La confianza y la organización virtual

No hace mucho, me encontré en la Biblioteca Laurenciana, que Miguel Ángel construyó en Florencia para los Medici hace casi 500 años. Es un lugar especial, lleno del aroma del aprendizaje; un lugar más tranquilo y edificante, en muchos sentidos, que la iglesia de San Lorenzo, en cuyo claustro se encuentra. Sin embargo, el Laurentian ya no se usa como biblioteca. Solo lo visitan turistas y, en cuanto a su contenido, podrían caber todos en un disco CD-ROM.

¿Sería, me preguntaba, un símbolo de lo que se avecinaba en todas nuestras organizaciones? Sus edificios se convirtieron en museos para turistas, ¿su obra en discos? ¿Y no perderíamos algo con ello? Porque, a pesar de su probable eficacia, ¿no es lo mismo hacer videoconferencias y navegar por Internet que trabajar en la biblioteca de Miguel Ángel?

De hecho, solo una semana antes había estado con un grupo de bibliotecarios hablando sobre el futuro de sus bibliotecas modernas. Estuvieron de acuerdo en que las pantallas y los teclados de los ordenadores estaban sustituyendo a las estanterías de libros y diarios. Un editor reveló que ya no iba a imprimir ni publicar su revista, sino que la introduciría en la base de datos de organizaciones suscritas. En ese caso, dijo uno de los presentes, no tendremos que volver a ir a una biblioteca; podemos sacar todo lo que queramos de la pantalla de nuestra habitación. En la Universidad de Virginia, añadió otro, el cambio ya se está produciendo; todo lo que necesita para acceder a la biblioteca es una contraseña y un módem. La biblioteca de la Universidad de Dubrovnik fue destruida, según informó otra persona, pero la donación de un terminal de ordenador, vinculado a una serie de bases de datos extranjeras, lo compensó con creces.

Observé las expresiones de los presentes en la sala mientras asimilaban las implicaciones de lo que se decía. Se encontraron cara a cara con la idea de la biblioteca virtual: una biblioteca como concepto, no como lugar; como actividad, no como edificio. Para los bibliotecarios, que estaban acostumbrados a verse a sí mismos como guardianes de un lugar especial, la idea era aterradora o emocionante, según su edad y actitud.

Las bibliotecas, cuyo elemento vital es la información, siempre fueron de las primeras en enfrentarse al desafío y la oportunidad de la virtualidad, pero a medida que las empresas dependen cada vez más de la información, se enfrentan a los mismos dilemas. Una oficina es, en esencia, una biblioteca interpretativa orientada a un propósito particular, y cada vez más de nuestra actividad económica es una mezcla de información, ideas e inteligencia en toda su infinita variedad, una invitación a la virtualidad.

Dado que el elemento vital de las bibliotecas es la información, no es sorprendente que hayan llevado a las empresas a enfrentarse a la virtualidad.

Es fácil dejarse seducir por las posibilidades tecnológicas de la organización virtual, pero las implicaciones gerenciales y personales pueden hacer que nos reconsideremos lo que entendemos por organización. En su forma más simple, el dilema de la dirección se reduce a la pregunta: ¿Cómo gestiona a las personas a las que no ve? La respuesta simple es: confiando en ellos, pero la aparente sencillez disfraza un cambio en el pensamiento organizacional. Las reglas de confianza son obvias y están bien establecidas, pero no encajan fácilmente en una tradición gerencial que cree que la eficiencia y el control están estrechamente relacionados y que no se puede tener una sin mucho de la otra. Desde el punto de vista organizativo, tenemos que preguntarnos si una empresa, en el futuro, va a ser algo más que la caja de contratos que parecen ser algunas empresas ahora. ¿Es una caja de contratos una base sostenible para hacer el trabajo en nuestra sociedad o no es, de hecho, una receta para la desintegración? Para la sociedad en su conjunto, el desafío consistirá en garantizar que la virtualidad beneficie a todos y no solo a unos pocos favoritos. Las organizaciones y, en particular, las organizaciones empresariales, son los ejes de la sociedad. Eso les da responsabilidades que van más allá de sí mismas, responsabilidades que la virtualidad pone de relieve.

La dimensión de la virtualidad

Si se ignora la tecnología, no hay nada nuevo, conceptualmente, en la idea de una actividad sin un edificio como sede. Cuando la información es la materia prima del trabajo, nunca ha sido necesario tener a todas las personas en el mismo lugar al mismo tiempo. Una red de vendedores es el ejemplo más común, un ejemplo tan común y cotidiano que no se nos ocurriría ponerle un título tan grandioso de organización virtual. Sin embargo, los vendedores operan solos, fuera de un lugar común, fuera de la vista, pero no, esperemos, fuera de contacto o, de hecho, pasándose de la raya.

El periodismo ofrece otros ejemplos. Yo mismo ocupo un espacio ocasional en el programa de radio matutino de la BBC Hoy. Durante muchos años, no conocí a mi director ni he conocido a ningún miembro del equipo de producción. Me comunico por teléfono desde cualquier lugar en el que esté y mis contribuciones suelen emitirse desde estudios remotos y no tripulados. No es de ninguna manera inusual.

La Universidad Abierta de Gran Bretaña, con homólogos en todo el mundo, es quizás el ejemplo más ambicioso de un concepto sin lugar. La Universidad Abierta tiene una sede, sin duda, pero ninguno de los estudiantes y pocos profesores se encuentran allí. Su base de operaciones no es más que el centro administrativo de un imperio invisible y extenso. Su escuela de negocios ya es la más grande de Europa, aunque pocos de los estudiantes han conocido a alguno de los profesores o a alguno de los demás estudiantes. Antes se reunían en escuelas de verano residenciales de corta duración, en los campus de las universidades más tradicionales. Sin embargo, este año, la universidad ha creado su primera escuela de verano verdaderamente virtual. Los estudiantes participarán desde sus hogares o lugares de trabajo por correo electrónico, teléfono móvil y videoconferencia. Nunca estarán juntos en el mismo lugar a la misma hora. La tecnología la ha proporcionado la universidad, que ha incluido cuidadosamente el teléfono móvil para los estudiantes de modo que, mientras estén sentados con el ordenador a su lado y aún conectados a sus líneas telefónicas fijas, puedan conversar con los supervisores.

En mi parte de Gran Bretaña, la biblioteca central de Norwich, que sirve a la región este del país, se incendió hasta los cimientos el verano pasado. El bibliotecario está pensando en sustituir el gran edificio por una red de pequeñas bibliotecas en todos los pueblos y ciudades de la región, cada una conectada a una instalación central y, de hecho, a todas las bibliotecas del mundo si fuera necesario. Al igual que en Dubrovnik, un desastre puede ayudarnos a dar un salto al futuro antes de lo previsto. Sin embargo, lo que frenará a nuestro bibliotecario no es la tecnología ni el dinero (ambos están potencialmente disponibles), sino los corazones y las mentes de su personal y sus amos políticos. Esto se debe a que lo que la gente no puede ver, a menudo no puede contemplarlo.

Los negocios están avanzando sigilosamente detrás de estos ejemplares del sector público. Gran parte de las organizaciones están formadas ahora por miniorganizaciones ad hoc, proyectos recopilados para un tiempo y un propósito determinados, que atraen a sus participantes de dentro y fuera de la organización matriz. Los proyectos a menudo no tienen un lugar que pueda llamar suyo. Existen como actividades, no como edificios; su único letrero visible es una dirección de correo electrónico. Dentro de los edificios que hacer existen, los llamados escritorios compartidos son cada vez más comunes. En los negocios internacionales, la videoconferencia es la norma. Los trenes de Gran Bretaña también funcionan como oficinas móviles, y el sueño de los viajeros se ve interrumpido por el sonido de los teléfonos personales y el pitido de los ordenadores portátiles.

Pronto, cuando todo el mundo tenga un teléfono personal, el teléfono dejará de pertenecer a ningún sitio. Eso será más dramáticamente diferente de lo que parece. Podremos llamar a cualquier persona sin saber dónde está ni qué está haciendo. La oficina como sede de nuestro teléfono —con una secretaria que conteste y una línea conectada a la pared— pasará a ser una idea anticuada y muy cara. Una oficina que esté disponible 168 horas a la semana, pero que esté ocupada unas 20 es un lujo que las organizaciones no pueden permitirse. Si hay una oficina en el futuro, será más como una sede club: un lugar para reunirse, comer y saludarse, con salas reservadas para actividades, no para personas determinadas.

Una oficina será como un club: un lugar para comer, reunirse y saludarse, con habitaciones reservadas para actividades, no para personas.

Sin embargo, la virtualidad no siempre es tan divertida como se supone que debe ser. Una habitación propia, o al menos un escritorio propio, ha sido la manta de seguridad ejecutiva durante un siglo o más. El sentido del lugar es tan importante para la mayoría de nosotros como el sentido de propósito. El correo electrónico y el correo de voz tienen muchos atractivos, incluida la inmediatez, pero no son lo mismo que mirar los ojos de los demás. La soledad del ejecutivo a distancia está bien documentada. Incluso la política de la oficina y los chismes tienen sus atractivos, aunque solo sea como antídoto contra la monotonía de gran parte de lo que ocurre en nombre del trabajo. Pocos van a ser fervientes defensores de la virtualidad cuando en realidad significa que el trabajo es lo que hace, no adonde va.

Los dilemas de la dirección

Nos guste o no, la mezcla de economía y tecnología significa que cada vez más de nosotros pasaremos tiempo en el espacio virtual, fuera de la vista, si no fuera del contacto. Nuestros colegas ya no estarán al final del pasillo, disponibles para una reunión no programada o para comprobar rápidamente el progreso. La mayoría de las reuniones deberán programarse, incluso las que se celebren en vídeo, y por lo tanto serán menos frecuentes. Tendremos que aprender a dirigir las organizaciones sin reuniones.

También tendremos que acostumbrarnos a trabajar y gestionar a aquellos a los que no vemos, excepto en raras ocasiones y preestablecidas. Eso es más difícil de lo que parece. Una vez me senté con un redactor de reportajes de un periódico diario. Me estaba entrevistando en la sala de redacción, un lugar lleno de humo, ruido, teléfonos y el sudor de 100 periodistas. Tenía que posarme en el borde de su escritorio, no había otro lugar.

«¿No podríamos haber hecho esto en otro lugar?» Lo dije por el alboroto. «¿Como en su casa?»

«Ojalá pudiéramos», dijo. «De hecho, haría gran parte de mi trabajo mucho mejor si pudiera hacerlo donde más me convenga. Podría enviarlo por cable con la misma facilidad desde casa, o donde sea, que desde aquí».

«Entonces, ¿por qué no lo hace?» Pregunté con sorpresa.

«Porque ellos quieren que esté donde puedan verme». Y señaló la larga habitación, donde dos hombres estaban sentados detrás de grandes ventanales de cristal. Eran los editores, explicó, y les gustaba poder ver lo que hacían todos, comprobar el trabajo o interrumpirlo cada vez que necesitaban asignar una nueva tarea.

«La verdad es que», dijo, «no confían en nosotros».

La confianza es el meollo de la cuestión. Eso parece obvio y trillado, pero la mayoría de nuestras organizaciones tienden a organizarse en el supuesto de que no se puede confiar en las personas ni en las que se puede confiar, ni siquiera en asuntos pequeños. Los sistemas de supervisión están diseñados para impedir que alguien haga algo incorrecto, ya sea por accidente o por diseño.

El otro día, un mensajero no pudo encontrar la remota cabaña de mi familia. Llamó a su base por la radio y la base nos llamó para pedirnos indicaciones. Estaba a la vuelta de la esquina, pero su base se las arregló para omitir una parte vital de las indicaciones. Así que los llamó de nuevo y nos llamaron de nuevo. Luego, el mensajero repitió el ciclo por tercera vez para preguntar si teníamos un perro peligroso. Cuando por fin llegó, le preguntamos si no habría sido más sencillo y menos irritante para todo el mundo que nos hubiera llamado directamente desde la cabina telefónica de la carretera donde estaba aparcado. «No puedo hacerlo», dijo, «porque no me devolverán el dinero que gaste». «¡Pero solo son centavos!» Exclamé. «Lo sé», dijo, «¡pero eso solo demuestra lo poco que confían en nosotros!»

En general, ese tipo de actitud crea una parafernalia de sistemas, comprobadores y comprobadores que comprueban los controles, caros y aburridos. Algunos comentaristas han argumentado que manía por la auditoría (la necesidad de hacer una inspección independiente) es un virus que infecta a nuestra sociedad. Sugieren que existe porque ya no confiamos en que las personas actúen por nada más que por sus propios intereses a corto plazo. Esa actitud se convierte en una profecía autocumplida. «Si no confían en mí», se dicen los empleados, «¿Por qué debo molestarme en anteponer sus necesidades a las mías?» Si es cierto, aunque sea en parte, que la falta de confianza hace que los empleados no confíen, no es un buen augurio para el futuro de la virtualidad en las organizaciones. Si queremos disfrutar de la eficiencia y otras ventajas de la organización virtual, tendremos que volver a descubrir cómo dirigir las organizaciones basándonos más en la confianza que en el control. La virtualidad requiere confianza para que funcione: la tecnología por sí sola no basta.

Las reglas de confianza

El sentido común nos dice que hay siete principios fundamentales de la confianza que debemos tener en cuenta:

La confianza no es ciega.

No es prudente confiar en personas a las que no conoce bien, a las que no ha observado en acción a lo largo del tiempo y que no están comprometidas con los mismos objetivos. En la práctica, es difícil conocer tan bien a más de 50 personas. Cada uno de esos 50 puede, a su vez, conocer otros 50, y así sucesivamente. Por lo tanto, las grandes organizaciones no son incompatibles con el principio de confianza, sino que tienen que estar formadas por grupos más pequeños y relativamente constantes. La idea de que las personas se muevan tanto y tan rápido como sea posible para tener más exposición y más experiencia (lo que los japoneses denominan vía rápida horizontal) puede significar que no hay tiempo para aprender a confiar en nadie y, al final, no tiene sentido, porque la organización empieza a reemplazar la confianza por sistemas de control.

Para que la confianza funcione, las grandes organizaciones necesitan grupos más pequeños y bastante constantes.

Mi puesto en una gran organización era MKR/32. Como tal, escribí memorandos para el FIN/41 o el PRO/23. Rara vez escuché nombres y nunca conocí a las personas detrás de esos títulos. No tenía motivos para confiar en ellos y, francamente, no tenía ganas de hacerlo. Yo era un «ocupante temporal de un puesto», en la jerga de la época, un ocupante de un puesto en una organización de mando y control, basado en la premisa de que no se podía confiar realmente en nadie. Me fui después de un año. Esos lugares pueden ser prisiones para el alma humana.

La confianza necesita límites.

La confianza ilimitada, en la práctica, no es realista. Por confianza, las organizaciones realmente quieren decir confianza, confianza en la competencia de una persona y en su compromiso con una meta. Defina ese objetivo y podrá dejar que la persona o el equipo se pongan manos a la obra. El control es entonces, después del suceso, cuando se evalúan los resultados. No se trata de conceder el permiso antes del evento. Sin embargo, la libertad dentro de los límites funciona mejor cuando la unidad de trabajo es autónoma y tiene la capacidad de resolver sus propios problemas. Como resultado, las organizaciones basadas en la confianza están rediseñando su trabajo, abandonando los antiguos modelos de organización reduccionistas, en los que todo se dividía en sus partes o funciones que lo componen. A primera vista, los nuevos diseños holísticos de las unidades de la organización parecen más caros porque duplican funciones y no necesariamente se replican entre sí. Sin embargo, la energía y la eficacia liberadas por la libertad dentro de los límites compensan con creces. Para tener éxito, la reingeniería debe basarse en la confianza. Cuando fracasa, es porque no hay confianza.

La confianza exige aprender.

Una arquitectura organizativa compuesta por agrupaciones relativamente independientes y constantes empuja a la organización hacia el tipo de estructura federal que cada vez es más común en todas partes. Sin embargo, una condición necesaria para la constancia es la capacidad de cambiar: si un grupo de personas no puede cambiarse por otro grupo cuando las circunstancias cambian, el primer grupo debe adaptarse o morir. Los grupos constantes deben ser siempre lo suficientemente flexibles como para cambiar cuando los tiempos y los clientes lo exijan. También deben mantenerse al tanto de los cambios y explorar siempre nuevas opciones y nuevas tecnologías. Deben crear una verdadera cultura de aprendizaje. Por lo tanto, la elección de las personas para estos grupos es crucial. Cada individuo tiene que ser capaz de autorrenovarse. La contratación y la colocación se convierten en clave, junto con la elección de los líderes del grupo. Estos temas requerirán la seria atención de la alta dirección. No deberían delegarse en un nivel inferior de recursos humanos.

La confianza es dura.

Sin embargo, la realidad es que incluso los mejores reclutadores y los mejores jueces de carácter se equivocan a veces. Cuando se demuestra que la confianza está fuera de lugar —no porque las personas sean engañosas o malintencionadas, sino porque no están a la altura de las expectativas o no se puede confiar en que hagan lo que es necesario—, esas personas tienen que irse. Cuando no puede confiar, tiene que volver a ser un jugador de ajedrez, con todos los sistemas de control que eso implica. Por lo tanto, por el bien de todos, la persona debe marcharse. La confianza tiene que ser despiadada. Es incompatible con cualquier promesa de trabajo de por vida. Después de todo, ¿quién puede estar tan seguro de sus procedimientos de contratación como para estar dispuesto a confiar para siempre en las personas que elija? Debido a que la confianza es tan importante pero tan arriesgada, las organizaciones tienden a restringir sus compromisos principales a un grupo más pequeño de lo que yo llamo fideicomisos . Pero esa política, a su vez, empuja a la organización hacia un modelo central/periferia, uno que puede, si los profesionales no tienen cuidado, degenerar en un conjunto de relaciones contractuales puramente formales con todos los forasteros. Nada es simple; hay paradojas en todas partes.

La confianza necesita vínculos.

Las unidades autónomas responsables de ofrecer resultados específicos son los componentes básicos necesarios de una organización basada en la confianza, pero los grupos de personas de confianza duraderas pueden crear sus propios problemas, los de las organizaciones de la organización. Para que el conjunto funcione, los objetivos de las unidades más pequeñas tienen que coincidir con los objetivos del conjunto. El florecimiento de las declaraciones de visión y misión es un intento de abordar la integración, al igual que las campañas a favor de la calidad o la excelencia totales. Esas cosas importan. O mejor dicho, si no existieran, su ausencia importaría. Sin embargo, no son suficientes por sí solos. Tienen que estar respaldados por una exhortación y un ejemplo personal. Anita Roddick mantiene unida su difusión de Body Shop mediante lo que mejor podría denominarse «infección personal», dedicando sus energías a reforzar sus valores y creencias a través de todos los medios que pueda encontrar. Siempre es una estrategia peligrosa personalizar una misión, en caso de que la persona tropiece o se caiga, como casi hizo The Body Shop el año pasado tras una publicidad desfavorable, pero las organizaciones basadas en la confianza necesitan ese tipo de declaración personal de sus líderes. La confianza no es ni podrá ser nunca una mercancía impersonal.

La confianza necesita contacto.

Los líderes visionarios, por muy elocuentes que sean, no bastan. Un compromiso compartido sigue necesitando un contacto personal para hacerlo realidad. Para aumentar la frase reveladora de John Naisbitt, hay que equilibrar la alta tecnología con el alto contacto para crear organizaciones de alta confianza. Paradójicamente, cuanto más virtual se vuelve una organización, más necesitan reunirse sus personas en persona. Sin embargo, las reuniones son diferentes. Se preocupan más por el proceso que por las tareas, más preocupados por que las personas se conozcan que por cumplir. Las videoconferencias se centran más en las tareas, pero son más fáciles y productivas si las personas se conocen como personas, no solo como imágenes en la pantalla. Por lo tanto, el trabajo y el ocio se alternan en muchas de las reuniones corporativas que ahora llenan los centros de conferencias fuera de temporada. No son ventajas para los privilegiados; son los lubricantes necesarios de la virtualidad, ocasiones no solo para conocerse y reunirse con los líderes, sino también para reforzar los objetivos corporativos y replantearse las estrategias corporativas. Como alguien que ofrece algún «cabaret» ocasional en esas ocasiones, siempre me sorprende ver que pocos de los participantes se han conocido en persona, aunque hayan trabajado juntos antes. Entonces me sorprende aún más lo rápido que se desarrolla un estado de ánimo común. Casi puede ver crecer la cultura y se pregunta cómo podrían haber funcionado de forma eficaz sin ella.

La confianza requiere líderes.

En el mejor de los casos, las unidades de las buenas organizaciones basadas en la confianza apenas tienen que gestionarse, pero sí necesitan una multiplicidad de líderes. Una vez me burlé de un público inglés comparando un equipo de ingleses con un equipo de remo en el río: ocho hombres que retroceden lo más rápido que pueden sin hablar entre sí, ¡guiados por la única persona que no sabe remar! Me pareció bastante ingenioso en ese momento, pero uno de los participantes, que alguna vez había sido remero olímpico, me corrigió después de la sesión. «¿Cómo cree que podríamos retroceder tan rápido sin comunicarnos, guiados por un hombrecito de popa, si no nos conociéramos muy bien, no tuviéramos total confianza para hacer nuestro trabajo y un compromiso compartido —casi una pasión— por el mismo objetivo? Es la fórmula perfecta para un equipo».

Tenía que admitirlo, tenía razón. «Pero dígame», le dije, «¿quién es el entrenador de este equipo?» «No hay ninguno», respondió, después de pensarlo. «A menos que así sea como llame a nuestro administrador a tiempo parcial en la oficina». El gerente, me recordaba, es un título de bajo estatus en las organizaciones de colegas.

«Bueno, entonces, ¿quién es el líder?»

«Eso depende», dijo. «Cuando corremos, es el pequeño el que conduce, porque es el único que puede ver hacia dónde vamos. Pero también está el derrame cerebral, que marca el estándar para todos nosotros. También es un líder, en cierto modo. Pero fuera del río, es el capitán de la tripulación quien nos selecciona, nos une, aumenta nuestro compromiso con nuestro objetivo y nuestra dedicación. Por último, en los entrenamientos, está nuestro entrenador, que sin duda es la principal influencia en nuestro trabajo. Así que verá», concluyó, «no hay una respuesta sencilla a su pregunta».

Me he dado cuenta de que una tripulación de remo tiene que basarse en la confianza si quiere tener alguna posibilidad de éxito. Y si algún miembro de esa tripulación no hace todo lo posible, no se merece la confianza de los demás y hay que pedirle que se vaya. Una sola persona tampoco puede cumplir todos los requisitos de liderazgo, sin importar lo buena o buena que sea.

El dilema de la organización

Las tripulaciones de carreras reman por la gloria, pero no está tan claro qué es lo que motiva a las personas de las organizaciones empresariales virtuales. ¿Por qué el núcleo ahora más pequeño de personas de confianza debería dedicar tanto de sus vidas, tiempo y talento a una organización para la que trabajan pero en la que no viven, una organización que, significativamente, es propiedad de otra persona, alguien a quien casi seguro que no conocen y que nunca han conocido, porque, en su mayor parte, esa persona no es una persona en absoluto sino una institución propiedad, a su vez, de otras personas anónimas?

Esa pregunta tenía una respuesta clara en el pasado. La organización era el instrumento de sus propietarios y el individuo era el instrumento de la organización. Tanto los contratos implícitos como los legales fueron fundamentales. La persona era un asalariado, un recurso humano, empleado para trabajar en los activos de la organización. Una buena paga, buenas perspectivas y un trabajo desafiante eran suficientes para la mayoría. Sin embargo, el recurso humano es ahora el activo humano, no el coste humano. Eso no es solo una semántica refinada, es la verdad financiera literal. El valor de mercado de las 200 principales empresas de la Bolsa de Valores de Londres es, de media, tres veces el valor de los activos fijos visibles. En el caso de los aviones de alta tecnología que vuelan mucho, puede ser hasta 20 veces. Si eso significa algo, significa que el mercado valora los activos intangibles muchas veces más que los tangibles. Ya sea que esos activos intangibles sean la investigación en cartera de una empresa, las marcas, los conocimientos o las redes de experiencia, al final equivalen a una cosa: las personas.

Esas personas pueden salir por la puerta y lo hacen a menudo. Hoy en día, equipos enteros de analistas se trasladan de una institución financiera a otra en un abrir y cerrar de ojos un apretón de manos dorado o ante el atractivo de nuevos pastos. Si los trabajadores son dignos de su contratación, no hay razón para suponer que no vayan a ir a donde mejor se vea la contratación. Los activos de las nuevas empresas basadas en la información son, como resultado, cada vez más frágiles. Es difícil medir los activos en el presente, y aún más difícil medir su futuro. Invertir en empresas basadas en la información será una apuesta aún mayor que en el pasado.

Las consecuencias del aumento del juego son predecibles: los inversores tendrán más prisa por recuperar su dinero; los gestores se verán presionados para que aprovechen sus activos mientras aún los tengan; los horizontes se reducirán y el resultado será que, aunque los activos no se muevan, se marchitarán. Bajo esas presiones, incluso los líderes inspirados y elocuentes tendrán dificultades para mantener unida a la corporación virtual.

Cuando los trabajadores se convierten en activos, el contrato subyacente con la organización tiene que cambiar. La confianza inevitablemente requiere un sentido de reciprocidad, de lealtad recíproca. Las organizaciones virtuales, que se alimentan de información, ideas e inteligencia (que a su vez están vestadas en la cabeza y el corazón de las personas), no pueden escapar al dilema. Una respuesta es convertir a los trabajadores en miembros; es decir, convertir el contrato instrumental en un contrato de membresía para el núcleo más pequeño. Los miembros tienen derechos. También tienen responsabilidades. Sus derechos incluyen participar en el gobierno de la comunidad a la que pertenecen. Nadie puede comprar un club en contra de los deseos de sus miembros. Las principales inversiones de capital e iniciativas estratégicas requieren el acuerdo de los miembros. Los términos y condiciones de la membresía requieren el acuerdo de los miembros. Sus responsabilidades se centran en la necesidad de hacer crecer la empresa, porque sin crecimiento no habrá esfuerzo y, en última instancia, no tendrá sentido. Sin embargo, el crecimiento puede significar un crecimiento en calidad, tamaño, rentabilidad o atractivo, y quizás en las cuatro. Las personas que se consideran miembros tienen más interés en el futuro de la empresa y su crecimiento que las que solo son su ayuda contratada.

Conceder derechos de membresía a personas clave no es lo mismo que darles la propiedad, pero esos derechos de membresía disminuyen inevitablemente los poderes de los propietarios. Los accionistas se convierten en inversores y no en propietarios. Tienen derecho a una rentabilidad razonable de su dinero (una rentabilidad que tenga en cuenta el riesgo), pero no tienen derecho, por ejemplo, a vender la empresa por encima de las cabezas de sus miembros ni a dictar órdenes a la dirección, a menos que los beneficios financieros comiencen a evaporarse. Sin embargo, los principales inversores, que suelen ser inversores a largo plazo, también podrían estar incluidos en la familia extensa de la empresa. Un cambio de este tipo en la gobernanza de la empresa alinearía más las empresas angloamericanas con las empresas de Europa continental o Japón. Las empresas de allí, quizás paradójicamente, buscan dar más poder a los inversores como disciplina para los miembros y su dirección y como una forma de aumentar la base financiera. El principio del equilibrio necesario sugeriría que todos los grupos deberían reunirse a mitad de camino, y probablemente lo hagan, a medida que el mundo de los negocios se vuelve cada vez más vinculado e interdependiente.

El concepto de membresía, cuando se hiciera realidad, sustituiría el sentido de pertenencia a un lugar con un sentido de pertenencia a un comunidad, incluso si esa comunidad fuera mayoritariamente virtual. El sentido de pertenencia es algo que los humanos necesitan si quieren comprometerse con algo más que un simple egoísmo. Las familias y las empresas familiares saben algo sobre el sentido de pertenencia y la fuerza motivadora del orgullo colectivo en la tradición familiar, así como sobre las responsabilidades que conlleva la pertenencia. Las familias, en el mejor de los casos, son comunidades que se basan en la confianza mutua. Si se pudiera ampliar la familia para incluir a los principales colaboradores, el sentido de pertenencia sería inclusivo como es debido. Sin un verdadero sentido de pertenencia, la virtualidad parece un estado muy precario y una base peligrosa para la siguiente fase del capitalismo, sean cuales sean las ventajas económicas y tecnológicas.

El dilema de la sociedad

Una economía que añade valor a través de la información, las ideas y la inteligencia —la economía de las tres I— ofrece una salida al aparente choque entre el crecimiento material y la erosión ambiental. La información, las ideas y la inteligencia consumen pocos de los recursos terrestres. La virtualidad rediseñará nuestras ciudades con menos rascacielos y menos personas que viajan diariamente al trabajo, creando un mundo más silencioso y quizás más amable. Nuestras aspiraciones de crecimiento en una economía de tres I serían cada vez más una cuestión de la mente que del cuerpo. Los sectores en crecimiento serían la educación en todas sus diversas formas, la atención médica, las artes y el entretenimiento, el ocio, los viajes y los deportes. Como muestran las estadísticas económicas, el nuevo crecimiento ya se está produciendo y las organizaciones que lo ofrecen suelen ser pequeños grupos de colegas unidos por la confianza mutua. Las empresas pequeñas y en crecimiento suelen atender a los jóvenes de hoy en día, que aspiran a mejores sistemas de música y ordenadores en lugar de a coches más rápidos o ropa más llamativa. La generación más joven también disfruta de trabajar en las organizaciones nuevas y más libres.

Sin embargo, no todas las personas lo hacen. Si la economía de las Tres I quiere despegar en el Primer Mundo y, por lo tanto, dar la esperanza de un futuro sostenible a los demás, todos tienen que poder participar. Actualmente, en todos los países del Primer Mundo hay una subclase en crecimiento que sabe poco de los conceptos detrás de la Economía de las Tres I. Para los miembros de esa subclase, esos conceptos son una broma. Quieren hamburguesas y calefacción, no ordenadores. A corto plazo, tal vez, se les debería ayudar con las hamburguesas y la calefacción, pero también necesitan que les echen una mano en la economía de las Tres I. La virtualidad será una receta para una sociedad dividida a menos que ayudemos a todos, y una sociedad dividida no sobrevivirá por mucho tiempo. Tenemos que aprender del presente para garantizar nuestro futuro, en lugar de tomar prestado del futuro para garantizar nuestro presente, como hacen la mayoría de los países en la actualidad.

Todo el mundo tiene algo que aportar a la economía de las tres I. No hay ningún grupo al que no se pueda enseñar. El talento de una forma u otra existe en todos los seres humanos; solo hay que detectarlo y desarrollarlo. Naturalmente, la educación temprana es crucial, pero nuestro futuro no debe determinarse cuando tengamos 16 años. El trabajo puede ser un gran laboratorio de aprendizaje y, por lo tanto, las organizaciones tienen una de las claves del futuro de la sociedad. Pero si concentran sus esfuerzos únicamente en sus miembros principales, desperdiciarán esa llave. ¿Quién más ayudará a los que están fuera de la organización: los independientes, los que trabajan a tiempo parcial y los pequeños contratistas y proveedores?

En la Unión Europea, la mitad de la fuerza laboral disponible ya está fuera de la organización, no tiene trabajos a tiempo completo. Si las organizaciones no adoptan el concepto de familia lejana e incluyen a sus trabajadores asociados en los planes para sus activos humanos, la fuerza laboral se volverá cada vez más inútil para ellas y para ellas mismas. Si una organización basada en la confianza significa confianza para algunos y el viejo contrato instrumental para los menos capaces, entonces la confianza se convertirá en una mala palabra, en sinónimo de egoísmo. Algunos ven a la fuerza laboral periférica como responsabilidad del gobierno: formar, emplear o, si todo lo demás fracasa, apoyar. Sin embargo, los gobiernos tienen sus límites. Pueden aprobar leyes, pueden regular y, a veces, pueden encontrar dinero para empoderar a otros; pero no pueden ni deben intentar hacerlo todo por sí mismos. Necesitan la ayuda del resto de la sociedad.

La esperanza de futuro que encierra la organización virtual acabará en desilusión, a menos que podamos movilizar a la sociedad para que piense más allá de sí misma y se salve a sí misma. Los gobiernos en una democracia solo pueden actuar tan rápido como los líderes de opinión de la sociedad. Los negocios siempre han sido los principales líderes de opinión, pero si los negocios se ocupan exclusivamente de sus propios asuntos o si llevan la virtualidad a los extremos y se convierten en un mero corredor o caja de contratos, entonces le habrá fallado a la sociedad. Al final, su búsqueda de riqueza habrá destruido la riqueza.