Convertir los problemas públicos en cuentas privadas

Para los ejecutivos de negocios, la cuestión de la responsabilidad social es a la vez personal y profesional. Como señala Rodman Rockefeller en este profético artículo de 1971, muchos directivos dedican una parte considerable de su tiempo personal, sin mencionar sus ahorros, a causas benéficas. También se enfrentan a cada vez más llamamientos para invertir recursos corporativos en esas causas. Las compensaciones en este caso se hacen más difíciles. ¿Cómo se equilibra el imperativo económico muy real de una empresa comercial de maximizar la rentabilidad con su imperativo moral, más hipotético, de mejorar la sociedad? Rockefeller se basa en su experiencia como presidente del IBEC, una empresa de desarrollo económico que operaba en muchos países, para dar una respuesta. Al considerar las ganancias como «una disciplina y un indicador esenciales del éxito económico», pero no como «el único objetivo empresarial», el IBEC invirtió activamente en programas sociales que cumplían cuatro criterios: satisfacían una necesidad real de la población local, requerían enfoques innovadores, tenían sentido desde el punto de vista económico y respetaban las normas sociales de la comunidad. Estos esfuerzos, sostiene Rockefeller, no solo mejoran la vida de las personas, sino que también sientan las bases para mercados más prósperos y dinámicos, mercados que, en última instancia, generan mayores beneficios para las empresas.

Uno de los problemas más difíciles a los que se enfrentan los empresarios estadounidenses es cómo nosotros y nuestras empresas podemos hacer frente a algunos de los apremiantes problemas sociales actuales sin comprometer nuestra responsabilidad de mantener un crecimiento rentable. No cabe duda de que muchos de nosotros estamos profunda y sinceramente preocupados por las cuestiones sociales y ambientales a las que se enfrenta nuestra nación. Hemos demostrado esta preocupación en repetidas ocasiones al dedicar desinteresadamente nuestro tiempo y esfuerzo a ayudar a crear organizaciones como la Alianza Nacional de Empresarios y la Coalición Urbana, o para ayudar a gestionar los muchos esfuerzos continuos y experimentados, como el Ejército de Salvación, el Consejo Interracial para Oportunidades Empresariales y la Liga Nacional Urbana, diseñadas para responder a las necesidades económicas y sociales nacionales actuales.

A nivel local, los funcionarios comunitarios confían en nosotros como líderes en la lucha contra el malestar que se apodera de las ciudades de nuestro país. Los ejecutivos corporativos forman parte de innumerables consejos, grupos de estudio y comisiones, y buscan con ahínco formas de mejorar la calidad de vida que nos rodea.

De hecho, nuestro sentido del compromiso es tan bueno que los ejecutivos dediquen más tiempo a este tipo de actividades «extracurriculares» que nunca. Pero hasta hace muy poco, la mayor parte de esta actividad se debía a un compromiso personal más que corporativo. Intentamos involucrarnos en los problemas de la sociedad por un sentido del deber como ciudadanos privados. El papel de liderazgo se nos impuso por diseño o por defecto, debido a las habilidades comprobadas de «hacer las cosas», cualidades esenciales para la implementación de un cambio beneficioso.

Como resultado, muchos de nosotros operamos en dos mundos distintos. Durante la mayor parte del día, llevamos sombreros corporativos, dirigimos los asuntos de la empresa y lo hacemos con un alto grado de eficiencia y beneficios. Otras veces, empleamos estos mismos talentos al servicio de la comunidad, pero como personas que actúan al margen de nuestras principales preocupaciones empresariales.

No quiero dar a entender que seamos esquizofrénicos al respecto. Al fin y al cabo, el ejecutivo que trabaja los fines de semana para un proyecto del Consejo Interracial es el mismo hombre que ayuda a establecer la política en una empresa de fabricación o servicios. Pero parece que hemos hecho más para ayudar a resolver los problemas sociales en nuestra calidad de particulares que en nuestra calidad de miembros de equipos corporativos. De hecho, cuando llevamos puestos nuestros sombreros corporativos, a veces parecemos reacios a implicar a nuestras empresas en los problemas sociales debido a nuestra opinión sobre nuestras responsabilidades con los accionistas.

Presiones y preguntas

Todo esto plantea un problema: hoy en día, la sociedad exige un mayor compromiso de las empresas con las tareas socioeconómicas. Cada vez se insiste más en que, en la dirección, debemos dedicar los recursos corporativos, así como los personales, a la lucha contra los males sociales y ambientales que nos aquejan, muchos de los cuales se afirma que son el resultado inadvertido de los éxitos industriales del pasado. Es comprensible que las exigencias nos incomoden a muchos de nosotros. En privado, podemos admitir que tal extensión del papel de la empresa podría ser muy beneficiosa para la sociedad. Pero, ¿no podemos traicionar nuestro mandato como directores corporativos si empujamos a nuestras empresas en estas nuevas direcciones? ¿Tenemos derecho a hacerlo? Si es así, ¿dónde debemos trazar la línea?

No son preguntas sencillas ni pueden responderse de la misma manera en toda la industria. Hay enormes contrastes entre los sectores y entre las empresas del mismo sector, con el resultado de que lo que es práctico en un caso puede resultar totalmente impráctico en otro. Por ejemplo, no tendría sentido trazar la misma línea tanto para una empresa de ropa como para una empresa de transporte, ya que esta última participa estrechamente en el día a día con los gobiernos estatales y locales, y la primera no se involucra demasiado con el gobierno. En un caso, las consideraciones políticas son un factor importante; en el otro, no lo son, y eso influye en gran medida en lo que las empresas son capaces de hacer y en lo que cabe esperar razonablemente que hagan.

Por lo tanto, en este artículo no trataré de recetar para los negocios estadounidenses en general, sino de describir la forma en que una empresa ha decidido que puede satisfacer mejor las necesidades socioeconómicas tanto en este país como en el extranjero. La empresa es la organización a la que estoy asociado, la Corporación Internacional de Economía Básica (IBEC). Llevamos mucho tiempo operando en sectores económicos como la agroindustria, donde la demanda y la oferta son cuestiones políticas y económicas, con el resultado de que las necesidades públicas pasan a ser una parte importante del proceso de toma de decisiones.

Si bien el enfoque del IBEC no debe utilizarse como modelo para otras empresas, espero que su experiencia resulte útil a muchos ejecutivos de negocios. Demuestra hasta dónde puede llegar una empresa para satisfacer las necesidades socioeconómicas, en las condiciones adecuadas, e ilustra algunos principios importantes que se deben seguir al llevar a cabo esa tarea.

Liderazgo con beneficios

En primer lugar, permítame resumir las ideas de los fundadores y la dirección del IBEC sobre el papel de la corporación en los asuntos socioeconómicos:

• Si se pudieran atacar los numerosos problemas a los que se enfrenta nuestra sociedad desde un enfoque empresarial, comunitario o filantrópico, la sociedad y las empresas se beneficiarían enormemente. Pero el sector privado no puede ni debe comprometerse a satisfacer todas las necesidades de la sociedad. Muchas funciones y servicios vitales se deben prestar en función de la necesidad y no de la capacidad de pago.

• Las empresas se beneficiarán al asumir un papel de liderazgo más agresivo como fuerza innovadora capaz de ejercer el juicio social, iniciar el cambio de forma consciente y dar forma al entorno general. Este enfoque significa que los beneficios se valoran como una disciplina y un indicador esenciales del éxito económico, no como el único objetivo empresarial. Tenemos que ampliar las dimensiones del objeto corporativo para reconocer que el interés por una inversión sólida y a largo plazo en el desarrollo aporta grandes beneficios comunes y, por lo tanto, un apoyo común.

Estos principios guiaron a los fundadores del IBEC cuando se creó hace 23 años. Los fundadores del IBEC querían invertir de forma rentable en los países en desarrollo para mejorar las condiciones sociales y económicas de esos países. Estaban tan decididos a poner a prueba la validez de su filosofía que la utilizaron como preámbulo del borrador propuesto por la empresa para la presentación del certificado de constitución en el estado de Nueva York:

«Nosotros, los abajo firmantes, deseamos, en asociación con otros, promover el desarrollo económico de varias partes del mundo, aumentar la producción y la disponibilidad de bienes, cosas y servicios útiles para la vida o el sustento de sus pueblos y, por lo tanto, mejorar su nivel de vida, y creemos que estos objetivos se pueden fomentar a través de una empresa dedicada a su cumplimiento y que emplea métodos y técnicas científicas y modernas…»

Entre los forasteros había un escepticismo considerable con respecto a esa filosofía en aquel entonces, y lo sigue existiendo hoy en día. En respuesta, solo puedo presentar pruebas de que funciona correctamente para el IBEC. Hemos ganado dinero satisfaciendo las necesidades humanas de una manera eficiente y empresarial. En los últimos diez años, por ejemplo, nuestros ingresos totales casi se han triplicado y las acciones de nuestros accionistas se han más que duplicado. El año pasado, ganamos 1,72 dólares por acción con unos ingresos totales de 256 millones de dólares, y los resultados en lo que va del año nos hacen esperar una mejora aún mayor.

Es muy cierto que hemos tenido nuestra parte de fracasos y éxitos. Pero, en retrospectiva, podemos identificar las razones de ambas y discernir la combinación de elementos que llevaron al éxito. En el caso del IBEC, el éxito de las operaciones normalmente ha dependido de una combinación de cuatro directrices. Hemos descubierto que es importante:

intentar identificar una necesidad humana en un mercado determinado, normalmente un área en desarrollo;

tratar de desarrollar formas nuevas e innovadoras de satisfacer esa necesidad en ese mercado;

someter cualquier propuesta concreta a un análisis exhaustivo para determinar si cumplirá con los criterios financieros estándar de una empresa comercial viable y si la dirección local es capaz de tener éxito; y

asegurarnos de que la nueva empresa no viole los valores culturales, sociales y económicos de las personas a las que está destinada.

Casi sin excepción, los fracasos se deben a que ignoramos una o más de estas directrices. Sin embargo, si se han observado debidamente las cuatro, en general nos ha recompensado con el éxito.

En las páginas siguientes ilustraré cada una de estas directrices con casos basados en nuestra experiencia. Un último ejemplo, tomado de las operaciones del IBEC en los Estados Unidos, ilustrará el enfoque total.

Identificar una necesidad

Una de las primeras iniciativas del IBEC se dirigió a resolver los problemas de marketing minorista de alimentos que existían en Venezuela. Antes de que entráramos en escena, el marketing de alimentos se hacía a través de las llamadas bodegas o tiendas familiares de la esquina. Por regla general, mantenían existencias de productos mal exhibidas e inadecuadas. La facturación tendía a ser lenta y los márgenes altos. Además, muchos artículos importantes no estaban disponibles en el mercado local o, si lo estaban, tuvieron que importarse con un coste elevado. En conjunto, estos factores penalizaron al consumidor medio al provocar precios innecesariamente altos para los alimentos que estaban disponibles en el país y, de hecho, lo privaron de artículos que no lo estaban.

Si se pudiera atacar los problemas de la sociedad desde un enfoque empresarial y filantrópico, tanto la sociedad como las empresas se beneficiarían enormemente.

Pensamos que el establecimiento de patrones eficientes de distribución de alimentos que se tradujeran en precios más bajos para el comprador y el fomento de los empresarios locales a convertirse en proveedores nacionales redundaban claramente en beneficio del desarrollo nacional de Venezuela. La técnica de los supermercados ya estaba bien probada en otras áreas. ¿Por qué no llevar la técnica a Venezuela?

En 1949, en Maracaibo, en colaboración con socios locales, el IBEC abrió el primer supermercado de una cadena que hoy se conoce como C.A. Distribuidora de Alimentos (CADA). Desde entonces, nuestros supermercados han ayudado a cambiar los hábitos de compra de alimentos del país. Además, hemos ayudado a modificar los patrones de distribución de alimentos y hemos creado la demanda asegurada necesaria para establecer una gran cantidad de proveedores locales. Hoy en día, nuestros 35 supermercados son algo conocido en todo el país. Para millones de familias, el concepto de ventanilla única, autoservicio y compras con márgenes bajos, que se desconocía por completo hace 20 años, es ahora un patrón conocido y aceptado. El rendimiento de nuestra inversión y de la de nuestros socios locales ha sido sumamente satisfactorio.

El camino para satisfacer una necesidad pública, especialmente una importante, rara vez es fácil. Pero si la dirección evalúa bien la necesidad, aumentan las probabilidades de que su nueva empresa sobreviva a la adversidad. Volvamos a la aventura de los supermercados del IBEC. (Aquí también veremos algunas de las demás directrices ilustradas).

Durante los primeros años de esta operación, nos vimos obligados a soportar críticas bastante generalizadas y duras, especialmente de los propietarios de pequeñas tiendas, que temían que se les quedara sin precio. Si bien es cierto que nuestras capacidades de compra de grandes volúmenes y nuestras técnicas de gestión más eficientes nos permitieron reducir los precios de los alimentos entre un 8 y un 10%, no sofocamos a la competencia local. Todo lo contrario: nuestra presencia pareció dar un nuevo estímulo a muchos propietarios de pequeñas tiendas. Sus expositores se hicieron más atractivos, se modernizaron los escaparates y se fomentó la venta a crédito. En lugar de languidecer, la tienda de la esquina del barrio en Venezuela cobró un nuevo vigor y los propietarios con más recursos representaron, como todavía lo hacen, una competencia extremadamente sana.

El impacto que tienen los supermercados en las tiendas pequeñas se ilustra con una historia muy repetida (y probablemente apócrifa):

El propietario de una bodega fue recibido por un vecino en la caja de CADA mientras el propietario descargaba una cesta inmensamente llena de comida. Cuando se le preguntó qué hacía al comprar en la tienda de la competencia, la propietaria respondió: «Voy a por todo lo que pueda de esta comida barata antes de que estos locos quiebren».

Hoy en día, el 98% de las ventas de alimentos en Venezuela están en manos nacionales, incluidos tres competidores muy vigorosos en los supermercados que han copiado nuestros métodos con mucho éxito. Consideramos que este desarrollo es un cumplido decidido y una prueba inequívoca de nuestro éxito, ya que nadie emula un fracaso. En cualquier caso, ha servido para confirmar nuestra convicción anterior de que había una necesidad genuina de operaciones de venta minorista de alimentos modernas y eficientes en Venezuela y refuerza aún más nuestra creencia en el principio de que muchas necesidades humanas pueden satisfacerse de manera efectiva mediante una empresa privada altamente motivada y orientada a los beneficios.

Desarrolle nuevos métodos

Una vez que se identifica una necesidad, normalmente es importante desarrollar formas innovadoras de satisfacerla. Nuestra experiencia en Venezuela vuelve a ser un buen ejemplo.

En 1948, el IBEC creó una empresa conocida como Industria Lactea de Carabobo C.A. (INLACA). Esto se hizo con socios locales. El propósito del INLACA era llevar leche fresca pasteurizada a precios razonables al mercado venezolano. Desde el principio de nuestras operaciones en ese país, ha sido evidente que Venezuela sufría escasez de leche sanitaria. Solo el 13% del consumo nacional provino de rebaños locales. El resto se basaba en leche en polvo reconstituida importada. Esta situación no tenía ningún sentido, porque enormes extensiones del centro y oeste de Venezuela, cubiertas de altos pastos naturales, eran ideales para el pastoreo del ganado.

Una de las dificultades estaba en el ganado nativo. No solo eran malos ordeñadores, sino que su producción de leche fluctuaba considerablemente debido a la reproducción descontrolada, las enfermedades, el peligro de inundaciones en la estación húmeda y la falta de alimentos en la estación seca. Está claro que había que encontrar algún incentivo que persuadiera a los productores de leche venezolanos de convertirse en mejores productores y mejorar la calidad de sus productos.

No es sorprendente que el mejor incentivo que se pudiera encontrar fuera una demanda efectiva y confiable de leche. Creamos confianza en el producto minorista a través de la calidad. Era un concepto bastante simple, pero nunca antes se había probado en Venezuela. Los granjeros respondieron con serios intentos de mejorar sus operaciones; en algunos casos, nuestra empresa los ayudó en este esfuerzo. Otros factores también contribuyeron a una mejora general de la producción local. El gobierno, por ejemplo, tomó medidas a gran escala para apoyar a la industria láctea infantil mediante la introducción de nuevos métodos de reproducción y la importación de nuevas razas de ganado.

Las empresas se beneficiarán al asumir un papel de liderazgo más agresivo como fuerza innovadora capaz de ejercer el juicio social.

Si bien sería presuntuoso de nuestra parte afirmar que creamos la industria láctea en Venezuela sin ayuda de nadie, es cierto que, con nuestro ejemplo y nuestro éxito comercial, actuamos como un poderoso catalizador del cambio y contribuimos decisivamente a aplicar técnicas eficaces para abordar importantes problemas sociales y económicos. La fórmula tuvo tanto éxito que, en muy poco tiempo, no solo nos encontramos compitiendo vigorosamente con otras personas que habían entrado en la industria, sino que Venezuela se encontró con un superávit estacional de leche fresca en lugar del costoso déficit que había sufrido.

Buscamos empresas que, por su naturaleza, sean beneficiosas para el público en general. Por esta razón, nuestra política de adquisiciones se orienta a los productos y empresas que satisfacen importantes necesidades «básicas». Por ejemplo:

Nuestra filial, Arbor Acres Farm, ocupa una posición de liderazgo mundial en la industria de la cría de aves de corral. Gracias a su amplia capacidad de investigación genética, la empresa ha sido una fuerza clave en el desarrollo de nuevas fuentes comerciales de proteínas donde antes existían pocas. Algunos datos revelan el impacto que puede tener una empresa de este tipo.

Cuando Arbor Acres inició sus operaciones de reproducción en Argentina en 1961, solo una fracción de las aves de corral que se consumían en ese país se producía comercialmente. Como resultado, la producción era ineficiente y el coste de esta importante fuente de alimentos ricos en proteínas era exageradamente alto. En poco tiempo, la empresa pudo demostrar que sus razas y sus modernas técnicas de gestión de aves de corral podían criar un ave carnívora para llevarla al mercado en ocho semanas y media, en comparación con las 13 semanas anteriores, y hacerlo a aproximadamente un tercio del coste de las técnicas empleadas entonces.

La producción de huevos también mejoró en consecuencia en Argentina, pasando de una media de 120 huevos al año por gallina a una media de 205, utilizando las razas Arbor Acres. Además, los procedimientos de vacunación y erradicación de enfermedades que los Estados Unidos desarrollaron e introdujeron ya están bien establecidos en Argentina (y otros países de Sudamérica), lo que proporciona una ilustración gráfica de cómo se pueden transferir las tecnologías con éxito.

Analice la rentabilidad

La tercera pauta para que las operaciones tengan éxito es que el proyecto en cuestión debe someterse a un análisis financiero exhaustivo. ¿Cumple con los criterios financieros estándar de una empresa comercial viable?

Para ilustrar cómo el IBEC ha aplicado esta regla, pasemos al campo del ahorro y la oferta de capital. Dado que la formación de un mercado nacional de capitales es esencial para el desarrollo ordenado de una base industrial que no esté controlada externamente, nos preocupa reunir el capital local para fomentar la industria local.

Fuimos de los primeros en crear fondos de inversión en Latinoamérica. Uno de los fondos más exitosos está en Brasil. Este fondo ha llegado a un total de 36 000 accionistas y ha gestionado activos de más de 20 millones de dólares, la inmensa mayoría de esta suma invertida en empresas brasileñas. Hace dos años, el fondo se combinó con una sociedad de banca de inversión privada para formar la principal entidad de banca de inversión y crédito diversificada de Brasil. Sigue siendo una fuerza poderosa en el mercado de capitales nacional. Los activos totales gestionados de la empresa combinada superan los 200 millones de dólares. El control mayoritario lo ostentan los brasileños.

Pero quizás el impacto más dramático del IBEC en el ámbito de la movilización de capital se produjo en España, donde, hace cuatro años, la empresa fundó un fondo con activos gestionados de aproximadamente 800 000 dólares. A finales de 1969, el fondo de inversión se había convertido en el más grande de España, con activos gestionados de 93 millones de dólares, más de 30 000 inversores y una cartera compuesta exclusivamente por valores españoles. Esta considerable concentración de capital no provino principalmente, como cabría esperar, de las grandes ciudades. Por el contrario, más del 60% de los fondos invertidos procedían de los ahorros de personas que vivían en las zonas rurales del país. Esto significaba que estábamos recurriendo a una nueva fuente de capital que nunca antes se había utilizado en favor del desarrollo nacional español.

Sin embargo, mucho antes de comprometernos con nuestra actividad de fondos de inversión en España, sometimos la idea a un examen cuidadoso en un intento de comprobar si el proyecto tenía sentido desde el punto de vista empresarial. Los miembros del equipo de viabilidad analizaron minuciosamente la economía y la demografía del país, ya que tenía que quedar claro que esta empresa relativamente nueva sería rentable y contribuiría al desarrollo social y económico del país. Como resultado, se recopiló una serie de informes y estudios. Una de ellas incluía una lista de verificación previa para un estudio de viabilidad que contenía no menos de 88 preguntas distintas a las que había que responder satisfactoriamente antes de continuar. Estas iban desde una exploración del tamaño y la influencia de varias instituciones financieras existentes hasta la fiabilidad de las instalaciones de comunicación locales.

Una evaluación preliminar reveló que un programa de industrialización masiva iniciado por el gobierno en 1950 estaba empezando a afianzarse. Para 1960, el crecimiento real del PNB estaba en evidencia, se estaba frenando la inflación y, con la afluencia de turistas extranjeros, se había establecido una balanza comercial favorable.

Además, el público parecía ser capaz de generar ahorros. De una población de unos 30 millones, unos 10 millones tenían cuentas en bancos españoles con activos por un total de 2.200 millones de dólares. Se estimó que 3 millones de estos ahorradores serían posibles inversores en un fondo de inversión, ya que el tipo de interés anual de las instituciones de ahorro era de solo el 2% en promedio. Un estudio más detallado sobre la distribución de los ingresos indicó que una proporción considerable de la población activa se beneficiaría de un fondo de este tipo y, de ellos, con diferencia, el mayor número eran miembros de las clases media y baja, personas que ganaban menos de 120 dólares al mes.

Anteriormente, el público participaba poca en los fondos de inversión, ya que los bancos utilizaban los fondos como sociedades de cartera privadas. Una vez que el gobierno aprobó la legislación habilitante, se decidió, sobre la base de nuestros estudios, que un fondo de inversión podría funcionar con éxito en España mediante la movilización de capital con bajos ingresos.

Observe las normas sociales

Por último, es muy importante operar dentro del marco de los valores culturales, sociales y económicos de las personas que se beneficiarán del proyecto. Para ver cómo funciona esta guía, pasemos a uno de los proyectos del IBEC en EE. UU.

No hace mucho, decidimos entrar en el mercado inmobiliario de bajo y medio coste en las zonas rurales y suburbanas del sur. Queríamos satisfacer las necesidades de la emergente clase media negra, cuyas demandas de vivienda no se habían satisfecho. Para nuestro proyecto piloto, iniciado a principios de 1970, seleccionamos Spartanburg (Carolina del Sur), donde pudimos ver un mercado claramente identificable del tipo descrito. Esperábamos que nuestro programa fuera el comienzo de un gran esfuerzo en el área de Spartanburg, con un potencial de ventas y marketing considerable. (La gran mayoría de las 200 viviendas de este primer proyecto se están construyendo en el marco del programa de la Sección 235 de la Administración Federal de Vivienda, que permite a una familia que gane entre 5000 y 8000 dólares al año comprar una casa con un valor de hasta 18 000 dólares).

¿Cómo se adaptó la empresa a las necesidades de las personas a las que pretendíamos servir? Incluso antes de que se moviera una brizna de césped al sitio del proyecto, un equipo de dos personas, uno arquitecto y otro sociólogo, realizó entrevistas exhaustivas en un intento de evaluar el estilo de vida de los posibles clientes. Los deseos eran muchos y se tradujeron en modificaciones importantes. Dudo que hubiéramos hecho estos cambios si no nos hubiéramos tomado la molestia de preguntar. La mayoría de los posibles compradores eran familias negras; sin embargo, la construcción en la zona había estado tradicionalmente en manos de promotores y constructores blancos, que construían casas para la comunidad negra que reflejaban las preferencias y los deseos de los blancos de clase media, que a menudo eran diferentes de los de las familias negras.

Los empresarios estadounidenses estamos demasiado absortos en gestionar la impresionante tecnología que ha creado nuestro genio nacional. Hemos dado la espalda al entorno en general, tanto físico como social.

El estudio nos dio enormes dividendos. Durante las dos primeras semanas que las casas modelo estuvieron abiertas para su inspección, vendimos casas a razón de dos por día.

Cumplir con todas las pruebas

Veamos ahora un ejemplo de caso que muestra cómo las cuatro directrices ayudaron a la dirección del IBEC a concebir y dirigir un proyecto importante.

De todos los ejemplos que podría dar en este artículo, quizás ninguno ilustre con más claridad las oportunidades de negocio que se derivan de la conversión de los problemas humanos en mercados realistas que la experiencia del IBEC en la construcción de viviendas para indios americanos. Durante años, se ha reconocido que los indios americanos, tanto dentro como fuera de las reservas, viven en una pobreza indescriptible y en viviendas tan deplorables que socavan su salud y debilitan su ambición.

Estamos decididos a ver si podíamos hacer algo para resolver el problema de la vivienda. Al principio nos dijeron que era una pérdida de tiempo construir viviendas para los indios. No «lo apreciarían», nos dijeron, y no se ocuparían de su propiedad una vez que se mudaran. Dentro de un año más o menos, sus otrora nuevas casas volverían a ser las chabolas que habían dejado.

Nos pareció que la frase más interesante de esta letanía de objeciones era la referencia a construir viviendas «para los indios». ¿Y si, en lugar de construir viviendas? para Indios, construimos casas con ¿Indios? ¿Se enorgullecerían entonces de ser propietarios por haber participado en el esfuerzo? De hecho, ¿estarían dispuestos a trabajar con nosotros? Nadie sabía las respuestas, pero estábamos dispuestos a experimentar.

Afortunadamente, en esa época existía un vehículo gubernamental legal a través del cual se podía realizar el proyecto. Fue un memorando conjunto desarrollado por el Servicio de Salud Pública, la Autoridad de Vivienda Pública y la Oficina de Asuntos Indígenas en 1964. Propuso un proyecto de viviendas de autoayuda mutua para indios; en este proyecto, Vivienda Pública proporcionaría los fondos del préstamo, la Oficina proporcionaría los servicios de personal y Salud Pública proporcionaría instalaciones de agua para los proyectos indios.

En la primavera de 1967, la nación cheroqui nos invitó a Talequah (Oklahoma) para conversar. Conocer a las autoridades tribales indias llevó mucho tiempo. Establecer nuestra credibilidad era esencial. Propusimos un proyecto piloto de 30 unidades. Nos dimos cuenta de que la clave del éxito era la plena cooperación de las propias familias indias.

Según las condiciones del acuerdo, se pedía a cada familia que contribuyera con aproximadamente un acre de tierra, valorado arbitrariamente en 250 dólares. Además, cada familia comprometió a sus miembros a trabajar un total de 500 horas en el proyecto. Para que esta contribución al trabajo fuera aún más aceptable, las 500 horas de trabajo se tradujeron en una cantidad de trabajo físico por realizar. Por lo tanto, dejó de ser necesario requerir exactamente 500 horas de trabajo midiendo el tiempo.

Los participantes pudieron hacer su contribución en términos de trabajo terminado y extender sus esfuerzos a lo largo del proyecto, trabajando en medidas específicas y acordadas del proyecto. Todos entendieron la necesidad de producir esta obra a tiempo a medida que avanzaba el proyecto y, de hecho, sirvió de estímulo para la interpretación de la obra. Las 500 horas, conocidas como «capital del sudor», estaban valoradas en 1500 dólares y se consideraban el anticipo de la familia para cubrir el precio de compra. Una vez finalizada, la familia debía realizar pagos mensuales de manutención de entre 9 y 22 dólares, según sus ingresos y su capacidad de pago, durante un período total de aproximadamente 18 años. Después de eso, el título de propiedad de la casa pertenecería libremente a la familia india.

Las familias cooperaron de manera magnífica y entusiasta. Se dividieron en equipos para entrenarse en varias funciones semicalificadas. Trabajaron juntos en las casas del otro bajo nuestra guía y cuidado. Se podía ver a las abuelas que nunca habían cogido un martillo en sus vidas golpeando clavos con ahínco. El trabajo se realizaba por las noches, cuando los maridos que dejaban sus trabajos se reunían con sus esposas e hijos en las obras de construcción. Se convirtió en un verdadero esfuerzo comunitario.

Hay que señalar que no estábamos creando obras improvisadas para estas familias. Sus esfuerzos fueron una contribución esencial y complementaron plenamente los del IBEC a la hora de completar el proyecto.

Objetivos cumplidos

Las casas que finalmente se construyeron con la ayuda de las familias cheroquis tienen aproximadamente 1000 pies cuadrados de superficie interior y tienen tres o cuatro dormitorios. Cada casa tiene porches delanteros y traseros cubiertos, sala de estar-comedor, cocina completa, baño completo y lavadero. Cada vivienda está equipada con horno, calentador de agua, nevera y estufa. Además, el Servicio de Salud Pública ha instalado una fosa séptica y un pozo de agua.

La oficina local de la FHA ha estimado el valor de mercado de una casa de este tipo en unos 15 000 dólares. Por el contrario, las familias que cooperan con nosotros habían estado viviendo anteriormente en chozas con un tamaño promedio de unas dos habitaciones. Menos de la mitad de estas chozas tenían agua corriente. Menos del 10% tenía agua caliente y menos del 15% tenía calefacción central.

Desde ese proyecto inicial, el IBEC ha construido un total de más de 375 unidades para los Cherokees, los Choctaws y los Creeks, y esperamos construir a un ritmo de 500 unidades al año en 1972. Desde Oklahoma, nos mudamos a Carolina del Norte y hemos recibido más solicitudes de las autoridades tribales indias de las que podemos atender.

Los indios, dicho sea de paso, han demostrado que sus críticos están equivocados. Las primeras familias llevan casi tres años viviendo en sus hogares, y el orgullo y el cuidado que ejercen en el mantenimiento de su propiedad son claramente evidentes. Para los indios, el proyecto ha hecho realidad por fin una vivienda adecuada. Por nuestra parte, hemos tenido la satisfacción de ayudar, en pequeña medida, a resolver un problema crítico. Desempeñamos nuestro papel de una manera profesional y hemos disfrutado de una rentabilidad justa de nuestra inversión desde el principio.

El proyecto de vivienda en la India ha tenido éxito porque el IBEC siguió escrupulosamente cada una de las directrices descritas anteriormente. Identificó una necesidad con claridad, desarrolló nuevas formas de satisfacerla, estableció los requisitos financieros en detalle y adaptó la empresa a las normas sociales y culturales de las familias indias. Todo esto es ahora cuestión de registro. Sin embargo, es un hecho interesante que el IBEC haya atraído a pocos competidores. Esto es aún más notable teniendo en cuenta el enorme mercado que existe para el producto. Se estima que, en los Estados Unidos, hay una demanda inmediata de unas 90 000 viviendas para indios que se construirán en el marco de los programas de vivienda de autoayuda mutua. Al parecer, no solo es un buen negocio, sino también un negocio muy grande.

Varias empresas han expresado su interés en nuestro proyecto. Sin embargo, lamentablemente, la extrañeza de los problemas parece disuadir a algunos de ir más allá. Por ejemplo:

• En las urbanizaciones del IBEC, las casas no están colocadas una al lado de la otra, cada una en su propio terreno, como en una urbanización suburbana; las 30 primeras viviendas del IBEC están separadas por 157 millas y, al principio, algunos de los sitios incluso carecían de carreteras de acceso.

• La mano de obra india no calificada crea incertidumbres a la hora de calcular los costes laborales de la construcción.

• El contratista debe trabajar con diversas agencias federales y organizaciones comunitarias.

Evidentemente, estos requisitos no se pueden cumplir aplicando las fórmulas empresariales desarrolladas para las operaciones convencionales. La dirección debe ser empresarial, pero también debe ser imaginativa y estar dispuesta a correr riesgos. En resumen, se necesita una visión empresarial.

Los hechos fundamentales

En mi opinión, los empresarios estadounidenses nos hemos dejado absorber demasiado en el problema de aprender a gestionar y controlar la impresionante tecnología que ha creado nuestro genio nacional. Hemos dado la espalda al entorno en general, tanto físico como social.

El último cuarto de siglo ha sido testigo de un increíble salto adelante en los logros tecnológicos. El desarrollo de los ordenadores comerciales, los materiales sintéticos, la televisión en color, los vuelos espaciales y otras tecnologías ha dado lugar a la creación de industrias completamente nuevas y muy complejas y de nuevos marcos de referencia en un período de tiempo extraordinariamente corto. La gestión exitosa de estas nuevas industrias ha impuesto severas exigencias a los ejecutivos. En respuesta, hemos desarrollado técnicas de control y gestión muy sofisticadas, que consumen gran parte de nuestro tiempo y energía. Hay que reconocer que, en general, lo hemos logrado admirablemente con esa parte del trabajo.

Sin embargo, al hacerlo, hemos descuidado algunos hechos fundamentales de la vida. Por ejemplo, junto con la mayoría de los estadounidenses, pensábamos que el medio ambiente ya no importaba tanto, que era controlable. Pero ahora hemos aprendido que ya no podemos permitirnos esa arrogancia. Además, estamos recibiendo, al igual que los directores de otras instituciones, crecientes críticas a nuestras políticas. ¿Se debe considerar que estas voces —los militantes negros, los naderitas, los estudiantes revolucionarios, los conservacionistas, los controladores de la contaminación y otras fuerzas aparentemente «antiempresariales» — son enemigas o señales del cambio ambiental que indican el surgimiento de un nuevo sistema de valores y el surgimiento de nuevas oportunidades?

Espero que consideremos los cambios de humor e intereses del público como oportunidades. Al fin y al cabo, los propios ejecutivos de negocios han desempeñado un papel importante a la hora de estimular estas nuevas actitudes. La prosperidad que creamos, nuestra publicidad, nuestras filosofías de relaciones laborales y nuestra propia insistencia en los valores del cambio, no cabe duda de que han desempeñado un papel importante en la generación de los deseos del público de la década de 1970.

La calidad del espíritu empresarial es fundamental para el sistema empresarial privado, esa peculiar habilidad de anticipar las necesidades y convertirlas en mercados, encontrar el desafío en la disciplina de equilibrar los riesgos con las recompensas y mirar más allá de las cifras de fin de año y centrarse en el entorno más amplio en el que vive la empresa. En el mundo actual, se acaba el tiempo para quienes eligen hacer negocios con fórmulas del pasado. Negocios en EE. UU. puede responda de forma creativa, puede utilice su impresionante gama de tecnologías científicas y de gestión para abordar los problemas de nuestro tiempo. De este modo, las empresas conservarán el liderazgo y el respeto que se han ganado en el pasado.