Liderazgo de triple fuerza

Hace una década, Coca-Cola se enfrentó a una gran crisis en el sur de la India. El gobierno y varias ONG se opusieron tan rotundamente a su consumo de agua que se prohibió la producción de refrescos en la región. La empresa utiliza agua no solo en la propia bebida, sino también en el proceso de fabricación. Preparar un litro de Coca-Cola consumió más de tres litros de agua.

En respuesta, Coca-Cola recurrió a una persona ajena para desarrollar una estrategia de gestión sostenible del agua y nombró a Jeff Seabright como director de su recién creado departamento de Medio Ambiente y Recursos Hídricos. Aunque trabajó brevemente como vicepresidente de planificación política en Texaco, Seabright era relativamente nuevo en el sector privado, ya que tenía una amplia experiencia política y diplomática en el Servicio Exterior, el Senado de los Estados Unidos, la USAID y el Grupo de Trabajo sobre el Cambio Climático de la Casa Blanca del presidente Clinton.

Para presentar argumentos comerciales concretos a favor de la conservación del agua, Seabright encargó un mapa del sistema de información geográfica (SIG), una herramienta que las agencias medioambientales conocen. Mostró que el 39% de las plantas de Coca-Cola estaban ubicadas en las zonas con más estrés hídrico del mundo, precisamente los lugares en los que la empresa esperaba la mayor parte del crecimiento futuro.

Luego pidió a la empresa de recursos naturales Rio Tinto que adaptara un proceso de análisis de los riesgos del agua para las 20 unidades de negocio de Coca-Cola. A los directores de unidad se les presentaron datos de seis meses en una reunión de dos días. «Esto es lo que le dicen los operadores de su planta sobre sus desafíos relacionados con el agua», les dijo Seabright. Con los datos, desarrolló modelos de riesgo hídrico para cada unidad, que agrupó en un modelo de riesgo global para toda la empresa, con recomendaciones sobre la gestión de cuencas hidrográficas, la participación de la comunidad y otras recomendaciones de mitigación de riesgos.

Era la primera vez que los líderes de Coca-Cola veían un trabajo tan exhaustivo y disciplinado sobre los recursos naturales que consume su empresa. Los convenció de dar a Seabright un presupuesto para varias iniciativas de sostenibilidad del agua. Luego estableció proyectos conjuntos con USAID y relaciones con organizaciones sin fines de lucro que antes eran conflictivas, como Greenpeace y el Fondo Mundial para la Naturaleza.

Hoy en día, la empresa solo utiliza dos litros de agua para producir un litro de Coca-Cola. Está a un 52% de camino para cumplir su objetivo de neutralidad hídrica para 2020 y las ONG y los gobiernos internacionales lo consideran líder del sector en esta área.

Jeff Seabright es una raza poco común: un líder con tres puntos fuertes distintos. Él personifica lo que el profesor de la Escuela de Gobierno Kennedy Joseph Nye llamó un «atleta trisectorial», alguien que puede «participar y colaborar en los sectores privado, público y social». Basándose en su experiencia intersectorial, Seabright puede apreciar las necesidades, las aspiraciones y los incentivos de las personas de los tres sectores y hablar su idioma.

Si su experiencia y enfoque son poco frecuentes, los tipos de desafíos que pueden ayudar a abordar no son: gestionar las restricciones de recursos, controlar los costes de la atención médica, formar a la fuerza laboral del siglo XXI, desarrollar e implementar tecnologías de redes inteligentes y urbanización inteligente, estabilizar los sistemas financieros para fomentar el crecimiento económico sostenible. Estos problemas «solo pueden… resolverse con lo que yo llamo el triángulo dorado en acción», ha observado Muhtar Kent, actual presidente y director ejecutivo de Coca-Cola; esto significa que «el gobierno, las empresas y la sociedad civil colaboran, trabajan juntos para ofrecer… soluciones duraderas y sostenibles».

Sin embargo, a medida que los líderes trisectoriales necesarios para abordar estos desafíos son cada vez más valiosos, también son cada vez más difíciles de desarrollar, especialmente en los Estados Unidos, debido a la creciente disparidad entre los ingresos de las empresas, el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro; al oneroso proceso de confirmación de los altos puestos gubernamentales; y a los diferentes incentivos y culturas de los tres sectores.

Es lamentable, porque nuestras investigaciones sugieren que las personas que han tenido éxito en cruzar sectores han tenido una notable carrera como líderes. Hemos entrevistado a más de 100 líderes trisectoriales en todo el mundo. Muy pocos utilizan ese término exacto, pero muchos se reconocieron a sí mismos y a otros cuando describimos la inusual combinación de habilidades, motivos y trayectorias profesionales que caracteriza a los líderes trisectoriales. David Bradley, propietario de Atlantic Media (empresa matriz del Atlántico revista), lo resumió mejor, después de que le ofreciéramos una lista de ejemplos: «Oh», dijo, «esas personas han tenido carreras brillantes. De eso es de lo que habla realmente, de carreras brillantes».

Los caminos hacia el liderazgo trisectorial

Los líderes trisectoriales han estado entre las personas más importantes e influyentes de su tiempo. De hecho, durante la mayor parte de su historia, los Estados Unidos han tenido

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Bradley es una de las personas más influyentes de Washington, DC, pero nunca ha trabajado para el gobierno federal (ni para ningún gobierno). Desde su oficina de Watergate con vistas al río Potomac y a Georgetown, rápidamente afirmó que esto lo descalifica como líder trisectorial. No estamos de acuerdo. Al igual que Seabright, Bradley es uno tanto en espíritu como en impacto. Fundó el Consejo Ejecutivo Corporativo, el Consejo Asesor y, con su esposa, la fundación filantrópica CityBridge antes de dirigir Atlantic Media.

Los líderes trisectoriales se distinguen tanto por la mentalidad como por la experiencia. De nuestras entrevistas sacamos seis habilidades (las consideramos «el ADN del líder trisectorial») que diferencian a estas personas. Analicémoslos uno por uno.

1. Equilibrando motivos contrapuestos

Los líderes trisectoriales exitosos encuentran formas de perseguir objetivos profesionales superpuestos y potencialmente conflictivos. La mayoría se preocupa en algún momento por la creación de riqueza para ellos y sus familias, que asocian con el sector privado. También aspiran a ocupar puestos de influencia, impacto y liderazgo a gran escala, lo que los lleva al servicio gubernamental. Y por lo general tienen un fuerte sentido de la misión, el objetivo principal de las organizaciones sin fines de lucro.

Detrás de estos diversos motivos está el deseo de crear lo que Nye llama «valor público», que muchos en el gobierno consideran el objetivo de las políticas públicas, del mismo modo que el valor accionarial se ha convertido en el objetivo de las empresas. Diana Farrell, que interrumpió una exitosa carrera en McKinsey para pasar dos tumultuosos años como diputada de Larry Summers en el Consejo Económico Nacional de la Casa Blanca, dice: «Antes de ir a la Casa Blanca, no creo que me hubiera gustado lo guay que es, lo interesantes que son los temas, lo mucho que importan, cómo se despierta cada mañana diciendo: ‘Hacer esto bien es importante’. Hay algo en lo que hace el gobierno que tiene que ver con las vidas en juego».

Pero los líderes trisectoriales «pueden contribuir al valor público sea cual sea el sector en el que trabajen», explica Nye. «Transmiten ese sentido entre los sectores». Tomemos como ejemplo a Ian Solomon, ahora director ejecutivo estadounidense del Banco Mundial, cuya carrera hasta ahora ha incluido períodos en McKinsey, la Zona de Empoderamiento del Alto Manhattan, la Facultad de Derecho de Yale (donde fue decano asociado), el Senado y el Departamento del Tesoro. Dice que cuando toma decisiones profesionales, le preocupa menos el sector en el que trabajar que los problemas que quiere resolver. Por ejemplo, le interesa abordar el desafío del acceso a la energía en el África subsahariana y cree que el sector privado puede influir en ese problema, junto con los sectores público y sin fines de lucro.

Solomon también reconoce que siente la necesidad de equilibrar su compromiso con el servicio público con las exigencias financieras de una familia en crecimiento. La generación de ingresos, dice, está aumentando en su lista de prioridades.

Los líderes trisectoriales se distinguen tanto por la mentalidad como por la experiencia. Por lo general, tienen un fuerte sentido de la misión.

La mayoría de los líderes trisectoriales son, entonces, lo que el profesor de Wharton Adam Grant, en Dar y recibir, llama a «otros donantes», más idealistas que los puramente egoístas, más pragmáticos que los totalmente desinteresados. Esta combinación de idealismo y pragmatismo, sugiere Grant, explica su desproporcionado éxito e impacto profesionales. Como sostuvo Bill Gates en el Foro Económico Mundial de 2008: «Un motor híbrido de interés propio y preocupación por los demás sirve a un círculo de personas mucho más amplio del que se puede alcanzar solo con el interés propio o la preocupación».

2. Adquirir habilidades transferibles

Los ejecutivos de negocios se destacan en la asignación de los escasos recursos para aprovechar atractivas oportunidades de mercado. Los funcionarios del gobierno unen intereses contrapuestos para crear marcos legales y políticos en beneficio del público. Los líderes de las organizaciones sin fines de lucro suelen centrar sus recursos más limitados, sus horizontes temporales más largos y su mayor libertad operativa en idear formas creativas de promover el bien social. Cuando pasan de un sector a otro, los líderes trisectoriales adquieren elementos de los tres conjuntos de habilidades y, a medida que aplican su creciente variedad de herramientas y tácticas a los nuevos desafíos, refuerzan su capacidad de trabajar de forma eficaz en todos los sectores.

En 2009, por ejemplo, cuando el presidente Obama contrató a Steve Rattner, su «zar de los coches», para supervisar el rescate de la industria automotriz, Rattner descubrió que lo que había aprendido tanto en la banca de inversión como en el periodismo era directamente relevante, aunque no de la manera esperada. «No me contrataron para el trabajo de automóviles por mi experiencia en el automóvil, que era precisamente nula, ni simplemente por mis habilidades financieras y de reestructuración», explica. «Me contrataron porque tenía suficientes habilidades financieras y la ventaja de conocer el sistema político. Había dedicado tiempo al periodismo, a los centros de estudios, a la política. Por eso me querían, porque pensaban que podía resolver esta serie de temas delicados».

Cuando Seabright creó los mapas del SIG para la dirección de Coca-Cola, hizo un uso hábil de las habilidades que había aprendido durante sus días en el Senado al observar cómo el secretario de Defensa, Caspar Weinberger, impulsó a los legisladores del Capitolio a tomar medidas políticas. Esta capacidad de reconocer similitudes en situaciones aparentemente desconectadas es un atributo importante de los líderes trisectoriales.

3. Desarrollando la inteligencia contextual

Para seleccionar y aplicar las herramientas de su repertorio, los líderes trisectoriales no solo deben ver los paralelismos entre los sectores, sino también evaluar con precisión las diferencias en el contexto y traducirlas en todos ellos. Varios pensadores gubernamentales y empresariales definen esta habilidad como «inteligencia contextual».

Seabright demostró inteligencia contextual cuando decidió presentar el problema de la escasez de agua no como un riesgo ambiental sino como un riesgo estratégico y operativo para Coca-Cola. También sabía cómo funcionaba la burocracia de USAID, a qué incentivos respondía cada parte (los requisitos finales de Coca-Cola, la misión de sostenibilidad de las organizaciones sin fines de lucro, las necesidades de los electores de USAID) y los beneficios que cada organización podía aportar al esfuerzo (el Fondo Mundial para la Naturaleza, por ejemplo, tenía la experiencia decisiva que Coca-Cola necesitaba).

Jay Cowles, anteriormente presidente de Cowles Media y ahora presidente de Unity Avenue Associates, una firma de asuntos públicos y cabildeo, también se basó en un amplio conocimiento de los incentivos de los diferentes ámbitos para abordar el desafío de financiar las mejoras de carreteras y puentes en el área de Minneapolis y St. Paul. Era un problema tan difícil de resolver que, incluso después del derrumbe del puente de la I-35W en agosto de 2007, en el que murieron 13 personas e hirió a 145, el gobernador vetó la ley para aumentar los impuestos para la reparación de la infraestructura. Al eterno desafío de persuadir a los legisladores estatales de que recaudaran ingresos para proyectos a largo plazo, se sumó el abismo entre las propias ciudades: aunque estaban conectadas físicamente por una red de carreteras y puentes, estaban a kilómetros de distancia.

Cowles, residente de St. Paul que creció en Minneapolis, se unió a un consultor de McKinsey y al director ejecutivo de la Fundación McKnight para lanzar el Proyecto Itasca, sin fines de lucro, con el fin de fomentar el compromiso cívico entre las empresas de la zona. Contrataron a más de 50 líderes empresariales y los unieron a los legisladores estatales para centrar las dos ciudades en crear una competitividad global conjunta a largo plazo, en lugar de competir entre sí. Estos esfuerzos se concretaron en febrero de 2008, cuando seis republicanos y 84 demócratas constituyeron la supermayoría necesaria para anular el veto del gobernador.

4. Forjando un hilo intelectual

Muchos líderes trisectoriales se concentran en un tema o tema en particular a lo largo del tiempo, adquiriendo experiencia en la materia en el proceso. Desarrollar y aplicar un hilo intelectual en todos los sectores les da la capacidad de entender los principios subyacentes y de superar algunas de las limitaciones a las que se enfrentan los líderes de un solo sector cuando se enfrentan a cuestiones intersectoriales.

Julius Genachowski desarrolló ese hilo conductor a lo largo de su carrera, que comenzó como miembro del Congreso, secretario del Tribunal Supremo y abogado principal del presidente de la Comisión Federal de Comunicaciones, Reed Hundt. Luego pasó más de una década en el sector privado, ayudando a InteractiveCorp de Barry Diller, una empresa pionera de Internet y medios de comunicación que era propietaria y operadora de Expedia, Ticketmaster y USA Network. «Cuando regresé a la FCC en 2009, como presidente», dice, «había experimentado el efecto transformador que la nueva tecnología puede tener en muchos campos de la vida. Por ejemplo, una de nuestras empresas, Expedia, transformó el mercado de viajes. Y quería asegurarme de que la FCC tuviera ese impacto en la innovación y la productividad».

A lo largo de una carrera, los líderes trisectoriales buscan fortalecer sus hilos intelectuales mediante la educación formal, la formación profesional o la investigación en una organización sin fines de lucro. Lael Brainard, por ejemplo, actualmente subsecretaria de Asuntos Internacionales del Departamento del Tesoro, regresó a la Brookings Institution entre períodos en el gobierno. Al negociar con sus homólogos internacionales, dice, puede darse cuenta cuáles tienen una base intelectual y cuáles no. Es útil, añade, saber de dónde vienen sus homólogos: ¿Tienen un modelo conceptual del funcionamiento de los mercados financieros y de la forma en que las políticas fiscales y monetarias interactúan con esos mercados? ¿En qué es su experiencia específica?

Un hilo intelectual refuerza la credibilidad de los líderes trisectoriales y su capacidad para cruzar los sectores, lo que aumenta su eficacia. Carol Browner desarrolló su experiencia medioambiental mientras trabajaba en el grupo de presión popular Citizen Action, como directora legislativa del entonces senador Al Gore, como directora del Departamento de Regulación Ambiental de Florida, como administradora de la Agencia de Protección Ambiental bajo la presidencia de Clinton, como socia de la consultora Albright Stonebridge y como asistente del presidente Obama para políticas de energía y cambio climático. «La experiencia desde el punto de vista popular, legislativo, administrativo y empresarial me ha permitido entender la forma en que estos sectores abordan los desafíos a los que se enfrentan», afirma Browner. «Considero que cada sector es una parte importante de la ecuación a la hora de abordar las políticas medioambientales y energéticas».

5. Creación de redes integradas

Cuando preguntamos a la gente: «¿Cómo acabó cruzando sectores? ¿Qué despertó su interés?» La mayoría de las veces dicen que un mentor, un colega o un amigo los llevó a su nuevo puesto. Las redes pueden ser esenciales para cualquier carrera, pero dado que los directores de contratación rara vez buscan talento fuera de sus propios sectores, las redes son aún más importantes para las carreras trisectoriales.

«El primer trabajo fue el único que solicité», dice John Berry al reflexionar sobre su camino desde el gobierno estatal hasta el Congreso, los Departamentos del Tesoro e Interior, el Zoológico Nacional, la Fundación Nacional de Pesca y Vida Silvestre y su puesto como director del departamento de personal del gobierno federal. «Pero hay una especie de casualidad estructurada en el resto de mi carrera: personas que tuvieron un desafío, que me conocieron, que confiaron en mí, que trabajaron conmigo en algún tema antes».

Los líderes trisectoriales dependen de sus redes integradas para crear equipos de liderazgo y convocar a los diversos grupos que pueden abordar y resolver problemas trisectoriales complicados. El exsecretario del Tesoro Hank Paulson, por ejemplo, tiene un interés de larga data en la preservación de la vida silvestre, lo que lo llevó a impulsar los programas de filantropía corporativa en Goldman Sachs y, finalmente, a convertirse en presidente de Nature Conservancy, donde recurrió a sus redes bien desarrolladas para promover su misión medioambiental. Al reunir a grupos influyentes (directores ejecutivos, gobernadores, alcaldes, directores de agencias de conservación) de todos los sectores y de los Estados Unidos, América Latina y China, ha creado foros mundiales en los que los líderes debaten y toman medidas sobre temas ambientales.

Browner señala que para las personas que ingresan al servicio gubernamental desde el ámbito privado o sin fines de lucro, las redes pueden ser un salvavidas cuando las cosas se ponen más difíciles de lo esperado. David Hayes puede dar fe de ello. Menos de un año después de empezar un nuevo puesto como subsecretario del Interior, se enfrentó a una de las peores crisis de su historia o de la de cualquier departamento: el derrame de petróleo de Deepwater Horizon, que se prolongó durante la primavera y el verano de 2010. Como funcionario encargado de coordinar la respuesta del gobierno a la crisis, recurrió a su propia red integrada, que había desarrollado durante décadas como abogado medioambiental en grandes empresas y como miembro del consejo de administración de varias ONG medioambientales.

Hayes recuerda: «Era la situación más compleja a la que había tenido que enfrentarme, pero tenía una ventaja. Había trabajado en el sector empresarial y en el sector sin fines de lucro. Conocía a muchas de las personas de esos sectores y las que no conocía las podía entender rápidamente. Podría ponerme en su lugar, lo que me dio una ventaja en nuestra lucha por resolver la crisis». Finalmente, el Deepwater Horizon Oil Spill Trust y sus otras iniciativas permitieron a las distintas partes resolver la crisis inmediata en el Golfo, y Hayes pudo volver a centrarse en los 70 000 empleados del Departamento del Interior que trabajaban para él.

6. Mantener una mente preparada

En nuestras entrevistas siempre preguntamos: «¿Se propuso ser un líder trisectorial o simplemente sucedió?» Casi todo el mundo dice que fue lo último. Bob Hormats, exvicepresidente de Goldman Sachs y profesor visitante de Princeton que actualmente es subsecretario de Crecimiento Económico, Energía y Medio Ambiente del Departamento de Estado, es típico al decir que «prácticamente nada» de su carrera estaba planificada. Pero añade una observación crucial: «Creo en el famoso dicho de Louis Pasteur: «En el campo de la observación, el azar solo favorece a la mente preparada». Este tipo de carrera requiere una mente preparada».

Desde el punto de vista más práctico, muchos líderes trisectoriales hablan de la necesidad de prepararse financieramente para poder darse el lujo de decir que sí cuando el presidente llame. También están preparados y dispuestos a desviarse significativamente del camino conocido para aprovechar las oportunidades que ampliarán su experiencia y sus habilidades en todos los sectores y para correr los riesgos que ello conlleva.

Tras haber dedicado su carrera al servicio público, al principio Seabright se mostró muy escéptico a la hora de trabajar para Texaco; entonces fue miembro de la Coalición Mundial por el Clima, que se oponía a tomar medidas para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. Solo cuando Texaco accedió a la solicitud de Seabright de abandonar la coalición, se convenció de que podía hacer más para promover sus preocupaciones ambientales uniéndose a la empresa que permaneciendo en el gobierno. Sin embargo, seguía preocupándose por el riesgo de abandonar sus principios, sobre todo porque sus antiguos colegas lo reprendían por ello. Se necesita posesión de sí mismo para enfrentarse a la desaprobación de los compañeros y seguir un rumbo inexplorado.

Diana Farrell capta esta idea cuando aconseja a los estudiantes universitarios y de posgrado que elijan un camino poco convencional. «No piense en su trabajo en términos de lo que hará dentro de 20 o 30 años», dice, «porque no tendrá ni idea. Piénselo en términos del conjunto de habilidades, capacidades, valores, experiencias e impacto que desea desde el principio. Defina el marco de referencia que quiere tener para las cosas del futuro y prepárese para las oportunidades que se presenten».

Como los directores de contratación rara vez buscan talento fuera de sus propios sectores, las redes son especialmente vitales para las carreras trisectoriales.

Cómo podemos desarrollar más líderes trisectoriales

Lo que está claro en la generación más joven de líderes trisectoriales —Sheryl Sandberg con 43 años; Aneesh Chopra, Bob Kocher e Ian Solomon con 41— es que tienen algo de prisa. Quieren desarrollar carreras exitosas y contribuir a las políticas públicas y sociales sin esperar a terminar una carrera en un sector, como lo han hecho Bill Clinton y Bill Gates, por ejemplo. Si queremos que estas personas prosperen y cumplan sus aspiraciones, necesitamos un nuevo ecosistema que permita lo que Chopra, el exdirector de tecnología de los Estados Unidos, denomina «participación sin fricciones».

Es una tarea difícil, sobre todo en los Estados Unidos, porque la fricción entre los tres sectores probablemente esté en su punto más alto. Las animosidades culturales pueden ser fuertes, como descubrió Seabright. Tenga en cuenta cuántos ejecutivos de negocios ven al gobierno como burocrático e inepto y a las ONG como ineficaces e ineficientes; cuántos en el gobierno ven a los ejecutivos de negocios como que quieren ganar todo el dinero que puedan, lo más rápido que puedan y sean cuales sean las consecuencias; y cuántos en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro piensan que ni las empresas ni el gobierno se preocupan realmente por los desfavorecidos de la sociedad o por construir un futuro global sostenible.

Tenga en cuenta también las barreras sistémicas: los obstáculos que representa para los miembros del sector privado el arduo y aparentemente caprichoso proceso de confirmación del gobierno; el nivel de transparencia y escrutinio público que implica el servicio público; la enorme y creciente disparidad salarial entre el sector privado y el gobierno y el sector social; los diferentes conocimientos y habilidades que requiere cada sector; el posible daño a una carrera si cambia de sector; y la enorme dificultad de enterarse de las oportunidades profesionales intersectoriales. Como observa el profesor de la Escuela Kennedy, John Donahue: «El gobierno es impermeable y los negocios son pegajosos».

No estamos sugiriendo que sea posible ni deseable eliminar todas las barreras culturales y estructurales entre los sectores, por más práctico que sea para los líderes trisectoriales. Al fin y al cabo, las empresas tienen que priorizar los ingresos y los beneficios; las ONG valoran, con razón, la misión por encima de la eficiencia; el gobierno debe funcionar mediante el compromiso. Y no todos los líderes que cruzan las fronteras del sector crean valor público. Pero creemos que, como sociedad, debemos encontrar formas de ayudar a las personas de buena voluntad apasionadas, comprometidas y creativas en su intento de desarrollar carreras extraordinarias que aborden los problemas más difíciles del mundo.

Para desarrollar a los líderes trisectoriales, tenemos que adoptar un enfoque de ciclo vital: crear programas que les den una base intelectual desde el principio y vías prácticas que les permitan pasar de un sector a otro a lo largo de sus carreras sin ralentizar su impulso hacia adelante.

Para desarrollar a los líderes trisectoriales, necesitamos vías prácticas que les permitan pasar de un sector a otro sin ralentizar su impulso de avance.

Desde el principio.

Las aspiraciones de los líderes trisectoriales son tanto un desafío como una oportunidad para las instituciones académicas que dan a muchos de ellos las bases de sus carreras. Bastantes líderes de las principales escuelas de posgrado en negocios y políticas públicas saben que pueden y deben hacer más para mejorar sus programas de titulación conjunta a fin de identificar y satisfacer las necesidades de desarrollo de los futuros líderes trisectoriales.

Los empleadores del sector privado tienen la misma responsabilidad que, tomando prestada la declaración de objetivos de McKinsey, buscan atraer, desarrollar, entusiasmar y retener talentos excepcionales. Muchas empresas de servicios profesionales de consultoría, derecho e incluso TI (como IBM) ya cuentan con programas de formación sólidos que enseñan no solo a realizar las tareas en cuestión, sino también a entender la cultura y los valores de los distintos clientes. Estas organizaciones pueden hacer más para desarrollar líderes trisectoriales incorporando expresamente las preocupaciones intersectoriales en sus programas de formación y tutoría y rotando sistemáticamente a sus profesionales mediante compromisos con clientes privados, públicos y sin fines de lucro. Otras empresas, como General Electric, Google, Facebook, PepsiCo, Pfizer y Boeing, y las principales organizaciones sin fines de lucro, como las fundaciones Gates, Ford y Packard, también deberían tratar de integrar los principios del liderazgo trisectorial en sus programas de formación y desarrollo del talento.

Los aspirantes a líderes trisectoriales se beneficiarían de trabajar pronto, en los que pudieran hacerse una idea de cada sector y de los temas que afectan a los tres. Las instituciones que tienen vínculos con los tres sectores —como Teach For America y su homóloga internacional, Teach For All, que opera en más de 20 países— son un punto de partida ideal. Se podrían crear variaciones en el modelo de la TFA en otros sectores (la atención médica, las microfinanzas, la energía, las ciudades inteligentes, la distribución de alimentos) o quizás se podría crear un único cuerpo trisectorial nacional. De cualquier manera, deberían identificarse las combinaciones de emprendedores sociales, patrocinadores empresariales y apoyo gubernamental que podrían dar vida a un cuerpo así.

A mitad de su carrera.

Creemos que las personas que necesitan adquirir experiencia trisectorial sin ralentizar el progreso de sus carreras serían las que más se beneficiarían de las becas, asociaciones y conferencias que pudieran ponerlas en contacto con oportunidades de tutoría, comunidades virtuales y tradicionales y los canales de comunicación pertinentes para defender sus ideas ante un público objetivo.

Los Estados Unidos ya tienen bastantes programas de este tipo y cada año se ponen en marcha más. Además de los becarios de la Casa Blanca desde hace mucho tiempo, ahora tenemos becarios presidenciales de innovación; organizaciones sin fines de lucro como Fuse Corps, Code for America y Coro; e iniciativas privadas, como el Cuerpo de Servicios Corporativos de IBM, en el que 500 IBM cada año son enviados en equipos interfuncionales a trabajar en ciudades, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro. «Los ejecutivos y los empleados de IBM con alto potencial que siguen el programa CSC han indicado que tienen más probabilidades de terminar sus carreras en IBM y que han desarrollado habilidades nuevas, tangibles y relevantes para la empresa que han mejorado su productividad y su desarrollo de liderazgo», afirma Stanley Litow, vicepresidente de Asuntos Corporativos y Ciudadanía Corporativa de IBM, que ayudó a desarrollar el programa CSC. «Estas habilidades solo pueden aprenderse y reforzarse trabajando en proyectos de equipo de alta prioridad junto con líderes gubernamentales y sin fines de lucro».

A medida que programas como estos proliferen, crezcan y se complementen con programas de educación ejecutiva y desarrollo profesional a mitad de carrera, podemos esperar que surjan más líderes trisectoriales.

En la cima.

Estamos convencidos de que, a medida que las organizaciones se enfrenten cada vez más a desafíos que ningún sector puede abordar por sí solo, sentirán la necesidad, como lo ha hecho Google, de contratar líderes trisectoriales para los altos puestos. El presidente ejecutivo de Google, Eric Schmidt, contrató recientemente a Jared Cohen, de la unidad de planificación política del Departamento de Estado, para dirigir Google Ideas, el «centro de reflexión y acción» interno de la empresa dedicado a explorar cómo la tecnología puede ayudar a las personas que se enfrentan a conflictos, inestabilidad política o represión. Y Douglas Smith, subsecretario del sector privado del Departamento de Seguridad Nacional, está incorporando talentos de alto nivel del sector privado al gobierno a través de bolsas de gestión. Ha sido pionero en el Programa de Ejecutivos Cedidos, que brinda a los expertos en la materia la oportunidad de trabajar temporalmente o tomarse un año sabático en el DHS.

Smith describe un ejemplo reciente de este programa en funcionamiento: «Llamamos al CEO de UPS y le preguntamos si podía ayudarnos a desarrollar nuestra estrategia de cadena de suministro global y, cuando nos dimos cuenta, nombraron a un veterano de 27 años en UPS para la sede del DHS para que nos ayudara a solucionar este problema. No fue solo el DHS el que se benefició del préstamo: la apertura de UPS a los traslados de ejecutivos le ha dado a la empresa una visión enorme de la relación entre las cuestiones de seguridad nacional y su modelo de negocio.

Sin embargo, la eficacia de las misiones temporales tiene un límite, por lo que creemos que las empresas deben incorporar la experiencia trisectorial en sus programas de desarrollo del talento en todos los niveles. Proporcionárselo a quienes estén en la fila para dirigir sus organizaciones dentro de cinco a 10 años debería ser una de las principales prioridades para los directores ejecutivos y líderes de las unidades de negocio que se enfrentan a desafíos trisectoriales, y sospechamos que son prácticamente todos. Es inspirador conocer a personas excepcionales que están desarrollando carreras brillantes dedicadas a resolver algunos de los problemas más apremiantes de la sociedad. Pero es preocupante ver lo pocas personas así que hay. Está claro que el líder trisectorial no es el modelo predominante en los Estados Unidos o Europa; esto podría convertirse rápidamente en una fuente de desventaja económica mundial para ellos, a medida que China, Brasil, Singapur y otros países, en proceso de adoptar diversas formas del llamado capitalismo de estado, adopten el concepto. Si quieren abordar sus desafíos más fundamentales, las empresas, el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro deberían actuar ahora y de manera concertada para hacer lo mismo.