La verdad sin lágrimas en China

He aquí una historia interesante sobre el choque cultural en una consultora estadounidense con sede en Shanghái. Un consultor sénior estadounidense (llamémoslo Jim) trabajaba con una joven consultora china (podemos llamarla Ling). Jim se iba de viaje de negocios y puso a Ling a cargo de un proyecto. Todavía estaban en la fase de licitación y Ling era muy confiable, así que Jim no vio nada malo en delegar.

Sin embargo, poco después de su partida, el posible cliente le pidió a Ling un ejemplo del aspecto que tendría el producto final. Por lo general, en consultoría, cuando un cliente hace este tipo de solicitud, el consultor da una respuesta muy general, quizás en forma de resumen de los temas que se tratarán. Con demasiada frecuencia, se puede perder una oferta en esta etapa si se proporciona algo que puede ser malinterpretado por el cliente.

Sin embargo, en este caso, Ling, con ganas de satisfacer al cliente, envió un ejemplo parcial del producto final de otro proyecto similar. No había ninguna referencia al otro cliente y no se infringió la confidencialidad ni los derechos de propiedad intelectual porque el ejemplo estaba bien disfrazado. Además, Ling dejó muy claro al cliente potencial que se trataba de un ejemplo incompleto y que su intención era simplemente demostrar el aspecto que tendría una parte del producto final.

Pero cuando Jim se enteró de lo que había sucedido, le dijo a Ling que estaba «decepcionado» de que hubiera enviado algo al posible cliente sin avisarle. Dijo que, la próxima vez, quería que le informaran con antelación de si se iba a enviar algún material al cliente. Ling estaba molesta, pero actuó de manera profesional y estuvo de acuerdo en que no volvería a enviar nada sin informarle primero.

Al día siguiente, Jim recibió dos correos electrónicos distintos de diferentes colegas chinos de nivel medio en los que Ling había confiado. Les había dicho que estaba devastada por la reacción de Jim y que no sabía si podría volver a trabajar con él.

Jim acudió inmediatamente a Ling y le aseguró que se trataba solo de un malentendido y que no afectaría a su colaboración en el futuro. También le aseguró que tenía muy buena opinión de su trabajo y que esperaba que siguieran trabajando juntos. En este caso, no se hizo ningún daño y el cliente potencial pasó a ser cliente.

El punto es que la reacción de un estadounidense ante este intercambio con Jim habría sido muy diferente. Si bien los occidentales reconocemos que «la verdad duele», también creemos que decirle directamente a un empleado lo que tiene que hacer de manera diferente es una buena práctica para ayudarlo a crecer. Los jefes expresan su «decepción» con los jóvenes todo el tiempo.

Pero en China este no es el caso, y si los dos consultores de nivel medio no hubieran intervenido ni Jim ni Ling habrían podido discernir lo que había sucedido. La intención de Jim era simplemente ser directo sobre algo que quería que cambiara. Pero la percepción de Ling era que había fracasado y perdido una enorme cara al decepcionar a un sénior.

¿Cómo se podría haber gestionado esta situación de otra manera? La respuesta es ser menos directo.

A Jim le habría ido mejor en primer lugar si ni siquiera tratara directamente con el muy joven Ling, sino que hubiera utilizado a un consultor de nivel medio como intermediario. Los chinos tienen un término para las personas que desempeñan este papel: Zhong Jian Ren. No solo podría ser más experimentado Zhong Jian Ren no habría enviado el material en primer lugar, pero habría protegido a Ling de la pérdida de prestigio que se produce cuando decepciona a alguien mayor.

Ausente de Zhong Jian Ren, Jim debería haber sido más sensible a la forma en que podrían percibirse sus comentarios directos. En cambio, podría haber dicho: «Tengo entendido que le envió al cliente un ejemplo de un informe anterior que hicimos para otro. ¿De qué iba eso?»

Entonces, después de cualquier respuesta de Ling, podría haber dicho: «Oh. Ya veo. Porque cuando me enteré de eso me sorprendió. Lo que solemos hacer en este tipo de situaciones es enviar un resumen de lo que podría ser. Entonces no nos preocuparía que el posible cliente lo malinterpretara o malinterpretara. ¿Tiene sentido? Además, habría sido mejor para los dos si me hubiera avisado antes de la solicitud del cliente para que le hubiera dado instrucciones sobre cómo creo que debía gestionarse». Con este enfoque, Ling no se habría sentido acusada ni se habría dado cuenta de que había perdido la cara.

En términos más generales, tanto los chinos como los estadounidenses necesitan entender mejor cómo los estudiantes de último y tercer año trabajan juntos en China. Los jóvenes locales deben aprender que los comentarios directos de personas mayores extranjeras no son, en sí mismos, un juicio sobre su valía. Las personas mayores extranjeras, por otro lado, deben darse cuenta de que, en China, tiene que tener cuidado de señalar con mucha claridad que critica una acción específica en lugar de emitir un juicio. En China, la verdad puede doler.