Convierta las opiniones de los clientes en innovación

Todas las empresas se enorgullecen de ofrecer a los clientes lo que piden. Productos de comida rápida más saludables. Cigarrillos sin nicotina. Motores más grandes en los coches. Al fin y al cabo, dar a las personas lo que quieren garantizará el éxito, o eso es lo que piensa. Los clientes suelen describir las soluciones que quieren en menos grupos focales y encuestas y se sientan y esperan a que I+D se arremangue colectivamente y se ponga manos a la obra para materializar sus ideas. Qué triste es, entonces, cuando el producto o servicio se presenta por fin, y la única reacción en el mercado es un fracaso rotundo.

¿Por qué ocurre esto? Porque las empresas escuchan mal a los clientes; tan mal, de hecho, que socavan la innovación y, en última instancia, los resultados.

Mi empresa ha pasado los últimos 12 años viendo cómo las organizaciones se equivocan y aciertan en los estudios de mercado y el desarrollo de productos. El problema, cuando lo hay, es simple: las empresas preguntan a sus clientes qué es lo que quieren. Los clientes ofrecen soluciones en forma de productos o servicios. «Me gustaría un teléfono con foto o vídeo», dicen, o «Quiero comprar comida por Internet». Luego, las empresas entregan estos bienes tangibles y los clientes, muy a menudo y para disgusto de todo el mundo, simplemente no compran.

La razón también es muy sencilla. No se debe confiar en los clientes para encontrar soluciones; no son lo suficientemente expertos ni están lo suficientemente informados para esa parte del proceso de innovación. Para eso está su equipo de I+D. Más bien, a los clientes solo se les debe preguntar por los resultados, es decir, lo que quieren que haga un nuevo producto o servicio por ellos. Tal vez quieran sentir un vínculo más estrecho con la gente cuando hablan por teléfono o pasar menos tiempo yendo y viniendo del supermercado. La forma que adopten las soluciones debe depender de usted y solo de usted.

A lo largo de los años, mis colegas y yo hemos desarrollado una metodología para captar las opiniones de los clientes que se centra en los resultados, no en las soluciones. La metodología recopila los datos de manera que revelan lo que el cliente realmente intenta lograr con el uso de un producto o servicio. Cualquier empresa puede ejecutar esta metodología por sí sola, siguiendo cinco pasos. Primero, desarrolle un estilo diferente de entrevista con el cliente. A continuación, realice las entrevistas, organice los datos y califique los resultados. Por último, utilice la información para impulsar la innovación interna. En las páginas siguientes, analizaremos cada paso por separado.

Sin embargo, antes de eso, abordemos una de las implicaciones esenciales de la adopción de esta metodología. Su uso significa que una empresa debe admitir que no está del todo orientada al cliente. Se basa en las opiniones de los clientes, sí, pero también debe aceptar la gran responsabilidad de crear nuevos productos y servicios por sí solo. Puede que eso no parezca un cambio serio en primera lectura, pero para muchas empresas, constituye un enfoque radicalmente diferente de la investigación de mercado y el desarrollo de productos. En resumen, marca un cambio radical de estrategia.

El problema de escuchar a los clientes

Es posible que las personas de su organización se resistan a este nuevo enfoque. Pero el hecho es que el enfoque tradicional de pedir soluciones a los clientes tiende a socavar el proceso de innovación. Esto se debe a que la mayoría de los clientes tienen un marco de referencia muy limitado. (Para obtener más información sobre la psicología de las necesidades de los clientes, consulte la barra lateral «Las limitaciones de la escucha», de Dorothy Leonard, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard.) Los clientes solo saben lo que han experimentado. No pueden imaginarse lo que no saben sobre las tecnologías emergentes, los nuevos materiales y cosas por el estilo. ¿Qué cliente, por ejemplo, habría pedido el horno microondas, Velcro o Post-It Notes? Cuando se desarrolló el transistor, los fabricantes de radio y televisión seguían solicitando tubos de vacío mejorados.

Las limitaciones de escuchar

de Dorothy Leonard Durante la última década, se ha escrito mucho sobre la importancia de escuchar a los clientes y las empresas han gastado millones de dólares intentando meterse

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Al pedir soluciones a sus clientes, su empresa se convierte en empleada de mostrador en un restaurante de comida rápida. Toma los pedidos y se apresura a cumplirlos. Compárelo con los camareros de un café pequeño. Pueden escuchar a los clientes: «¿Tiene algo con fruta y chocolate de postre?» y «El bacalao estaba demasiado salado, pero la salsa estaba buenísima», y utilice esta información para ayudar al chef a crear platos de menú nuevos e ingeniosos con los que los clientes solo puedan soñar.

Escuchar a los clientes con demasiada atención tiene varios peligros concretos. Una de ellas es la tendencia a realizar mejoras graduales, en lugar de audaces, que dejan el campo abierto a la competencia. Kawasaki aprendió la lección cuando presentó su moto de agua. En ese momento, la empresa dominaba el mercado de embarcaciones de recreo. Cuando preguntó a los usuarios qué se podía hacer para mejorar la conducción de la moto de agua, los clientes pidieron un acolchado adicional en los laterales del vehículo para que la posición de pie fuera más cómoda. Nunca se les ocurrió pedir una moto acuática con asiento. La empresa se centró en dar a los clientes lo que pedían, mientras que otros fabricantes empezaron a desarrollar modelos con asientos que, desde entonces, han hecho que Kawasaki (famosa por sus motocicletas, que nunca se conducen de pie) de su posición de liderazgo en el mercado.

Satisfacer las exigencias de los clientes al pie de la letra también suele dar como resultado productos «yo también». Los clientes se limitan a preguntar por las funciones que faltan y que ya ofrecen otros fabricantes. A mediados de la década de 1980, por ejemplo, los estudios de mercado realizados por los fabricantes de automóviles estadounidenses Ford, Chrysler y GM revelaron que los clientes querían portavasos en sus vehículos. Como los fabricantes japoneses ofrecían esta función durante años, cuando las empresas estadounidenses por fin añadieron los portavasos más solicitados, ninguno obtuvo ninguna ventaja; los clientes se limitaron a decir: «Ya era hora».

Otro peligro surge en la práctica común de escuchar las recomendaciones de un grupo reducido de clientes llamados «usuarios principales», clientes que tienen un conocimiento avanzado de un producto y son expertos en su uso. Los usuarios principales pueden ofrecer ideas de productos, pero como no son usuarios normales, los productos que surgen de sus recomendaciones pueden tener un atractivo limitado. Piense en lo que le pasó a U.S. Surgical, un fabricante de instrumentos médicos que ahora es propiedad de Tyco. Siguiendo las recomendaciones de los principales cirujanos, U.S. Surgical introdujo un conjunto de instrumentos que podían girar y moverse en muchas direcciones. Los instrumentos se presentaron a bombo y platillo en una feria médica nacional en 1991. Aunque el entusiasmo inicial provocó algunos pedidos en la feria, los repedidos ascendieron a menos de 5%. El motivo: los usuarios principales eran simplemente demasiado sofisticados. Si bien la mayoría de los cirujanos aplaudieron las mejoras, los nuevos instrumentos les parecieron demasiado difíciles de usar.

Por último, una empresa puede decepcionarse al descubrir que los clientes no quieren características y funciones «nuevas y mejoradas». Si se ven obligados a pagar por esas nuevas funciones, los clientes pueden incluso empezar a resentirse con la empresa. Las empresas de software, por ejemplo, gestionan sofisticados laboratorios de usuarios y emplean tecnología de seguimiento de las pulsaciones de teclas en un esfuerzo por introducir mejoras graduales en sus productos. Sin embargo, la mayoría de los usuarios utilizan menos de 10% de la capacidad general del software y se quejan cuando se ven obligados a pagar por las actualizaciones.

La ironía es que la mayoría de las organizaciones realmente creen que se destacan a la hora de escuchar a los clientes y cumplir sus deseos. En una encuesta de 1996 realizada a 270 empresas, descubrimos que 71% quedaron muy satisfechos con su habilidad para descifrar lo que quieren sus clientes. Sin embargo, cuando las empresas dan a los clientes lo que piden y no obtienen los resultados que esperan, los ejecutivos se rascan la cabeza y llegan a la conclusión de que los clientes no saben realmente lo que quieren.

Cómo centrarse en los resultados

Analicemos en detalle nuestra metodología basada en los resultados, utilizando como ejemplo Cordis Corporation, un fabricante de dispositivos médicos de Florida. En 1993, las ventas anuales de la empresa fueron$ 223 millones y sus acciones estaban valoradas en torno a$ 20 por acción. En ese momento, Cordis tenía menos de un 1% participación en el mercado de balones de angioplastia, que se utilizan para abrir las arterias bloqueadas de los pacientes cardíacos. El objetivo de Cordis era implementar una nueva estrategia de producto para conseguir al menos un 5% aumento de cuota de mercado.

Con nuestra metodología, Cordis realizó entrevistas a clientes basadas en los resultados con cardiólogos, enfermeros y otro personal del laboratorio. Las entrevistas no se centraron en las características que a estos profesionales les gustaría ver en un balón de angioplastia, sino en los resultados que querían obtener al hacer su trabajo, antes, durante y después de la cirugía. Cordis utilizó los datos de las entrevistas para formular una estrategia de producto completamente nueva que abordara necesidades importantes e insatisfechas en nuevos segmentos del mercado. Los datos también llevaron a Cordis a concluir que algunos de sus productos que estaban en desarrollo tenían probabilidades de fallar, por lo que suspendió los costosos trabajos adicionales en ellos. Como resultado, los ingresos de Cordis casi se duplicaron en dos años, alcanzando$ 443 millones en junio de 1995.

Cordis ganó una posición de liderazgo en el mercado de balones para angioplastia, pero eso fue solo el principio. Con los datos obtenidos de los estudios de mercado basados en los resultados, reconoció rápidamente el valor potencial de un dispositivo que pudiera colocarse en una arteria tratada para evitar que se repitiera una obstrucción. La empresa desarrolló el stent, que se convirtió en el producto de más rápido crecimiento en la historia de los dispositivos médicos, con una producción de casi$ Mil millones en ingresos en su primer año. En 1996, Johnson & Johnson adquirió Cordis en$ 109 por acción.

Este es el proceso que utilizó Cordis para lograr este notable crecimiento.

Paso 1: Planifique las entrevistas con los clientes basadas en los resultados.

Para tener éxito, las entrevistas a los clientes basadas en los resultados deben deconstruir, paso a paso, el proceso o la actividad subyacente asociados al producto o servicio. En nuestro ejemplo, Cordis comenzó por definir cada aspecto del proceso de angioplastia. En pocas palabras, esto incluía insertar el catéter en una arteria, colocar el globo en la lesión o la obstrucción, abrir la arteria inflando el globo y, a continuación, retirar el catéter del paciente.

Una vez que defina el proceso, seleccione cuidadosamente los clientes que participarán. Es importante limitar a los entrevistados a grupos específicos de personas directamente relacionadas con el producto. Abra las entrevistas a un grupo demasiado amplio (distribuidores, minoristas, partes interesadas, vendedores, etc.) y acabará con información superflua que puede complicar el esfuerzo de investigación y llevar a su empresa por el mal camino. Cordis, por ejemplo, decidió entrevistar a clientes que podían evaluar el valor de su producto desde el punto de vista del usuario y desde el punto de vista de los costes: cardiólogos (que realizan el procedimiento), enfermeros (que ayudan en el procedimiento) y administradores del hospital (que se centran en las cuestiones financieras).

También es importante seleccionar el grupo más diverso de personas de cada tipo de cliente. Cuanto más diverso sea el grupo, más completo será el conjunto de resultados únicos que se capture. En el caso de Cordis, entre los entrevistados había cardiólogos que realizaban muchos procedimientos de angioplastia cada mes y otros que solo realizaban unos pocos. La empresa también pretendía incluir a cardiólogos de diferentes grupos de edad y de diferentes partes del país, así como a médicos que pertenecían a las HMO y a los que no.

Paso 2: Capturar los resultados deseados.

Para lograr los resultados deseados se necesita un moderador que pueda distinguir entre los resultados y las soluciones y que pueda eliminar las declaraciones vagas, las anécdotas y otros comentarios irrelevantes. El moderador profundiza en las palabras de los clientes (aclara y valida las declaraciones) y se asegura de que los participantes tengan en cuenta todos los aspectos del proceso o la actividad que realizan cuando utilizan un producto o servicio. Cada vez que a un cliente se le ocurre algo que parece una solución, el moderador redirige la pregunta para obligarlo a pensar en el proceso subyacente. Por ejemplo, el moderador de Cordis pidió a los participantes que hablaran sobre las dificultades que suelen encontrar al realizar el procedimiento de angioplastia. El moderador también les pidió que describieran cómo se realizaría idealmente el procedimiento, salvo cualquier limitación tecnológica. A continuación, los participantes hablaron libremente sobre cada paso del proceso de angioplastia; el moderador se aseguró de que todos los pasos se explicaran en detalle.

La mayoría de las entrevistas comienzan con los participantes repitiendo declaraciones o adjetivos en forma de ideas o soluciones expresadas vagamente. Estas declaraciones ofrecen un punto de partida para captar los resultados. Durante las entrevistas con Cordis, por ejemplo, los cardiólogos le dijeron al moderador que querían un globo que fuera «fácil de maniobrar», «liso» y «rígido». También solicitaron varias soluciones, como un «globo más delgado» y un «alambre guía revestido». Las enfermeras dijeron que querían que el dispositivo estuviera «empaquetado en buen estado» y que fuera «fácil de abrir».

Una vez que el moderador capte algunas de estas declaraciones y adjetivos, traducirá cada una de ellas en el resultado deseado. Un resultado bien formateado contiene tanto el tipo de mejora necesaria (minimizar, aumentar) como una unidad de medida (tiempo, número, frecuencia) para que la declaración de resultados se pueda utilizar más adelante en la evaluación comparativa, el análisis competitivo y la evaluación conceptual. El moderador aborda una declaración a la vez y la reformula para que no contenga soluciones (palabras que describen intrínsecamente las especificaciones o restricciones) o ambigüedades (palabras como «fácil», «fiable» y «cómoda»). A continuación, el moderador confirma las traducciones con los participantes para evitar conjeturas una vez finalizada la entrevista.

El moderador de Cordis, por ejemplo, preguntó a los cardiólogos por qué querían que el dispositivo fuera «fácil de maniobrar». Los cardiólogos respondieron que querían moverse rápidamente a través de vasos tortuosos; a continuación, el moderador documentó el resultado como «minimizar el tiempo que se tarda en maniobrar a través de un vaso sinuoso». A continuación, el moderador pidió a los cardiólogos que confirmaran que esta redacción representaba con precisión el resultado deseado. Del mismo modo, cuando se les pidió que explicaran por qué querían que un globo fuera «liso», los cardiólogos explicaron que querían evitar que diseccionara el vaso sin darse cuenta o que entrara en los vasos laterales. A continuación, el moderador tradujo los resultados deseados como «minimizar el riesgo de diseccionar un vaso» y «reducir el número de vasos laterales que se introducen inadvertidamente». Una vez más, los cardiólogos confirmaron los resultados deseados.

Como la mayoría de las empresas con las que hemos trabajado, Cordis encontró unas 75% de los resultados deseados por los clientes se capturaron en la primera sesión de dos horas. La segunda sesión arrojó otros 15% a 20% de los resultados deseados; en la tercera sesión, 5% a 10% salieron más a la superficie. Al completar las entrevistas con unos 30 participantes, Cordis confiaba en haber capturado más de 96% de los resultados deseados por los clientes.

Paso 3: Organice los resultados.

Una vez finalizadas las entrevistas, los investigadores hacen una lista exhaustiva de los resultados recopilados, eliminan los duplicados y clasifican los resultados en grupos que corresponden a cada paso del proceso.

Cordis clasificó sus resultados en los cuatro grupos que componen el proceso de angioplastia: realizar una inserción, colocar el dispositivo en la lesión, abrir la arteria y extraer el dispositivo del paciente. Las listas finales de cardiólogos, enfermeros y administradores contenían entre 30 y 45 resultados cada una. Tras revisar las listas, un director de Cordis comentó que era la primera vez que veía información tan útil sobre los clientes documentada en un solo lugar, lo que le permitía a la empresa entender cómo sus clientes miden el valor.

Paso 4: Califique los resultados según su importancia y satisfacción.

Una vez que tenga una lista de resultados categorizada, debe realizar una encuesta cuantitativa en la que diferentes tipos de clientes califiquen los resultados deseados. Se pide a los participantes de la encuesta que califiquen cada resultado en función de su importancia y del grado de cumplimiento actual del resultado. Las puntuaciones se incluyen en una fórmula matemática que revela el atractivo relativo de cada oportunidad. (Para obtener más información sobre el sistema de clasificación y cómo reconocer las nuevas posibilidades del mercado, consulte la barra lateral «El algoritmo de oportunidades»).

El algoritmo de oportunidades

¿Cómo puede una empresa descubrir y priorizar las nuevas oportunidades de productos y servicios más prometedoras? Los ejecutivos se hacen esta pregunta todos los días, y la

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Paso 5: Utilice los resultados para impulsar la innovación.

El último paso consiste en utilizar los datos para descubrir áreas de oportunidad para el desarrollo de productos, la segmentación del mercado y un mejor análisis de la competencia. Los datos también se utilizan para formular conceptos y evaluar el potencial de los conceptos alternativos.

Utilizando los resultados de la encuesta del paso 4, Cordis identificó varias áreas de oportunidades de nuevos productos. Los resultados que los clientes consideraban más importantes y con los que estaban menos satisfechos, como «minimizar la recurrencia de un bloqueo», representaban las áreas de mayor oportunidad. No valía la pena perseguir los que eran menos importantes y que quedaban razonablemente satisfechos con los productos existentes.

Los resultados de la encuesta también permitieron a los ingenieros de Cordis entender el «orden natural» de la segmentación en el mercado de los globos de angioplastia. Por ejemplo, la empresa descubrió que un grupo de cirujanos valoraba la precisión y la exactitud en la colocación de los globos; otro grupo valoraba la rapidez con la que podían completar el procedimiento. Reconociendo estas diferencias, Cordis creó un conjunto de productos que satisfacían los resultados deseados de cada grupo. Los nuevos productos ayudaron a la empresa a dominar cada uno de esos segmentos, segmentos que sus competidores no sabían que existían, ya que dividieron sus propios mercados según clasificaciones artificiales y menos relevantes, como el precio, el tamaño de la empresa o la geografía.

Antes de hacer una lluvia de ideas para nuevos productos, Cordis utilizó los datos de la entrevista para definir la posición competitiva deseada. Por ejemplo, Cordis pudo deducir de los datos de la investigación que la frecuencia de la reestenosis era una debilidad competitiva en todo el sector. La empresa se fijó el objetivo de reducir la reestenosis al 20%%. Realizó un análisis similar en varias otras áreas de oportunidad, definiendo valores objetivo agresivos que darían a Cordis una posición competitiva única respecto a la competencia y valorada por sus clientes.

Con los valores objetivo establecidos, Cordis tenía un marco para la generación de conceptos. El equipo de I+D se puso manos a la obra y formuló sistemáticamente más de una docena de conceptos de productos. Los ingenieros diseñaron puntas distales más rígidas para una entrada más rápida, añadieron marcas para un mejor seguimiento y desarrollaron nuevos materiales que mejoraban la maniobrabilidad. Cordis también ideó un stent que lograba el objetivo de reducir la reestenosis al 20%%.

Por último, los directores de Cordis evaluaron cada concepto de producto para determinar en qué medida satisfacía cada resultado. Descubrieron que la mejora con respecto a las ofertas de la competencia sería del 30%% o más en la mayoría de los productos. Cordis también abandonó el desarrollo de algunos productos, ya que los datos dejaban claro que tendrían un valor mínimo para los clientes. Por ejemplo, se dejó caer un producto de angioplastia que se centraba en maximizar el flujo sanguíneo mientras el balón estaba inflado porque ese resultado ya estaba satisfecho y estaba cerca del final de la lista de oportunidades priorizadas. Con la confianza de que iban por buen camino, Cordis siguió adelante con una nueva cartera de productos y logró ganancias de mercado que superaron con creces las expectativas de la empresa.

Los resultados del uso de la metodología basada en los resultados hablan por sí solos. Entre 1994 y 1995, Cordis presentó 12 nuevos catéteres para angioplastia y su cuota de mercado en cardiología intervencionista pasó de ser inferior a 1% a casi 10% en los Estados Unidos; la cuota de mercado se acercó al 18% en Japón, 20% en Europa, y 30% en Canadá. Las ventas netas se dispararon un 30%%, y la empresa $ Una posición de caja de 50 millones le permitió llegar a nuevos mercados.

Como muestra la historia de Cordis, entender lo que los clientes valoran es un ejercicio mucho más fructífero que simplemente pedirles que presenten sus propias soluciones. El proceso de innovación comienza con la identificación de los resultados que los clientes quieren lograr y termina con la creación de los artículos que comprarán. Cuando los resultados deseados se convierten en el centro de la investigación de los clientes, la innovación ya no es una cuestión de cumplimiento de deseos o casualidad, sino que se convierte en una disciplina manejable y predecible.