso, tenía sentido en un clima empresarial estable. Los ejecutivos tomaban decisiones deliberadamente con la concurrencia de los muchos niveles de la organización. La planificación a largo plazo se convirtió en un fetiche. La cantidad de dólares invertidos en la reinversión impulsó las decisiones de inversión. Se desarrollaron medidas a largo plazo, como el flujo de caja descontado. Se burló o ignoró la venganza. Las empresas rara vez despedían a los gerentes o empleados. Por miedo a sacudir el barco, la dirección hacía concesiones a los sindicatos no solo en los salarios sino también en las normas laborales. Los bajos tipos de interés y el entorno estable fomentaron el uso liberal de la deuda. Nadie habló de apalancamiento negativo.

En este entorno amable, los cambios eran poco frecuentes. Ciertamente, algunos directivos emplearon medidas heroicas para arruinar algo seguro. El Studebaker, el Henry J y el Edsel se hundieron, al igual que las empresas de productos de consumo que estaban demasiado arraigadas en el pasado. Pero en general, la gestión de los cambios rara vez era necesaria.

Luego, a principios de la década de 1970, aparecieron problemas. Los economistas, los analistas políticos y los científicos sociales pueden debatir las causas. Los efectos eran palpables: el ritmo del cambio ambiental se aceleró y la competencia se intensificó.

Todos recordamos lo que pasó con los precios del petróleo tras el boicot árabe de 1973. El tipo de interés preferencial era igual de inestable. Llegó a los 20% en 1981 y luego cayó a 8% en 1986. El crecimiento real del PNB se desaceleró considerablemente, con un promedio de solo 2,3% de 1973 a 1985. En 1985, el déficit neto de exportación de EE. UU. era$ 79 000 millones, lo que equivale a solo la mitad de los superávits comerciales combinados del período 1948—1973. Los otrora corpulentos clientes extranjeros de los Estados Unidos se han vuelto delgados; los ingratos han tenido la osadía de invadir los mercados estadounidenses, lo que ha invocado gritos de proteccionismo y peticiones de igualdad de condiciones.

El ritmo del cambio tecnológico agrava estas presiones. Nuevos artículos que sustituyen a productos que una vez son irrefutables salen al mercado. El negocio cinematográfico de Kodak, por ejemplo, ha sido atacado directamente por Fuji, Konica y 3M y lo han dejado de lado las videograbadoras y cámaras de vídeo que no requieren película y que desvían el dinero que una vez se gasta en cámaras. Además, los ordenadores domésticos, los discos compactos, las estanterías para componentes de audio y otros juguetes desvían el dinero que antes estaba disponible para la fotografía.

Los cambios acelerados y la intensificación de la competencia como esta hacen que los directivos de la década de 1980 parezcan ineptos en comparación con sus homólogos de las décadas de 1950 y 1960. Sin embargo, los directivos actuales están mejor educados, mejor informados y trabajan más que sus predecesores. Su fracaso podría entenderse con más claridad —si no exonerarse— en el contexto de su legado. La práctica anterior y la educación empresarial tradicional los prepararon, como a los generales, para librar la última guerra, no la presente, y mucho menos la siguiente.

Como resultado, cuando la tasa preferencial se disparó, los costes de la energía se dispararon y los japoneses, los alemanes occidentales y los coreanos sumaron sus considerables habilidades a las de los ávidos competidores nacionales, muchos líderes de empresas respetadas descubrieron que ya no podían arreglárselas. Su legado les había fallado y sus pesadas organizaciones no podían adaptarse fácilmente. Por más que lo intentaran, no podrían movilizarse para competir.

Nada importa más que el dinero

Una cosa que a los directivos tradicionales les cuesta entender es el papel central del efectivo. Nada es más importante para una entrega exitosa que el dinero. Y la gestión del efectivo debería ser igual de importante para los líderes en situaciones más estables, ya que los rápidos cambios en el entorno empresarial pueden, en solo unos meses, erosionar una posición de caja cómoda y llevar sin contemplaciones a una empresa que, por lo demás, no tendría problemas, al borde de la quiebra.

Lamentablemente, un número sorprendente de empresas no hacen proyecciones de tesorería, excepto cuando se les exige hacerlo durante las negociaciones de las líneas de crédito. Otras empresas elaboran proyecciones de tesorería periódicas que son poco más que extrapolaciones de tendencias. Luego, sus directores ejecutivos, que normalmente se centran en temas más interesantes, echan un vistazo a los informes resumidos y asumen que el dinero es suficiente.

Sin embargo, los líderes de los cambios saben que el dinero es más importante para su longevidad que sus contratos de gestión. (A los bancos no les gustan las sorpresas.) Analizan las suposiciones en las que se basa cada concepto (item) de la proyección de tesorería. Y hacen preguntas difíciles que hacen que sus oficiales financieros hablen con los jefes de división y función. ¿Se están recortando órdenes de compra o se están firmando contratos que no se reflejan en el presupuesto de operaciones o de capital? ¿Las rebajas van según lo previsto? ¿El departamento de marketing ha decidido establecer un programa de citas por cobrar para estimular las ventas? ¿Cuál es la situación financiera de nuestros grandes clientes? ¿Están aceptando sus descuentos?

La proyección de tesorería resume todo lo que ocurre en una empresa. Pero los directores financieros no pueden resumir adecuadamente lo que no saben. Así que tienen que diseñar un sistema para recopilar toda la información pertinente. El CEO debería reforzar esta tarea realizando revisiones periódicas por parte del personal de las previsiones de tesorería de la empresa, enfatizando así la importancia de proporcionar información precisa y oportuna al departamento que prepara el presupuesto de tesorería.

El objetivo, por supuesto, es un presupuesto de caja realista. Algunas empresas preparan los presupuestos para el peor y el mejor de los casos para aumentar sus proyecciones realistas, pero esto lleva a un descuido en el proceso presupuestario. Los directores de la empresa deberían, en cambio, hacer sus mejores estimaciones y utilizar hojas de cálculo de microordenadores, que pueden presentar la información en gráficos fáciles de entender, para manipular todas las variables que afectan al efectivo. (Por ejemplo, reduciendo las cuentas por cobrar en incrementos del 5%% o 10% mientras aumentan las cuentas por pagar en consecuencia, los gestores pueden generar una serie de escenarios sombríos en lugar de uno en el peor de los casos.)

Este enfoque de presupuestación reconoce que las proyecciones siempre se equivocan de alguna manera. Pero exige que los directivos piensen detenidamente en sus aportaciones y les permite examinar un mayor número de escenarios hipotéticos y otros escenarios de los que permite el método del mejor o peor de los casos.

Para ilustrarlo, mire lo que ocurrió cuando una editorial pequeña decidió aumentar el inventario en lugar de reducirlo. Las ventas se desplomaron y los clientes de la editorial retrasaron sus pagos. Al mismo tiempo, sus vendedores se negaban a realizar envíos a menos que se pusieran al día las cuentas por pagar. La empresa se hundió y estuvo a punto de quebrar. Si los directores de la empresa hubieran basado su decisión en las manipulaciones de las hojas de cálculo que acabo de describir, habrían podido planificar una serie de escenarios, incluido el que se produjo.

Extraiga dinero de las cuentas por cobrar, las cuentas por pagar y el inventario y manténgalos exprimidos

Además de imponer controles estrictos a los gastos de capital y operativos, el especialista en cambios casi siempre exprime grandes cantidades de efectivo de las cuentas por cobrar, el inventario y las cuentas por pagar, lo que reduce la dependencia de los bancos, que pueden estar bajo tal presión que ya no son socios de confianza. Fiable o no, los bancos y otras fuentes de deuda no se pueden utilizar de manera casual. La deuda casi siempre aprieta el gatillo de una empresa en problemas y su dirección. Sin embargo, en muchos casos, una gestión estricta de los balances puede reducir la deuda.

Irónicamente, los balances de un número sorprendentemente grande de empresas en problemas muestran un capital circulante adecuado, pero está atrapado en el inventario y las cuentas por cobrar. La conversión de estos activos en efectivo requiere prestar especial atención a las normas de decisión de inventario, las políticas de cuentas por pagar y por cobrar y el impacto de los gastos de operación y capital en el capital de trabajo. Para ilustrar lo que eso implica, veamos brevemente la gestión de las cuentas por cobrar.

De vez en cuando, el CEO debería solicitar una tirada de cuentas por cobrar, luego elegir cuatro o cinco entradas, incluidas algunas de las categorías actuales y otras que están vencidas hace mucho tiempo, y seguir personalmente su rastro en papel. En otras palabras, debe obtener la mayor información posible sobre el historial de los pedidos desde el momento en que los recibió hasta que se enviaron, facturaron y recogieron o amontonaron, según sea el caso. Cuando surjan preguntas o se necesite más información durante este proceso, el ejecutivo no debe aceptar una respuesta incompleta ni la promesa de un informe. Debería insistir paciente pero firmemente en obtener la información de inmediato. Si la información no está disponible fácilmente, la respuesta «Esperaré aquí» tiende a aparecer mucho más rápido de lo que cabría esperar.

Además de reducir la dependencia de la empresa de la deuda, el control práctico de las cuentas por cobrar genera un dividendo inesperado: ofrece a los altos directivos una visión especialmente útil de los clientes de la empresa. En concreto, qué clientes pagan y por qué. En innumerables cambios, los gerentes enérgicos y prácticos han acelerado los cobros. También han descubierto errores atroces de envío y facturación, al tiempo que han descubierto problemas de calidad de los productos y normas burocráticas que son prácticas para los empleados de la empresa, pero que crean mala voluntad entre los clientes.

La volatilidad de su mundo hace que los directivos con éxito se acerquen lo más posible a la fuente de información, tan a menudo como pueden llegar allí. Los líderes de empresas estables pueden necesitar menos encuentros cara a cara, pero el principio se mantiene. Siempre es mejor descubrir y resolver los problemas antes de que arruinen la empresa.

Lamentablemente, la brecha entre percibir el valor de la gestión práctica y actuar en consecuencia hace que demasiadas empresas se desvíen hacia una situación de cambio. Decir de labios a boca es fácil. La actuación es dura. Así que, sin dejar de asentir con la cabeza a estas recomendaciones (y a las que siguen), los lectores atentos deberían reflexionar sobre lo que realmente está sucediendo en sus propias empresas. ¿El legado de un pasado estable sigue impulsando a la empresa o los desafíos del turbulento presente realmente están reorientando sus acciones?

La información de la fuente es mucho más útil que los informes blanqueados

Con información fiable sobre la situación de caja de la empresa, los gestores de plazos buscan otras fuentes de información. Estos incluyen los que se citan normalmente: los clientes (los consumidores y el comercio), los empleados, la competencia y los vendedores. También incluyen a los banqueros, la comunidad de inversores, las agencias gubernamentales o reguladores y los medios de comunicación.

Obviamente, la información más útil suele venir de la fuente. Sentarse en la oficina de un cliente y enterarse de tres envíos atrasados, cinco unidades defectuosas y facturas que no coinciden con los pedidos de compra tiene un efecto aleccionador y saludable en los altos directivos. La información obtenida de esta manera añade pungencia a los informes estadísticos, que de otro modo serían estériles, sobre el control de calidad y los niveles de servicio de distribución.

Por supuesto, ningún gerente experimentado generalizará a partir de un encuentro desagradable. Pero en los cambios, la información obtenida en varios de esos encuentros es mucho más útil que los informes que se han blanqueado y retrasado a medida que se movían por los canales hasta la oficina de la esquina. Además, el gerente inteligente convertirá ese encuentro directo en un recurso valioso. Una vez solucionado o al menos mejorado el problema, informará directamente al cliente y, al mismo tiempo, empezará a tender puentes hacia otro tipo de información: ¿Qué pasa realmente en el mercado? ¿Qué debo saber de mis competidores? ¿Los nuevos productos o tecnologías hacen que mi línea de productos quede obsoleta?

El valor de esos puentes personales se hizo evidente rápidamente para el CEO de un$ Empresa de 50 millones de productos de consumo que hizo que todos sus altos funcionarios, incluido él, participaran en un bombardeo de ventas de 30 días. Al hacerlo, aprendió que un$ 2 millones de clientes OEM, considerados seguros, estaban tan descontentos con el trabajo de la empresa que estaban pensando en retirar su negocio. Peor aún, el CEO contaba con el apoyo continuo de ese cliente para mantener la planta abierta. Afortunadamente, su llamada puntual le ayudó a salvar al cliente y le permitió realizar una evaluación crítica de sus operaciones de bienes de consumo.

Los gerentes de cambios crean puentes de información similares con algunos de los proveedores importantes de sus empresas. Como estos vendedores atienden a la competencia y a otros clientes, es posible que estén en sintonía con las tendencias o los cambios importantes del mercado. También pueden proporcionar información detallada sobre los precios, las listas de descuentos y otras condiciones de venta. Además, pueden ofrecer nuevos conocimientos sobre los puntos fuertes y débiles de la empresa y su personal. En este sentido, los vendedores suelen confiar al presidente información que no darían a otros. Satisfecho con la oportunidad de construir algunos puentes por sí mismos, pueden ser recursos valiosos en el futuro y de inmediato.

El principio en juego aquí se puede aplicar de manera útil a todos los distritos de los que depende la salud de una empresa. Hablaré de dos: los empleados y los banqueros.

Empleados y mandos intermedios son factores decisivos en cualquier estrategia. Se espera que los líderes de las organizaciones tradicionales obtengan la mayor parte de su información sobre estos importantes recursos humanos a través de la cadena de mando y la oficina de personal. Ambas son fuentes importantes, pero ambas tienden a filtrar el tipo de información que se necesita para competir en un entorno rápido y contundente. Por ejemplo, la moral, el orgullo por los logros, las ganas de triunfar, la creatividad, los niveles de energía, el compromiso con los objetivos de la organización; todo esto debe verse, escucharse y sentirse en la escena, no extraerlo de los registros del personal o de los mandos intermedios que tal vez no sepan (y probablemente no admitirían) que sus empleados solo están dedicando tiempo.

Además, los directivos que muestran su interés haciendo buenas preguntas y escuchando las respuestas suelen descubrir problemas insospechados y sugerencias de soluciones. Los encuentros individuales pueden generar información que pueda conducir a nuevas ideas de productos o programas de marketing. Estos contactos directos también pueden apuntar a posibles nuevos gerentes que han sido sumergidos por la cadena de mando o escondidos por un supervisor insensible u hostil. Una ventaja adicional puede consistir en una mejora de la moral y un mayor entusiasmo por los objetivos de la empresa.

La mejor estrategia del mundo está en quiebra si no se puede ejecutar. Los riesgos de cruzar las líneas organizativas para obtener información fiable sobre su personal son mucho menores que los de organizar una reforma empresarial con empleados inadecuados o poco motivados.

Bancos son otro actor importante en el entorno empresarial actual. En algunos casos, el nerviosismo por las carteras de préstamos cuestionables ha provocado que los bancos desestabilicen a sus clientes. Su descuido, falta de juicio y mala suerte agravan los problemas de los prestatarios, que en entornos más hospitalarios podrían haber sido vistos y tratados como aberraciones. Sin embargo, en el entorno actual, incluso la empresa que solo tropieza un poco puede que no tenga el tiempo y la comprensión necesarios para resolver sus problemas si su amable banquero acaba de ser sometido a un interrogatorio hostil.

Los balances son perecederos, especialmente en tiempos de cambios rápidos. Un programa de marketing abortado, un gasto de capital desacertado, una demanda perdida, la pérdida o la quiebra de un cliente importante, huelgas, retiradas de productos; cualquiera de estas cosas puede acabar con el efectivo y hacer que una empresa que antes fuera próspera infrinja sus convenios de préstamo. Si los activos son recuperables, el banquero puede desconectarlo, forzar la venta de los activos o, como mínimo, exigir cambios en la administración.

Todos los directores ejecutivos que cambian de opinión saben la importancia de mantener relaciones estrechas con los funcionarios de préstamos y sus jefes, incluso con los presidentes de los bancos siempre que sea posible. La relación bancaria es demasiado importante como para dejarla en manos del director financiero, tanto si la empresa tiene problemas como si no. Esta advertencia se aplica a cualquier empresa con una deuda apreciable. Los directores ejecutivos deberían saber su posición y deberían reunirse con sus banqueros con regularidad. Dar por sentado a los bancos es un asunto peligroso, como aprendió un CEO de una industria manufacturera cuando 15 años de préstamos terminaron abruptamente porque la nueva dirección del banco estaba preocupada por sus cuestionables préstamos energéticos y, por lo tanto, tomó medidas drásticas con todas sus cuentas marginales.

En los ejemplos anteriores, he argumentado las ventajas de ampliar, dar la vuelta o subvertir de otro modo las cadenas de mando y los canales de comunicación normales. Los gerentes de cambios exitosos casi siempre lo hacen, especialmente en las primeras etapas del cambio. La pregunta es: ¿hasta qué punto es apropiada esta práctica para los directores de empresas saneadas?

Tiene desventajas. Saltarse los canales puede difuminar la autoridad y disminuir el sentimiento de responsabilidad entre los gerentes de línea, lo que dificulta la delegación efectiva. Puede dar a los empleados señales confusas o falsas esperanzas y generar información distorsionada porque todo el mundo tiene un hacha que afilar. Se necesita una enorme cantidad de tiempo para los altos directivos. Y puede provocar en ellos una preocupación por el presente en detrimento del futuro.

Esta lista de desventajas sugiere, como mínimo, que la recopilación directa de información requiere cuidado y sensibilidad. No sugiere que esté en desuso. La información es poder y la falta de ella es impotencia y desesperación: «Si tan solo lo hubiera sabido pronto». «Si hubiera podido estar seguro». Lo que podrían haber sido así ha plagado el panorama de ejecutivos y empresas que, de otro modo, seguirían trabajando.

A medida que el ritmo de cambio se acelere y la competencia se intensifique, aumentará la necesidad de información confiable y oportuna, pero las organizaciones empresariales tradicionales actuales no pueden ofrecer a los altos responsables de la toma de decisiones la información que necesitan. Las normas, las prácticas de compensación, los procesos de gestión y las estructuras organizativas de la empresa obstruyen la información, no la aceleran. A veces, por supuesto, hay una buena razón para estos sistemas: la alta dirección de una organización grande no puede ni debe conocer todos los detalles de las operaciones de la empresa; los directores deben utilizar los análisis y resúmenes preparados por otros.

Sin embargo, mi punto de vista sigue siendo. Los altos directivos no pueden confiar únicamente en los datos previamente digeridos. Necesitan comprobar la realidad. Una empresa atacada no puede permitirse la gestión por excepción, especialmente cuando las excepciones se denuncian tarde y de forma imprecisa. Hacer coincidir los resúmenes de gestión con la información de la fuente es la mejor póliza de seguro contra desastres y el explorador más fiable para el futuro.

Cada capa de gestión que pueda eliminar le permite responder mejor

Al contrario de lo que se piensa, los planes de negocios a largo plazo pueden perjudicar en lugar de ayudar a las empresas, incluso a las que tienen buena salud. Como estos planes osifican la estructura y los procesos de gestión de la empresa, no son adecuados para un entorno volátil. No cabe duda de que son inapropiadas en una situación de cambio en la que el plan de negocios existente debe ceder inmediatamente el paso a directivas más simples y flexibles: una «canción de marcha», o un programa dramático, que pueda centrar los esfuerzos de supervivencia de la empresa, y un credo estratégico, o simplemente un sentido de misión expresado, que haga que la empresa avance sin prescribir todas sus acciones o correcciones de rumbo.

No pretendo minimizar la importancia de una estrategia cuidadosamente desarrollada que haga coincidir las oportunidades con los recursos de la empresa y refleje las prioridades de la dirección. Más bien, quiero hacer una distinción entre estrategia y planes. Una estrategia dirige las asignaciones y las prácticas operativas de la organización. Los planes operativos reflejarán la estrategia y, en los cambios, serán breves y van al grano. Le recetarán quién debe hacer qué y cuándo.

Los plazos también serán cortos, especialmente en las primeras etapas de la remontada. Mientras que los banqueros pueden insistir en los planes y presupuestos anuales, la organización utilizará los objetivos diarios, semanales, mensuales y trimestrales para obtener comentarios. Lo que es vital es que los directivos de la empresa puedan sentir cuando algo no funciona y, luego, tengan el coraje y la determinación de cambiar de rumbo y encontrar algo que funcione. Y lo que es más importante, deben reconocer cuando algo se muestra más prometedor de lo esperado y ser capaces de destinar los recursos a ese proyecto.

Las reorganizaciones exitosas reducen los costes, abren los flujos de información y aumentan la movilidad. Estas mejoras provienen de cambios tanto en la estructura de la organización como en sus procesos de gestión. La estructura se representa mediante el organigrama; el proceso refleja las políticas, las prácticas y los valores de la organización.

Durante la fase de crisis, el líder del cambio cambia el proceso sin cambiar la estructura. Subvertir la cadena de mando y tender puentes entre los canales de comunicación alimenta una especie de caos que es útil mientras el líder aprende de primera mano sobre la organización, sus personas y sus demás circunscripciones.

Si bien este caos controlado es efectivo durante un período sorprendentemente largo, en última instancia hay que realinear la estructura para captar y preservar la vitalidad de la gestión de crisis y, al mismo tiempo, acabar con la corrosiva presión del desorden. Por lo general, esto se consigue aplanando el organigrama e instalando un proceso de gestión activo y práctico.

La reducción de costes es la justificación habitual para aplanar el organigrama. Sin embargo, otras ventajas son aún mayores. Una organización plana presenta menos impedimentos al flujo de información, reduce el efecto de filtrado de la jerarquía y abre oportunidades para el diálogo entre los altos directivos y las personas cercanas a la información sobre las operaciones y el mercado. La reducción de la cadena de mando también facilita la movilización, especialmente cuando los equipos o grupos de trabajo se utilizan para apoyar iniciativas clave o cambios de dirección.

Los procesos de gestión tras una reorganización también reflejarán el estilo práctico del liderazgo de cambios. Por ejemplo, la estrategia se discutirá y afinará no solo en las revisiones programadas con regularidad, sino también en encuentros improvisados en los que los altos directivos salgan y hablen con las personas que fabrican productos, venden libros, envían pedidos, hacen colecciones y cuentan frijoles. La estrategia también será una preocupación implícita durante las revisiones del presupuesto y las operaciones, que en sí mismas son más rigurosas, a veces agotadoras, actuaciones de mando para los gerentes funcionales y de línea. Estas revisiones se centrarán en las cifras y los objetivos específicos del plan, pero, lo que es igual de importante, se centrarán en la historia detrás de las cifras y darán lugar a un análisis animado de las prioridades.

Para que más personas tengan la oportunidad de opinar y recibir comentarios, se instalará una presupuestación de abajo hacia arriba. Y los equipos, los grupos de trabajo y los comités con fines especiales con miembros de varias organizaciones se utilizarán no solo para realizar tareas específicas, sino también para legitimar los canales de comunicación distintos de los prescritos por la cadena de mando.

Sin embargo, por muy deseables que sean estos resultados, una reorganización eficaz no se logra fácil o rápidamente. Hasta que una empresa no haya evaluado sus recursos, capacidades y oportunidades y, después, haya decidido su dirección, no será aconsejable decidir la estructura que la llevará hasta allí. Y aun así, hay que preparar cuidadosamente el terreno para una reorganización. En concreto, la reorganización requerirá:

Entender el trabajo que se está realizando.

Evaluar si el trabajo es necesario para lograr los objetivos de la empresa.

Redefinir el trabajo para eliminar, simplificar, modificar y combinar tareas.

Determinar las relaciones de subordinación para eliminar tantos puestos y niveles de gestión como sea posible y, al mismo tiempo, mantener el control adecuado.

Diseñar un sistema de medición que respalde los objetivos de la empresa y la nueva estructura organizativa.

Los altos directivos deberían llevar a cabo estas tareas por sí mismos y confiar en el departamento de personal para obtener datos, pero no para emitir juicios o recomendaciones. Los consultores externos pueden aportar objetividad, pero si los altos directivos no participan plenamente en las discusiones y las discusiones que llevan a las decisiones finales, no entenderán del todo la nueva organización ni sus requisitos. En consecuencia, las actividades que se hayan eliminado volverán a entrar sigilosamente. Los costes que se han reducido volverán a aparecer. Una mejor comunicación y una movilización más rápida no perdurarán. Además, si la nueva estructura no facilita el trabajo de la organización ni refleja su estrategia, es casi seguro que se producirá confusión y una caída de la moral.

En el proceso de entender y evaluar el trabajo de la organización, los altos directivos tendrán que desglosar todos los trabajos para saber lo que realmente está sucediendo. Como en otros ámbitos, las ideas iniciales pueden provenir de material escrito, pero la información realmente útil surgirá de las conversaciones con las personas que realmente hacen el trabajo. Luego, con el apoyo de esta información, los gerentes pueden empezar a redefinir el trabajo combinando, simplificando o modificando las tareas. Este ejercicio le ayudará a tomar decisiones sobre qué, cuánto y a quién recortar. Solo entonces los directores deberían iniciar la tradicional actividad de reorganización consistente en decidir quién depende de quién.

Para disciplinar el proceso de asignación de las relaciones subordinadas, el primer organigrama nuevo debería basarse en cero y cada grupo de actividades debería depender directamente del CEO. Para reducir lo absurdo evidente de este diseño, se puede introducir una capa de gestión y asignar las relaciones de presentación de informes. En todas las empresas, excepto en las muy pequeñas, un tercer gráfico con otro nivel de gestión sustituirá al segundo. Cualquier capa adicional, aunque a menudo sea compatible, debería lucharse con ahínco y debatirse con ahínco. Aunque no existen reglas estrictas, no es descabellado que el CEO tenga 10, 12 o más relaciones de subordinación directa y que cada teniente tenga al menos un número igual.

Las prácticas de gestión que pueden curar a una empresa en problemas podrían haberla mantenido bien

Al principio afirmé que los cambios son excelentes escuelas de administración y sugerí que los fundamentos de la gestión para los cambios y la estabilidad de las empresas solo difieren en el énfasis y la ejecución. Hasta ahora hemos analizado las similitudes; ahora debo señalar dos diferencias.

La gestión de crisis suele ser necesaria en las primeras etapas de un cambio y, en ocasiones, cualquier organización puede considerar que una dosis de esa gestión es saludable. Pero si se usa innecesariamente, con demasiada frecuencia o durante demasiado tiempo, esta técnica crea miedo y confusión y puede dañar la moral. Por esa razón, el líder de una empresa próspera lo utilizará con prudencia y el líder del cambio lo sustituirá por prácticas de gestión y estructuras organizativas formales lo antes posible.

La segunda diferencia la prescriben los recursos que el CEO puede disponer. La condición de cambio casi siempre implica recursos limitados, lo que, a su vez, limita las funciones de la dirección a reaccionar más que a liderar. En esos casos felices en los que una empresa cuenta con recursos suficientes, su líder debería emplearlos con la mayor fuerza posible, dentro de los límites del buen juicio empresarial y de un riesgo aceptable. La empresa debe actuar como líder, no como seguidora. Sus horizontes deberían ir más lejos y mantener el rumbo durante más tiempo que sus competidores más débiles. También debería utilizar sus puntos fuertes para encontrar oportunidades innovadoras que garanticen su liderazgo continuo.

Sin embargo, lo que una empresa hace realmente en el mercado es diferente de lo que hace para conseguirlo. La mejor garantía del líder para seguir siendo líder es emplear métodos a partir de un cambio exitoso: una sensibilidad ajustada a las oportunidades y los problemas del entorno empresarial; una vigilancia exhaustiva de la competencia; atención diaria al efectivo y a los detalles de las operaciones; y una organización ágil en estrecho contacto con su fuerza laboral, sus proveedores y sus clientes.